Rola HR w fuzjach i przejęciach

Jak omówiono w moim poprzednim artykule dotyczącym ścieżek kariery w HR, istnieją wyspecjalizowani specjaliści HR ds. fuzji i przejęć. Do ich obowiązków należą:

• Proces badania należytej staranności: Przeprowadzanie badania należytej staranności w zakresie zasobów ludzkich potencjalnych celów przejęcia, w tym przegląd planów świadczeń pracowniczych, wynagrodzeń i praktyk zarządzania wynikami pracy.
• Planowanie zatrudnienia: Opracowywanie planów zatrudnienia uwzględniających wpływ transakcji na pracowników, w tym identyfikowanie nadwyżek zatrudnienia, strategii retencji, kluczowych pracowników i planów rozwoju talentów.
• Zgodność z przepisami: Zapewnianie zgodności z przepisami prawa i regulacjami związanymi z HR, w tym dotyczącymi świadczeń, wynagrodzeń i stosunków pracy.
• Komunikacja z pracownikami: Komunikowanie pracownikom informacji o transakcji, w tym o jej wpływie na ich stanowiska i świadczenia, oraz odpowiadanie na pytania i wątpliwości.
• Zarządzanie zmianą: Zarządzanie procesem zmian, w tym reagowanie na opór wobec zmian, komunikowanie korzyści wynikających z transakcji oraz kształtowanie kultury integracji.
• Integracja kulturowa: Identyfikowanie i harmonizowanie kultur obu organizacji.
• Integracja HR po fuzji: Nadzorowanie integracji systemów, polityk i praktyk HR po zakończeniu transakcji, w tym zapewnienie pracownikom płynnego przejścia.

Niezależnie od tego, czy chodzi o HR ds. fuzji i przejęć, czy o dział HR pracujący nad fuzją lub przejęciem, oba te obszary powinny być silnie zaangażowane od początku do końca i ściśle współpracować z innymi członkami kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Etapy fuzji i przejęć oraz najlepsze praktyki

Sukces fuzji lub przejęcia nie jest gwarantowany. W zależności od tego, którym badaniom wierzyć, od 50 do 90% fuzji i przejęć nie przynosi oczekiwanej wartości.

Zapewnienie pracownikom płynnego przejścia przy minimalnych zakłóceniach ich codziennej rutyny nie jest łatwym zadaniem.

Jednak dzięki starannemu planowaniu i odpowiednim inicjatywom z zakresu zarządzania talentami można zapewnić pomyślną integrację w ramach fuzji lub przejęcia.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Badanie należytej staranności w zakresie HR

Przede wszystkim zadaniem HR jest dopilnowanie, aby przestrzegano wszystkich lokalnych przepisów i regulacji dotyczących działań związanych z fuzjami i przejęciami, odnoszących się do warunków zatrudnienia pracowników.

W niektórych jurysdykcjach istnieje obowiązek utrzymania dotychczasowych warunków zatrudnienia przejmowanych pracowników.

Zespół HR powinien znać wszystkie elementy warunków zatrudnienia, zasad i polityk dotyczących przejmowanych pracowników oraz mieć do nich dostęp.

W zależności od lokalnych przepisów obowiązujących w danym stanie lub kraju może być konieczne wyodrębnienie tych warunków zatrudnienia i/lub zaoferowanie podobnych świadczeń albo świadczeń o wyższej wartości.  

Może to doprowadzić do powstania dwóch różnych zestawów polityk i procedur dla pracowników, co jest koszmarem administracyjnym (uwierzcie mi, sam przez to przechodziłem wielokrotnie).

Najlepsza rada, jakiej mogę w tej kwestii udzielić, to przygotowanie macierzy przedstawiającej różne uprawnienia, z jasnym wskazaniem, jakie jest dane uprawnienie i kogo dotyczy.  

Umieszczenie wszystkich zestawów uprawnień w jednym miejscu ułatwi rozróżnienie poszczególnych grup i obsługę zapytań długo po zakończeniu fuzji lub przejęcia.

2. Kompleksowe planowanie zatrudnienia

W każdej organizacji, niczym w układance, wszystkie elementy muszą współgrać, aby wspólnie dążyć do realizacji szerszego celu.

Właśnie tutaj zastosowanie znajduje planowanie zatrudnienia.

Należy zebrać informacje dotyczące obu zespołów pracowników i przeanalizować, jak będą one pasować do nowej struktury organizacyjnej.

Jak wspomina Alex Link w swoim artykule dotyczącym planowania zatrudnienia, proces ten obejmuje analizę obecnego zespołu pracowników oraz ocenę ich umiejętności i możliwości.

