Stawianie ludzi na pierwszym miejscu oznacza dokonywanie kompromisów

Pytania i odpowiedzi

Kiedy preferencje pracowników, potrzeby firmy i dostępne zasoby zmierzają w różnych kierunkach, czego wymaga od HR-u i kadry kierowniczej wyższego szczebla stawianie ludzi na pierwszym miejscu? Jak decydujesz, czyje potrzeby traktować priorytetowo i gdzie iść na kompromisy?

Stawianie ludzi na pierwszym miejscu nie oznacza zgadzania się na wszystko, czego chcą pracownicy. Byłoby to wspaniałe, ale nie jest szczególnie realistyczne. Oznacza natomiast uważne słuchanie, które pozwala zrozumieć, czego pracownicy rzeczywiście potrzebują, aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę, a następnie zrównoważenie tego z tym, co firma może realistycznie i w sposób zrównoważony zapewnić.

Staramy się koncentrować na rzeczach, które mogą przynieść znaczącą różnicę, jednocześnie zachowując wybór i sprawczość wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. MacImpact jest dobrym przykładem. Nie mówimy pracownikom, jak powinno wyglądać pomaganie innym. Oferujemy kilka możliwości, w tym dopasowanie wpłat, przekazywanie książek oraz czas wolny na wolontariat, a następnie pozwalamy ludziom wybrać sprawy, które są dla nich ważne. Myślę o tym jako o podejściu opartym na menu.

Ta filozofia przenika wiele obszarów naszej pracy. Zawsze będą istnieć ograniczenia, konkurujące ze sobą priorytety i, od czasu do czasu, rozsądne rozwiązania, które znajdą się w bezpośrednim konflikcie. Właśnie wtedy do działania wkracza przywództwo. Naszym zadaniem jest słuchać różnych grup pracowników, rozumieć, gdzie możemy wywrzeć największy wpływ, oraz podejmować przemyślane decyzje kompromisowe, które wspierają zarówno naszych ludzi, jak i długoterminową kondycję firmy.

Nie chodzi o znalezienie magicznej odpowiedzi, która uszczęśliwi wszystkich. Zwykle taka odpowiedź nie istnieje. Chodzi o podejmowanie decyzji w sposób przemyślany, przejrzysty i konsekwentny oraz o możliwość wyjaśnienia, dlaczego je podjęliśmy.

Jak ustalacie, w które programy pracownicze lub doświadczenia warto inwestować? Na co zwracasz uwagę, zanim zdecydujesz, że coś wymaga zmiany?

Zawsze szukam wzorców. To, że jedna osoba podnosi jakąś kwestię, z pewnością ma znaczenie. Kiedy jednak zaczynasz słyszeć to samo w ankietach zaangażowania, podczas spotkań poszczególnych działów z pytaniami i odpowiedziami, dyżurów CEO oraz rozmów z liderami, a nawet w rozmowach na korytarzu, wtedy zapala mi się lampka HR.

Następnie zadajemy kilka całkiem prostych pytań:

• Jak duża jest ta potrzeba? Czy rzeczywiście istnieje tu potrzeba pracowników?
• Czy jest to zgodne z naszymi wartościami?
• Czy może znacząco poprawić doświadczenia szerokiej grupy osób?
• Czy rzeczywiście możemy to utrzymać?

Dzięki temu inwestowaliśmy między innymi w elastyczność pracy zdalnej i dobrostan, rozwój zawodowy oraz poczucie przynależności.

Nasz Program REACH wspiera pracowników na początku kariery, odświeżyliśmy nasz Program Mentoringowy, aby uwzględniał wirtualne nawiązywanie kontaktów, a MacLEAD ukończyło już ponad 300 menedżerów ludzi.

Po tym, jak usłyszeliśmy od osób w całej organizacji, które nie były liderami, ale miały nadzieję kiedyś nimi zostać, uruchomiliśmy program szkoleniowy dla przyszłych liderów. Nie tylko dlatego, że ludzie o niego prosili, ale również dlatego, że oznaczało to inwestycję w niezwykle ważny czynnik zmiany — przyszłych menedżerów.

Ponieważ mam doświadczenie zarówno w zarządzaniu produktem, jak i projektami, jestem wielką zwolenniczką iteracji. Po uruchomieniu czegoś prosimy o informacje zwrotne, analizujemy uczestnictwo i mierzymy wpływ. 

