Umiejętności przede wszystkim — to jest cel. AI właśnie przesunęła poprzeczkę.
Zmiana na rzecz umiejętności przede wszystkim: Ruch na rzecz umiejętności przede wszystkim kładzie nacisk na zatrudnianie na podstawie kompetencji, a nie tradycyjnych wymagań dotyczących wykształcenia.
Zakłócenia wywołane przez AI: AI szybko zmienia charakter wymaganych umiejętności, stwarzając wyzwania dla tradycyjnych modeli oceny.
Konieczność zarządzania: Jasne struktury zarządzania są niezbędne do kontrolowania pomysłów generowanych w wyniku wdrażania AI i unikania chaosu.
Rola przywództwa: Liderzy muszą aktywnie uczestniczyć w strategiach dotyczących AI, aby zapewnić skuteczną integrację umiejętności i rozliczalność.
Zaangażowanie HR: Dział HR musi odgrywać kluczową rolę w dyskusjach dotyczących AI, aby tworzyć skuteczne i aktualne ramy umiejętności.
Ruch stawiający na pierwszeństwo umiejętności rozwija się od lat. Zrezygnujmy z wymagań dotyczących wykształcenia. Oceniajmy kompetencje. Zatrudniajmy na podstawie tego, co ludzie rzeczywiście potrafią. Większość organizacji znajduje się gdzieś pośrodku prób ustalenia, jak wdrożyć to w praktyce.
Jednak przełomowa siła AI zaburza leżące u podstaw tych działań założenia.
To napięcie znalazło się w centrum poniedziałkowej sesji „Strategie stawiające na umiejętności w dobie AI” podczas wydarzenia Transform 2026, gdzie liderzy ds. talentów z Chevron, Izby Handlowej Stanów Zjednoczonych i innych organizacji zmagali się z prostym problemem: ramy, których większość organizacji używa do oceniania i rozwijania umiejętności, zostały stworzone z myślą o świecie, w którym zakładano, że umiejętności są względnie stabilne. Tak nie jest.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
W podcaście w ubiegłym roku Cole Napper podzielił się wynikami badań Lightcast, z których wynikało, że mniej więcej jedna trzecia umiejętności wymaganych w różnych kategoriach zawodowych zmieniła się w latach 2019–2022. W ciągu kolejnych trzech lat tempo tych zmian jeszcze wzrosło.
Stacy Eng, była dyrektor ds. uczenia się w Chevron, ujęła to jasno: przedstawianie ludziom kluczowych umiejętności „w namacalny i znaczący sposób” stało się jednym z głównych wyzwań w jej pracy, właśnie dlatego, że umiejętności te nie pozostają niezmienne wystarczająco długo, by tradycyjne ramy mogły je uchwycić.
Pytanie, do którego wielokrotnie wracano podczas sesji, było fundamentalne dla realizacji strategii stawiającej na pierwszeństwo umiejętności. Czy rzeczywiście wiemy, jakie umiejętności powinniśmy rozwijać?
Isaac Agbeshie-Noye argumentował, że część problemu ma charakter strukturalny.
„Wywieramy zbyt dużą presję na menedżerów, oczekując od nich rozwiązania tego problemu” – powiedział.
AI stwarza realną szansę, by pomóc pracownikom samodzielnie wyznaczać kierunek własnego rozwoju w organizacji, odciążając tym samym menedżerów, którzy już są przeciążeni. Działa to jednak tylko wtedy, gdy organizacja potrafi najpierw określić, jak powinien wyglądać rozwój, a w przypadku wielu organizacji taka jasność jeszcze nie istnieje.
Jedno z podejść, które pojawiło się podczas sesji, polegało na umieszczaniu pracowników na początku kariery zawodowej w jednostkach biznesowych w roli ambasadorów cyfryzacji, a następnie łączeniu ich z kadrą kierowniczą wyższego szczebla podczas sesji roboczych.
Młodsi pracownicy wnoszą świeże spojrzenie na to, jak AI może zmienić sposób podejścia do problemu, podczas gdy kadra kierownicza wyższego szczebla zapewnia kontekst biznesowy, który pozwala przełożyć te pomysły na działania. Transfer wiedzy przebiega w obu kierunkach. Nie zastępuje to strategii dotyczącej umiejętności, ale tworzy warunki do jej opracowania, umożliwiając osobom o różnych perspektywach bezpośrednią rozmowę o tym, jak faktycznie zmienia się praca.
