Technolog ds. pracowników mówi, że wdrażanie AI to w 10% technologia, a w 90% psychologia

To techniczne przygotowanie, w połączeniu z chaosem związanym z wychowywaniem pięciorga dzieci, nauczyło mnie ważnej prawdy: ludzie reagują na nieprzewidywalność w sposób, którego logika nie zawsze potrafi odwzorować. To spostrzeżenie doprowadziło mnie do połączenia analityki pracowników i psychologii, a ostatecznie zainspirowało mnie do napisania powieści o przywództwie Rok chaosu.

Bo choć systemy zapewniają strukturę, to właśnie ludzki element decyduje o odporności.

Dziś pracuję nad wypełnianiem luki między wydajnością opartą na danych a przywództwem skoncentrowanym na człowieku. Mój nadrzędny cel można zawrzeć w jednym słowie: empatia. Wykorzystuję technologię nie po to, by zastępować więź, lecz by ją chronić.

Patrząc w przyszłość, koncentruję się na wyprowadzaniu organizacji poza samo „przetrwanie” i kierowaniu ich ku świadomemu rozwojowi. Wykorzystując swoje inżynierskie podejście, pomagam liderom poruszać się po „załamaniu” przestarzałych struktur.

Niezależnie od tego, czy chodzi o moje książki, czy o moją rolę w dziale operacji personalnych, moim celem jest uczłowieczanie miejsca pracy poprzez opanowanie technologii, które grożą zautomatyzowaniem naszego człowieczeństwa.

Jak AI przekształca przywództwo i strukturę organizacyjną

Na początku byłem sceptycznie nastawiony do AI. Z czasem jednak przeszedłem od sceptycyzmu do wyważonego spojrzenia. AI zapewnia jednolitość realizacji, ale to ludzie nadal stanowią czynnik różnicujący. Musimy przejść od „przestarzałych ludzi” wykonujących rutynową pracę do „przebudzonych ludzi”, którzy wyznaczają kierunek strategii.

• Stare założenie: AI zastępuje pracowników wiedzy.
• Nowa rzeczywistość: AI zastępuje rutynę. Ludzie muszą zapewnić kreatywną, krytyczną i wyjątkową „iskrę”, której AI nie potrafi symulować.

Dlaczego integracja AI zmienia wydajność organizacji

Oto przykład. W niedawnym projekcie modernizacji HR wyszliśmy poza samo „korzystanie” z AI i uczyniliśmy z niego „układ nerwowy” projektu. Wprowadzenie do niestandardowego agenta AI transkrypcji wszystkich spotkań, rejestrów decyzji i wymagań stworzyło żywe repozytorium wiedzy o projekcie.

Agent ten nie tylko przechowywał dane, ale aktywnie generował cotygodniowe raporty statusu, wskazywał osoby, które należało wyróżnić, oraz tworzył złożone scenariusze testowe.

Ta integracja pozwoliła nam przełamać „Żelazny Trójkąt” zarządzania projektami — realizować projekty na czas, w ramach budżetu i z zachowaniem wysokiej jakości. Przeszliśmy od niskokodowego RPA do bezkodowej agentowej AI, automatyzując kompleksowe przepływy pracy, takie jak analiza ankiet i raportowanie dla kadry kierowniczej, przy minimalnej ingerencji.

• Wzrost wydajności: przygotowanie prezentacji dla kadry kierowniczej skróciło się z dwóch dni pracy do zaledwie czterech godzin.
• Zmiana strategiczna: przywództwo doskonali teraz strategię, zamiast zmieniać rozmiar pól w programie PowerPoint.

Ostatecznie postrzegam AI jak elektryczność w domu. Moja rola jako lidera nie polega już tylko na oświetlaniu pomieszczenia (dostarczaniu narzędzi), ale także na uczeniu zespołu, jak wykorzystywać tę energię do gotowania wody czy ładowania samochodu (osiągania rezultatów).