Następnie opracowuje się strategie, aby zapewnić „właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie” w celu realizacji celów organizacji.

W pierwszym dniu fuzji lub przejęcia priorytetem jest zapewnienie wszystkim możliwości kontynuowania pracy (dostępu do poczty elektronicznej, danych osobowych w systemie itp.).

Jednak na długo wcześniej, na etapie poprzedzającym fuzję, zespół ds. fuzji i przejęcia oraz odpowiedni interesariusze powinni być zaangażowani w zapewnienie, że różne role będą harmonijnie funkcjonować po fuzji.

Aby to zrobić, zespoły kierownicze i HR powinny przeprowadzić analizę obu grup pracowników.

Ogólnie proces powinien wyglądać następująco:

1. Analiza—przegląd obecnej kadry pracowniczej
2. Prognozowanie—przewidywanie przyszłych potrzeb organizacji
3. Ocena—identyfikowanie potencjalnych luk między stanem obecnym a celami
4. Koncepcja—opracowanie strategii i struktury umożliwiających osiągnięcie celów
5. Realizacja—wdrażanie strategii i osiąganie celów.

Podczas przeprowadzania tego ćwiczenia widziałem, jak organizacje wykorzystywały swoją strukturę zaszeregowania jako podstawę kategoryzowania ról.

Pracownicy dołączający do organizacji są przypisywani do struktury zaszeregowania, a następnie firma prognozuje, jakie zasoby będą potrzebne.

Ważne jest, aby zachować przejrzystość co do zasad stosowanych w procesie zaszeregowania. Należy również umożliwić pracownikom zgłaszanie wszelkich problemów i rozwiązać je przed integracją.

Niektóre dotychczasowe procesy i procedury będą nadal wymagały obsługi do czasu, gdy nie będą już potrzebne. Należy je odnotować podczas procesu planowania zatrudnienia.

Na przykład, jeśli po pierwszym dniu pracy zespół finansowy dołączający do organizacji będzie nadal zobowiązany do raportowania na podstawie wcześniejszego procesu lub systemu, co się stanie, gdy nie będzie to już wymagane?

To właśnie tego rodzaju kwestie odróżniają planowanie zatrudnienia w ramach M&A od regularnego planowania zatrudnienia i przyczyniają się do ogólnej złożoności tego procesu.

Po zakończeniu etapu planowania zatrudnienia należy wyjaśnić pracownikom, jak w przyszłości zmienią się ich role.

Ważne jest, aby pracownicy mieli czas na przeanalizowanie swoich przyszłych ról i zespołów, a także wiedzieli, w jaki sposób zgłaszać wszelkie pytania.

Planowanie zatrudnienia jest trudnym procesem w normalnych warunkach, a w przypadku planowania zatrudnienia podczas M&A jest to jeszcze bardziej widoczne.

Jednak prawidłowo przeprowadzone pomoże ograniczyć odejścia pracowników, zapewnić sprawne funkcjonowanie procesów i procedur oraz zagwarantować, że organizacja osiągnie swoje ogólne cele.

3. Opracuj plan zarządzania zmianą

Jedno jest pewne w przypadku fuzji i przejęć: przyniosą one znaczące zmiany dla niektórych osób.

Dlatego właściwe zarządzanie zmianą ma kluczowe znaczenie dla powodzenia całej integracji i transformacji.

Gdy zmiana zostaje po raz pierwszy wprowadzona, początkową reakcją pracowników jest szok lub zaprzeczenie. Następnie, gdy rzeczywistość do nich dociera, pojawia się złość lub strach.

Gdy pracownicy pogodzą się z tym, co tracą — z wchłonięciem ich firmy lub odejściem od jej dotychczasowej wersji — zaczynają akceptować zmiany.

Po pełnym zaakceptowaniu zmiany pracownicy zaczną czuć się zaangażowani i przyjmą ją z aprobatą.

Jak widać powyżej, pracownicy przechodzą przez wiele emocji i etapów, a każdy z nich przechodzi przez nie we własnym tempie.

Rysunek 1 przedstawia wpływ „zarządzanej” i „niezarządzanej” zmiany w organizacjach.

Chociaż z czasem ludzie zaakceptują zmianę, różnice dotyczą sposobu, w jaki ją przyjmują, oraz stopnia ich długoterminowego zaangażowania.

Jeśli zmiana nie jest zarządzana, jej długoterminowe skutki mogą obejmować niski poziom zaangażowania pracowników, niskie morale, zdemotywowany personel i większą skalę odejść pracowników.

Uczestniczyłem w wielu procesach M&A i mogę potwierdzić znaczenie właściwego procesu zarządzania zmianą.