Czy możesz podać przykład programu pracowniczego lub praktyki, która znacząco zmieniła się między pierwotnym pomysłem a tym, co ostatecznie wdrożyliście? Co skłoniło was do ponownego przemyślenia tego rozwiązania?

Dobrym przykładem jest nasz Program Stażu Immersyjnego. Historycznie organizowaliśmy osobne grupy stażystów na lato, jesień i wiosnę. Nasz program stażowy jest tutaj dla nas ogromną inicjatywą o kluczowym znaczeniu. Jesteśmy dumni z tego, co stworzyliśmy, w tym z faktu, że znaczną liczbę naszych stażystów zatrudniamy na stanowiskach dla osób rozpoczynających karierę.

Kiedy po raz pierwszy zaczęliśmy przyglądać się programowi, nie planowaliśmy zasadniczo zmieniać tego modelu. Sądziliśmy, że odświeżymy program, zapewnimy bardziej spójne doświadczenie i bardziej celowo skupimy się na przyciąganiu kandydatów o nietypowych ścieżkach.

Kiedy jednak zaczęliśmy rozmawiać z menedżerami zatrudniającymi i dokładniej przyglądać się temu, jak program rzeczywiście działał, zdaliśmy sobie sprawę, że rozwiązujemy niewłaściwy problem.

Ankieta przeprowadzona wśród menedżerów ds. rekrutacji była dla nas momentem ostatecznego olśnienia. Menedżerowie mówili nam, że właśnie wtedy, gdy stażysta był już w pełni przeszkolony i produktywny, kończył się semestr. Kilka tygodni później zaczynali więc od nowa z kimś nowym.

Pojawiały się luki w obsadzie między kolejnymi grupami, powtarzające się procesy wdrażania i szkolenia, a menedżerowie byli, co zrozumiałe, niechętni powierzaniu stażystom bardziej merytorycznej pracy o dłuższym horyzoncie, skoro wiedzieli, że mogą mieć ich tylko przez kilka miesięcy. Zauważyliśmy również, że wielu menedżerów i tak prosiło o przedłużenie współpracy ze świetnymi stażystami, co było sygnałem, że istniejąca struktura tak naprawdę nie odpowiadała na potrzeby.

Dlatego zamiast tylko ulepszać rozwiązania w ramach istniejącego modelu, przeprojektowaliśmy sam model. Połączyliśmy grupy jesienne i wiosenne w jeden 28-tygodniowy program na rok akademicki.

Przystępowaliśmy do tego procesu z przekonaniem, że musimy usprawnić istniejący program. Informacje zwrotne pokazały nam, że tak naprawdę powinniśmy zakwestionować jedno z jego podstawowych założeń. Ostatecznie stworzyliśmy zupełnie inny program, ponieważ słuchaliśmy tego, czego potrzebowali menedżerowie i stażyści, zamiast nadmiernie przywiązywać się do naszego pierwotnego pomysłu.

Macmillan obejmuje wiele różnych firm i grup pracowników. Jak decydujecie, które elementy doświadczenia pracownika powinny być spójne w całej firmie, a w których obszarach poszczególne zespoły potrzebują większej elastyczności?

Chcemy, aby zasady leżące u podstaw doświadczenia pracownika były spójne, nawet jeśli samo doświadczenie nie wygląda identycznie w przypadku każdego pracownika ze względu na jego rolę lub specyfikę. W całym Macmillan wspólną podstawę zapewniają nasze wartości: szacunek, inkluzywność, zaufanie, zrównoważony rozwój i wpływ.

Są doświadczenia, które zyskują na spójności w całej firmie. Programy takie jak Elastyczne piątki (piątki z pracą przez pół dnia) i Dni dobrostanu wyznaczają wspólne oczekiwania dotyczące dobrostanu oraz zrównoważonych granic między pracą a życiem prywatnym. Nasze ponad 20 grup zasobów pracowniczych, program MacImpact i możliwości rozwoju zawodowego również tworzą zasoby i społeczności, z których mogą korzystać pracownicy w całej organizacji.

Jednocześnie spójność nie powinna oznaczać podejścia „jedno rozwiązanie dla wszystkich”. Mamy pracowników w bardzo różnych firmach, na różnych stanowiskach, w różnych lokalizacjach i warunkach pracy, a to samo doświadczenie nie zawsze będzie dla wszystkich znaczące, a nawet praktyczne.