Nasze badania pokazują, że bardzo niski odsetek specjalistów HR rozumie, jaka jest ich rola w strategii AI. Przekazali tę odpowiedzialność CTO. Ludzie muszą jasno określić, jakie będą ich indywidualne relacje z AI, abyśmy mogli sprecyzować umiejętności, które powinni posiadać.
Problem przekazywania tej odpowiedzialności ma dalsze konsekwencje. Gdy HR nie uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących strategii AI, konsekwencje tych decyzji dla umiejętności nie zostają ujawnione, dopóki nie zostaną już w pełni ukształtowane. Wtedy taksonomia jest już nieaktualna.
Eng opisała, co wydarzyło się w Chevron, gdy wdrażanie AI nabrało tempa bez jasnej struktury zarządzania AI w HR. Pracownicy zgłosili setki pomysłów. Entuzjazm był ogromny. Jednak bez ram umożliwiających ustalanie priorytetów energia ta stała się trudna do opanowania.
„Ludzie zgłaszali setki pomysłów, ale jak ustalić ich priorytety?” – powiedziała.
Odpowiedzią Chevron było powołanie rady ds. AI, w skład której weszli CIO, CFO i inni przedstawiciele, aby zbierać pomysły, identyfikować obszary pokrywające się ze sobą oraz decydować, czym się zająć, co wstrzymać, a co odłożyć na bok.
„Bez zarządzania zapanuje chaos” – dodał Agbeshie-Noye. „Nie możemy ogarnąć wszystkiego naraz”.
Rozmowa o zarządzaniu i rozmowa o umiejętnościach są ze sobą bardziej powiązane, niż mogłoby się wydawać. Gdy 50 osób korzysta z 500 narzędzi bez żadnej koordynacji, nie powstaje strategia dotycząca umiejętności, lecz chaotyczne poszukiwanie umiejętności. Dane, które mogłyby pomóc w uzyskaniu spójnego obrazu kompetencji w całej organizacji, ulegają fragmentacji między platformami i przypadkami użycia, które nie komunikują się ze sobą.
Peter Beard, wiceprezes ds. polityki i programów w Izbie Handlowej Stanów Zjednoczonych, wskazał na lukę w zakresie odpowiedzialności, która zwykle się z tym wiąże. Jak argumentował, widoczność projektów związanych z AI na poziomie najwyższego kierownictwa ma znaczenie nie po to, by ingerować, lecz by sygnalizować, że praca ta jest traktowana poważnie.
To właśnie będzie napędzać zmiany. Bez tego inicjatywy oparte na umiejętnościach pozostają na poziomie inicjatyw i nigdy nie zostają włączone w sposób, w jaki organizacja faktycznie działa.
Odpowiedzialność liderów była powracającym tematem. Eng przekonywał, że liderzy nie mogą jedynie formalnie wspierać wdrażania AI. Muszą umieć wyjaśnić, dlaczego do niego dochodzi, i dawać przykład zachowań, które chcą obserwować u innych.
Żadna z tych kwestii nie jest taksonomią umiejętności. Jest jednak warunkiem wstępnym stworzenia takiej, która rzeczywiście działa. Ramy oceny umiejętności w środowisku AI wymagają od organizacji jasnego określenia, czym zajmuje się AI, kto odpowiada za zarządzanie jego wpływem na pracowników oraz jaka jest rola HR w wyznaczaniu tego kierunku. Jak twierdzi Agbeshie-Noye, wiele organizacji obecnie nie ma żadnego z tych trzech elementów.
Zmęczenie zmianami staje się mniej wyczerpujące, jeśli wiadomo, dokąd zmierzamy — powiedział. — Niejednoznaczność wyczerpuje. Im bardziej są zaangażowani w rozmowę o strategii, tym bardziej czują, że mogą planować i rozumieć, jakie jest ich miejsce w procesie zmian.
To ujęcie odnosi się w równym stopniu do kwestii umiejętności, jak i do zarządzania zmianą w szerszym ujęciu. Pracownicy nie mogą rozwijać się w kierunku celu, który nie został zdefiniowany.
HR nie może stworzyć odpowiednich ram umiejętności bez miejsca przy stole, przy którym podejmowane są decyzje dotyczące AI. Organizacje nie mogą też twierdzić, że stawiają na umiejętności, jeśli umiejętności, pod kątem których dokonują oceny, zostały określone, zanim AI zmieniło to, czego faktycznie wymaga praca.