Na co należy zwrócić uwagę:

• Upewnij się, że wszyscy interesariusze są zaangażowani i świadomi planu zmian. Obejmuje to harmonogram oraz komunikat, który zostanie przekazany pracownikom, a także informację, kto go przekaże.
• Zapewnij pracownikom czas i przestrzeń na przyswojenie informacji. Po poinformowaniu ich pozwól im zdecydować, czy chcą zostać i pracować, czy wrócić do domu.
• Niezależnie od planu zawsze znajdą się „przeciwnicy”. Najlepiej zająć się nimi indywidualnie i rozwiązać wszelkie problemy, które mogą zgłaszać.
• Unikaj podejścia polegającego na „odkładaniu problemu na później”. Wszystkie kwestie powinny zostać omówione w sposób przejrzysty i wyczerpujący podczas „etapu przed M&A”. Niezastosowanie tego podejścia sprawi, że pracownik będzie sądził, iż jego problem zostanie rozwiązany w sposób dla niego satysfakcjonujący, choć zgodnie z zasadami i procedurami organizacji może to nawet nie być możliwe. Po M&A.
• Zaakceptuj fakt, że nie wszyscy będą zadowoleni z M&A i że przez pewien czas po jego przeprowadzeniu może wzrosnąć fluktuacja kadr.
• Upewnij się, że kierownictwo również zajmuje się pytaniami dotyczącymi M&A. Nie należy pozostawiać tego wyłącznie działowi HR, kierownictwo musi aktywnie uczestniczyć w odpowiadaniu na pytania i rozwiązywaniu problemów związanych z M&A. Jednolite stanowisko pomoże sprawnie przeprowadzić transformację.

Więcej doskonałych wskazówek dotyczących zarządzania zmianą można znaleźć w artykule Bree Garcii poświęconym zarządzaniu zmianą w HR.

4. Zachowaj przejrzystość i regularnie się komunikuj

Komunikacja ma kluczowe znaczenie dla powodzenia M&A.

Jak już wspomnieliśmy, pracownicy przechodzący przez M&A mogą doświadczać silnego stresu i niepokoju. Najlepszym sposobem na udzielenie im wsparcia jest otwarcie jasnych i przejrzystych kanałów komunikacji między zespołem kierowniczym a zespołem M&A.

Jak w przypadku większości kwestii, kluczowe znaczenie ma odpowiedni moment.

Należy unikać sytuacji, w której pracownicy dowiadują się o wszystkim za pośrednictwem innych kanałów (mediów, plotek itp.), ponieważ spowoduje to dodatkowy stres i niepokój.

Dlatego ważne jest, aby ludzie otrzymywali najważniejsze informacje w miarę pojawiania się kolejnych wydarzeń.

Podczas komunikowania informacji o M&A należy podkreślić jego przyczyny oraz to, w jaki sposób przyniesie ono korzyści nie tylko obu zaangażowanym firmom, lecz także samym pracownikom.

Informacje te powinni przekazać wszystkim pracownikom liderzy organizacji (to, czy zrobią to osobno, czy wspólnie, będzie zależeć od M&A).

Następnie pracownicy powinni dowiedzieć się, kto tworzy zespół M&A i z kim mogą się kontaktować w razie pytań.

Poszczególni liderzy biznesowi powinni następnie porozmawiać ze swoimi działami/zespołami, aby przekazać komunikat swoim zespołom i ułatwić uzyskanie odpowiedzi na konkretne pytania pracowników.

Formalne struktury nie są jedynym sposobem na przekazanie komunikatu pracownikom. Warto również wyłonić spośród pracowników „agentów zmiany” zajmujących stanowiska o znaczeniu lub wpływie, aby mogli rozmawiać z pracownikami z odpowiednim autorytetem. 

Agentów zmiany należy poinstruować, jak komunikować „historię zmiany” oraz gdzie eskalować sprawy, jeśli takie się pojawią.

Świadomość pracowników, że w każdej chwili mogą zwrócić się do kogoś z tych zespołów z pytaniami, może być pomocna.

5. Integracja kultur

Grafika do tej sekcji, tak myślę

Kultura jest wyjątkowa dla każdej organizacji, a połączenie jednej kultury z inną lub wchłonięcie jednej przez drugą może być trudnym zadaniem.

Poniżej przedstawiamy kilka wskazówek, które pomogą zapewnić integrację najlepszych elementów obu kultur i zapobiec dominacji jednej kultury nad drugą. 

Badanie kultury organizacyjnej

W niedawnym wywiadzie Caoimhe Keogan, dyrektor ds. personalnych w firmie Aveva, opowiedziała, jak wykorzystała badanie kultury organizacyjnej, aby wesprzeć proces przejęcia innej firmy.