Staramy się świadomie decydować, gdzie elastyczność rzeczywiście poprawia doświadczenie pracownika. Wydarzenia z udziałem autorów, sesje edukacyjne i spotkania społecznościowe często mają zarówno elementy stacjonarne, jak i zdalne, dzięki czemu może w nich uczestniczyć więcej pracowników.

Inne doświadczenia są celowo związane z obecnością w biurze. Możemy zapewnić lunch w dniu pracy w biurze, ponieważ jednym z celów jest budowanie więzi między osobami, które są tam fizycznie obecne. Inicjatywy takie jak programy ERG, rozdawanie książek czy aktywności towarzyskie również można dostosować do zainteresowań i potrzeb różnych społeczności pracowników.

Celem jest zachowanie spójności w zakresie tego, czego chcemy, aby pracownicy doświadczali: więzi, możliwości, inkluzywności i dobrostanu, przy jednoczesnej elastyczności co do sposobu realizacji tych założeń.

Gdy Macmillan inwestuje w poprawę doświadczenia pracownika, jakie rezultaty przekonują was, że usprawniliście organizację, a nie tylko stworzyliście coś, co pracownicy doceniają?

To ważne rozróżnienie, ponieważ stwierdzenie „ludziom się podobało” jest świetne, ale nie stanowi jeszcze uzasadnienia biznesowego.

Spędziłem kilka kształtujących mnie lat w firmie Nielsen, która w swojej istocie była firmą zajmującą się danymi, i jedną z rzeczy, które wyniosłem z tego doświadczenia, było patrzenie na dane z wielu perspektyw. Jeśli chodzi o pracę ludzi, zwykle myślę o trzech kategoriach: danych ilościowych, jakościowych oraz o tym, co nazywam danymi niematerialnymi.

Dane ilościowe najłatwiej zmierzyć. Analizujemy wyniki zaangażowania, uczestnictwo, wykorzystanie i rotację, aby sprawdzić, czy nasze inwestycje wzmacniają więź pracowników z Macmillan, wspierają ich dobrostan i rozwój oraz tworzą środowisko, w którym mogą wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią.

Nasze dane dotyczące zaangażowania dają nam jeden ważny punkt widzenia. W naszej ostatniej ankiecie zaangażowania pracowników 85% pracowników stwierdziło, że poleciłoby Macmillan jako świetne miejsce pracy, 83% zadeklarowało silne poczucie przynależności, a 79% zgodziło się, że Macmillan traktuje dobrostan pracowników priorytetowo.

Przyglądamy się również temu, jak pracownicy korzystają z tworzonych przez nas możliwości. Na przykład MacLEAD ukończył już ponad 300 menedżerów ludzi, a nasz zespół DEI przeprowadził w 2024 roku 57 programów i 1165 godzin szkoleń.

Następnie mamy dane jakościowe. To właśnie słyszymy w ankietach, podczas aktualizacji firmowych, rozmów z pracownikami i liderami, sesji pytań i odpowiedzi poszczególnych działów, spotkań podczas dyżurów CEO oraz w codziennych rozmowach, które nasz zespół HR prowadzi w całej firmie. Czasami ten kontekst wyjaśnia coś, czego same dane ilościowe nie są w stanie wyjaśnić.

Poza tym istnieją dane niematerialne, które moim zdaniem są szczególnie ważne w doświadczeniu pracownika. Jaka atmosfera panuje w kolejce po lunch? Czy na początku naszych spotkań w Google ludzie chichoczą? Czy pracownicy zapraszają współpracowników do udziału w czymś, ponieważ naprawdę ich to ekscytuje? Czy menedżerowie proszą nas o powtórzenie jakiejś inicjatywy? O czym ludzie rozmawiają, gdy nie sądzą, że przekazują wam „informację zwrotną”?

Trudniej umieścić te rzeczy na pulpicie nawigacyjnym, ale często są one jednymi z najwcześniejszych sygnałów tego, czy coś rzeczywiście trafia do odbiorców.

Żaden z tych pomiarów nie jest wystarczający sam w sobie. Chcę sprawdzić, czy liczby, to, co mówią nam ludzie, i to, co obserwujemy w organizacji, wzajemnie się potwierdzają. Wtedy zaczynamy rozumieć, czy dana inwestycja jest po prostu popularna, czy rzeczywiście przyczynia się do tworzenia kultury i doświadczenia pracownika, które chcemy budować.