Automatyzując zadania transakcyjne, utorowaliśmy drogę do głębokiej, strategicznej pracy, która wcześniej była pogrzebana pod ciężarem obciążeń administracyjnych.

Jak AI może całkowicie zmienić samoobsługę pracowników

Całkowicie przebudowaliśmy również samoobsługę pracowników (ESS), przechodząc od modelu „wyszukiwania” do modelu „rozmowy”.

Wcześniej pracownicy przeszukiwali witryny SharePoint lub pliki PDF, aby znaleźć informacje dotyczące zasad i procedur. Teraz załadowaliśmy wszystkie nasze zasady i standardowe procedury operacyjne (SOPs) do artykułów bazy wiedzy (KBAs), dostępnych za pośrednictwem konwersacyjnego agenta AI.

Pracownik może po prostu zapytać: „Jakie zasady obowiązują w przypadku urlopu okolicznościowego z powodu śmierci bliskiej osoby?” lub „Jak zaktualizować formularze podatkowe?”, a następnie natychmiast otrzymać odpowiedź uwzględniającą kontekst.

Najpotężniejszym elementem tej przebudowy jest pętla informacji zwrotnej. Wykorzystujemy AI do analizowania zapytań „Nie znaleziono wyników” oraz sekcji FAQ. AI identyfikuje luki w naszej dokumentacji i rekomenduje tworzenie nowych KBA. Informuje nas: „W tym tygodniu 50 osób pytało o stacje ładowania pojazdów elektrycznych, a my nie mamy żadnej polityki w tym zakresie. Przygotuj ją.” Dzięki temu nasza baza wiedzy pozostaje żywa.

Dlaczego obietnice AI i realia biznesowe często się rozmijają

Mimo to dostrzegam lukę między obietnicami AI a rzeczywistością. Powodują ją dwa główne napięcia.

Po pierwsze, napięcie związane z „przypadkiem użycia”: firmy zabiegają o talenty związane z AI, ale ignorują potrzebę znajomości biznesu. Prawda jest taka, że łatwiej nauczyć eksperta biznesowego umiejętności związanych z AI niż nauczyć architekta technologicznego dogłębnego rozumienia biznesu. Dlatego podnosimy kwalifikacje naszych ekspertów dziedzinowych, aby potrafili identyfikować obszary, w których technologia pasuje, korzystając ze strategii gotowości na AI.

Po drugie, napięcie związane z „jednolitością”. Gdy wszyscy wdrażają te same narzędzia AI, branżom grozi pogrążenie się w „morzu identyczności”. Aby wyrwać się z tej pętli, organizacje muszą przemyśleć swoje propozycje wartości.

Na przykład dostawca usług musi przekształcić się w platformę opartą na danych, aby stworzyć trwałą przewagę konkurencyjną.

Aby rozwiązać te problemy, koncentruję się na „integracji macierzowej”. Przełamujemy silosy między HR, finansami i IT, aby umożliwić płynny przepływ danych w całej organizacji.

Dlaczego wdrażanie AI to w 10% technologia, a w 90% psychologia

Najbardziej zaskakującą rzeczą, jakiej się nauczyłem, jest to, że wdrażanie AI to w 10% technologia, a w 90% psychologia człowieka.

Początkowo zakładałem, że wszyscy będą równie chętnie wdrażać te narzędzia, ale szybko zdałem sobie sprawę, że AI wymaga tego samego tradycyjnego zarządzania zmianą, które stosujemy od dziesięcioleci. Jeśli pominiemy ludzką stronę procesu — zajęcie się strachem, oporem i krzywą zmiany — nawet najbardziej zaawansowana technologia ostatecznie zawiedzie.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Yannick FouagouOpens new window

Dyrektor ds. operacji personalnych i rozwiązań w Greenshield

Aby tym zarządzać, powróciłem do podstaw projektowania organizacji. Wyraźnie dzielę interesariuszy na „promotorów” i „przeciwników” i spotykam się z nimi na etapie, na którym się znajdują. Nie tylko wdrażamy narzędzia — kodyfikujemy nowy sposób pracy w standardowych procedurach operacyjnych i politykach, aby zapewnić rozliczalność. Oznacza to, że zmiana ma charakter kulturowy i strukturalny, a nie jest jedynie tymczasowym wzrostem entuzjazmu.