Badanie zostało przeprowadzone wśród wszystkich pracowników i obejmowało pytania dotyczące sposobu wykonywania przez nich zadań, ich postrzegania organizacji itp.

Badanie wykazało, że obie firmy wyznają podobne wartości, ale różnią się tym, które z nich cenią najbardziej.

W Firmie 1 priorytetem były relacje wewnątrz firmy, natomiast w Firmie 2 priorytetem były wyniki.

W rezultacie zespół kierowniczy uzgodnił zestaw wartości i stylów kultury organizacyjnej, które chciał wdrożyć w organizacji.

Pokazuje to, że zamiast łączyć kultury dwóch organizacji na siłę i „mieć nadzieję”, że wszystko się uda, organizacje powinny świadomie przeanalizować kulturę swoich firm i zastanowić się, jak najlepiej je zintegrować.

Proces integracji

Po zidentyfikowaniu elementów każdej z kultur należy stworzyć lub rozwinąć synergie między obiema firmami. 

Podczas gdy integracją systemów, procesów i procedur zajmą się odpowiednie zespoły, zespoły HR i kierownictwo będą musiały nadać priorytet integracji kultur.

Można to osiągnąć poprzez określenie, w jaki sposób poszczególne elementy każdej z kultur mogą pomóc „nowej” firmie w rozwoju, a następnie ustalenie oczekiwanego zestawu zachowań i cech, które będą dodatkowo wspierać i wzmacniać „nową” firmę.  

Artefakty kulturowe (misja, wizja, wartości itp.) mogą jeszcze bardziej to utrwalać i zachęcać do przyjmowania nowego zestawu zachowań i cech.

Po uzgodnieniu tego kierownictwo powinno następnie opracować plan wdrożenia tych nowych cech i zachowań.

Można to zrobić za pomocą różnych planów działań, aktywności i KPI.

Liderzy biznesowi powinni odpowiadać za wdrażanie tej zmiany, a nie tylko HR, a działania powinny obejmować połączenie „twardych” inicjatyw (KPI, zachęty itp.) i „miękkich” inicjatyw (komunikacja, świętowanie).

Integracja kultur opiera się na wielu „pozornie” małych interwencjach/działaniach, które w dużym stopniu przyczyniają się do ogólnego sukcesu fuzji i przejęcia.

Unikanie mentalności słabszego

Wielokrotnie obserwowałem negatywne skutki mentalności „słabszego”, którą pracownicy przejawiają w szczególności podczas przejęć.

Może to prowadzić do poczucia demotywacji, braku zaangażowania, niedocenienia, a nawet odrzucenia idei przejęcia.

Jest to szczególnie widoczne w przypadku przejęć, gdy jedna firma wchłania inną. 

Może to skutkować przyjęciem przez pracowników przejętej firmy mentalności „słabszego”, wynikającej z przekonania, że przejęta firma oraz jej procesy, ludzie i funkcje są mniej wartościowe, ponieważ zostały wchłonięte.  

Ważne jest, aby wszyscy pracownicy (zwłaszcza pracownicy przejętej firmy) nie postrzegali tego jako zwykłego toku działalności. 

Fuzja lub przejęcie powinny być przedstawiane jako nowy początek, w ramach którego każdy ma możliwość wniesienia swojego wkładu i rozwoju.

HR powinien być pierwszy na miejscu i wychodzić jako ostatni

Jeśli chodzi o fuzje i przejęcia, HR powinien być pierwszą osobą w pokoju i ostatnią, która go opuszcza. Jeśli HR nie zostanie zaangażowany na wczesnym etapie procesu fuzji i przejęcia, może to prowadzić do utraty szans.

Nie ma jednego uniwersalnego podejścia i po drodze zawsze pojawią się jedna lub dwie niedogodności. Należy to zaakceptować, a sukces będzie zależał od reakcji i elastyczności w rozwiązywaniu tych problemów w miarę ich pojawiania się.

Rozpoznanie i kształtowanie „ludzkiego” aspektu transakcji fuzji i przejęcia jest kluczowym elementem, który łatwo przeoczyć podczas negocjacji i dyskusji dotyczących własności intelektualnej, procesów, oprogramowania HR i systemów.

Po przeprowadzeniu kilku fuzji i przejęć w czasie mojej pracy w HR widziałem, jak drobne kwestie (komunikacja, przekaz, zarządzanie zmianą itp.) mogą ułatwić lub utrudnić proces przejścia związanego z fuzją i przejęciem.  

HR i kierownictwo powinny przez cały proces działać bardzo blisko siebie, przy czym HR powinien dbać o to, aby głos pracowników był słyszany.