To uświadomienie zmieniło moje przywództwo, kierując je w stronę gotowości ludzi. Mierzymy zwrot z inwestycji w nasze narzędzia nie tylko za pomocą zaoszczędzonego czasu, lecz także poprzez „przebudzenie” naszych pracowników.

• Krok 1: Zdefiniuj kontekst (dlaczego ma to znaczenie dla konkretnego zespołu).
• Krok 2: Zidentyfikuj krzywą (gdzie występuje opór?).
• Krok 3: Zmierz wpływ (czy zaoszczędzony czas jest wykorzystywany na pracę o wysokiej wartości?).

Dlaczego organizacje muszą nauczyć pracowników zadawania trzech pytań

Gotowość na AI nie polega na certyfikacji technicznej, lecz na posiadaniu nastawienia na AI. Chodzi o odruch, by zatrzymać się przed rozpoczęciem dowolnego zadania i zadać trzy pytania:

1. „Czy AI może zrobić to za mnie?”
2. „Czy AI może przeprowadzić mnie od zera do eksperta w tym temacie?” (tzn. natychmiast nauczyć mnie podstaw).
3. „Czy AI może być moim konsultantem ds. zarządzania?” (tzn. skrytykować moją strategię).

Budowanie takiego nastawienia jest zgodne z filozofią zarządzania zmianą, o której wspomniałem wcześniej. Traktujemy wdrażanie AI jako zmianę zachowania, a nie wdrożenie oprogramowania. Zachęcamy zespoły, aby postrzegały AI nie jako narzędzie, którego muszą używać, lecz jako partnera, który usuwa z ich dnia żmudne zadania. Celem jest przejście od „wykonywania pracy” do „kierowania pracą”.

Jak kluczowe narzędzia AI zwiększają efektywność HR i przywództwa

Mój stos narzędzi koncentruje się na ekosystemach klasy korporacyjnej napędzających naszą działalność, podzielonych na dwa główne filary:

1. System ewidencji: pełny stos HCM

Korzystamy z pełnego pakietu — rekrutacji, zarządzania talentami, uczenia się i samoobsługi. Służy on jako nasze jedyne źródło prawdy. Utrzymywanie pełnego stosu w jednym miejscu zapewnia integralność danych i spójne doświadczenie użytkownika, umożliwiając nam automatyzację procesów od zatrudnienia do przejścia na emeryturę bez przerw w integracji. Zapewnia stabilność i zgodność z przepisami, których wymaga duża organizacja.

2. System produktywności: ekosystem Microsoft 365

To tutaj odbywa się praca. Korzystamy z pełnego stosu — Power BI do analityki pracowników w czasie rzeczywistym, Power Apps do tworzenia niestandardowych rozwiązań niskokodowych oraz Teams/SharePoint do współpracy.

Co najważniejsze, zintegrowaliśmy Microsoft 365 Copilot z tym ekosystemem. Zrewolucjonizował on tempo pracy. Umożliwia nam podsumowywanie spotkań, przygotowywanie projektów komunikatów strategicznych i przeszukiwanie naszych danych w toku pracy. Eliminuje żmudne zadania administracyjne i zapewnia mojemu zespołowi dostęp do wiedzy najwyższej jakości. Demokratyzuje również transformację cyfrową, umożliwiając mojemu zespołowi tworzenie własnych zautomatyzowanych rozwiązań bez konieczności stałego polegania na programistach z działu IT.

Agent PowerPoint zmienia sposób, w jaki liderzy wykorzystują swój czas

Obecnie jestem całkowicie pochłonięty naszym agentem AI do tworzenia prezentacji PowerPoint, którego zbudowaliśmy przy użyciu Co-Pilot Studio.

Zdałem sobie sprawę z ogromnej nieefektywności w naszej pracy, wynikającej z faktu, że choć prezentacje dla kadry kierowniczej mają niezwykle wysoką wartość strategiczną (wpływają na decyzje), ich przygotowywanie często wymaga niewielkich umiejętności i jest mało efektywne — sprowadza się zasadniczo do wielogodzinnego zmieniania rozmiaru pól i wyrównywania czcionek.

Zbudowaliśmy agenta, aby rozwiązać ten problem. Dostarczamy mu surowe dane, strukturę narracji i nasze wytyczne dotyczące marki. W ciągu kilku minut generuje prezentację gotową w 90%, z profesjonalnymi materiałami wizualnymi i spójną narracją.

Rezultat jest taki, że zwrócił mojemu zespołowi kierowniczemu wiele godzin na „głęboką pracę”. Nie spędzamy już weekendów na formatowaniu slajdów — poświęcamy ten czas na dopracowywanie samej strategii. Przenieśliśmy uwagę z mechaniki prezentacji na treść strategiczną.

Dlaczego mikroagenci są lepsi od autonomicznych ról

Takie małe, wyspecjalizowane agenty są bardzo przydatne. Zadajemy sobie jednak również poważne pytania: Czy agent może być kierownikiem projektu od początku do końca — słuchać spotkań, przydzielać zadania i wyznaczać kamienie milowe bez interwencji człowieka? Czy AI może być moim menedżerem ds. bezpieczeństwa? Czy może pełnić funkcję mojego dyrektora marketingu?

Obecnie technologia często nie jest optymalna do pełnienia tych w pełni autonomicznych ról. Jej potencjał jest jednak niezaprzeczalny.

Dlaczego AI zmienia społeczną i intelektualną umowę pracy

Przewiduję podwójną ewolucję społecznej i intelektualnej umowy pracy.

Po pierwsze, uważam, że ogromny wzrost produktywności wynikający z wykorzystania AI sprawi, że bezwarunkowy dochód podstawowy (UBI) stanie się koniecznością, a nie teorią. Gdy czterodniowy tydzień pracy stanie się standardem, sama definicja „ubóstwa” i „użyteczności” ulegnie zmianie, wymuszając całkowite renegocjowanie sposobu, w jaki społeczeństwo wycenia ludzki czas i wkład.

Po drugie, przewiduję powrót polimaty. W przeszłości złożoność zmuszała nas do stawania się wysoce wyspecjalizowanymi „trybikami”. AI odwraca ten proces, zajmując się techniczną realizacją różnorodnych zadań i pozwalając jednej osobie ponownie opanować wiele dziedzin. Wkraczamy w erę, w której „wielki myśliciel” może znów być jednocześnie filozofem, programistą i strategiem, wspieranym przez realizację zadań napędzaną przez AI.

Aby się do tego przygotować, musimy być „na Arce”, przyjmując falę zmian zamiast obserwować ją z brzegu. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią syntetyzować informacje ponad granicami, aby rozwiązywać problemy, które jeszcze nie istnieją.

Dlaczego liderzy powinni używać AI, aby zbliżyć się do zespołów

Ludzie uciekają przed chaosem. W tym momencie transformacji twoją rolą jako lidera nie jest zwiększanie chaosu za pomocą kolejnych narzędzi i komplikacji, lecz wykorzystanie AI do jego ograniczenia.

Moja rada: oprzyj się na empatii.

Gdy automatyzujemy zadania transakcyjne, relacje stają się twoją prawdziwą walutą. Nie używaj AI, aby dystansować się od swojego zespołu — wykorzystaj je do uporządkowania swoich obowiązków, aby móc spędzać z nim więcej czasu.

Śledź nas

Możesz śledzić twórczość Yannicka Fouagou na LinkedIn.

Wkrótce kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!