Wskaźniki, które należy śledzić, aby udoskonalić strategię zarządzania talentami
Czy słyszałeś powiedzenie: „Po butach można wiele powiedzieć o człowieku”? Cóż, ta sama zasada odnosi się do każdej organizacji: na podstawie tego, co mierzy firma, można wiele powiedzieć o niej samej i jej kadrze zarządzającej.
Pewnego razu pamiętam, że zapytałem o wskaźniki funkcji HR, a otrzymałem zestaw dwóch stron wypełnionych wskaźnikami rotacji podzielonymi na dziesięć różnych sposobów.
Jak lubię to ujmować, jabłko można pokroić na wiele sposobów, ale wciąż jest to to samo jabłko! W tym przypadku te dwie strony dotyczyły tylko jednego wskaźnika operacyjnego: rotacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Chociaż wskaźniki operacyjne i finansowe powinny być monitorowane, firma nigdy nie będzie w stanie zmienić kierunku ani się przekształcić, jeśli śledzone będą wyłącznie te wskaźniki.
Jeśli szukasz zmiany i transformacji, musisz zacząć od przeprojektowania wskaźników efektywności biznesowej, aby mogły skutecznie pełnić funkcję kierownicy lub systemu GPS.
W artykule i4cp z 2020 roku poinformowano, że „Najlepsze firmy odnotowują zwrot z inwestycji w dobrostan pracowników, który przyczynia się do rozwoju biznesu, ale mniej niż 40% wszystkich firm ocenia skuteczność programów dotyczących dobrostanu”.
Nasuwa się pytanie: skąd firmy, a w szczególności działy HR, wiedzą, kiedy zmienić kierunek? Jeśli zespoły HR nie mierzą właściwych rzeczy, to w praktyce działają po omacku, a ich decyzje prawdopodobnie opierają się na przeszłości, a nie na przyszłości.
Po raz pierwszy przedstawiłem tę koncepcję w artykule Jak zapewnić, że działania z zakresu zarządzania talentami doprowadzą do trwałej zmiany , w którym wskazałem, że dzięki przeniesieniu uwagi na wyprzedzające wskaźniki organizacyjne, bezpośrednio powiązane ze strategią firmy, funkcja HR może zapewnić swojemu systemowi zarządzania talentami najlepsze warunki do odniesienia sukcesu.
W tym artykule idę o krok dalej i skupiam się na tym, dlaczego i jak wybierać właściwe wskaźniki efektywności, odpowiednie dla funkcji zasobów ludzkich XXI wieku.
Od opóźnionych do wyprzedzających wskaźników
Rola HR w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz dużych firmach jest coraz silniej powiązana z decyzjami opartymi na danych, szczególnie w obszarze zarządzania talentami i oceny efektywności.
Zestaw wskaźników, które monitorują HR i kadra wyższego szczebla, odzwierciedla sposób definiowania sukcesu, a w konsekwencji także to, czego można oczekiwać od tej funkcji w ekosystemie biznesowym.
Jeśli zatem oczekuje się od funkcji HR wyłącznie roli jednostki operacyjnej, przypisane do jej efektywności wskaźniki również powinny mieć charakter operacyjny, np. liczba nieobsadzonych stanowisk, liczba awansów, % rotacji, liczba ukończonych programów szkoleniowych, % pracowników BIPOC, produktywność pracowników itd.
Byłaby to jednak poważnie zmarnowana szansa, ponieważ funkcji HR należy stawiać wyższe wymagania i nadawać jej większe znaczenie, aby mogła wspierać decyzje umożliwiające realizację długoterminowych celów organizacji. Decyzje dotyczące talentów podejmuje się po to, by wpływać na przyszłość firmy, a nie na jej przeszłość.
Co zatem powinny monitorować zasoby ludzkie?
Nowoczesna funkcja HR powinna dysponować wskaźnikami dotyczącymi talentów, które mają przede wszystkim strategiczny charakter i w dużej mierze koncentrują się na wskaźnikach wyprzedzających, a nie opóźnionych.
Wskaźniki wyprzedzające umożliwiają funkcji HR korygowanie kursu w razie potrzeby, podczas gdy wskaźniki opóźnione są jedynie odzwierciedleniem czegoś, co wydarzyło się w przeszłości, bez możliwości dokonania korekty.
Na przykład % rotacji jest często stosowanym wskaźnikiem opóźnionym, który oblicza się dopiero po odejściu pracowników z organizacji.
Ponadto HR powinien monitorować poziom upodmiotowienia lub stopień autonomii pracowników, ponieważ jest to wyprzedzający wskaźnik ryzyka odejścia pracownika — pracownicy będą mieli możliwość podjęcia niezbędnych działań, aby zapobiec niepożądanej rotacji.
Nie zrozum mnie źle: wskaźniki operacyjne są wartościowe, ponieważ pozwalają funkcji HR zwiększyć efektywność, ale w świecie nieustannych i szybkich zmian sama efektywność nie wystarcza już do zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Wskaźniki, które warto monitorować (i jak to robić)
Opracowanie właściwego zestawu wskaźników jest w takim samym stopniu sztuką, co nauką.
Krok pierwszy polega na upewnieniu się, że wskaźniki zarządzania talentami są powiązane ze strategicznymi rezultatami firmy.
Krok drugi polega na wybraniu wskaźników wyprzedzających, które są powiązane z rolą funkcji HR w osiąganiu tych strategicznych rezultatów, co następnie sprzyja bardziej proaktywnemu, a nie reaktywnemu podejściu do zmian.
Krok trzeci polega na okresowym gromadzeniu, analizowaniu i interpretowaniu danych w celu korygowania kursu w razie potrzeby.
Omówię je nieco bardziej szczegółowo.
Krok 1: Upewnij się, że wskaźniki zarządzania talentami są powiązane ze strategicznymi celami biznesowymi firmy
W ten sposób dział HR gwarantuje rozwój talentów, których firma potrzebuje.
Aby zrealizować to zadanie, dział HR musi bezpośrednio współpracować z liderami biznesowymi i mieć całkowitą jasność co do strategicznego kierunku rozwoju firmy.
Należy skupić się na czynnikach umożliwiających realizację strategii w kontekście talentów: umiejętnościach pracowników, marce przywódczej i kulturze.
Pamiętaj, że zestaw wybranych wskaźników również będzie musiał ewoluować wraz z osiąganiem przez firmę strategicznych celów biznesowych.
Krok 2: Wybierz wskaźniki wyprzedzające powiązane z rolą działu HR w osiąganiu tych strategicznych celów
W dużej mierze polegaj na wskaźnikach wyprzedzających, a nie opóźnionych. Jak już wcześniej omówiliśmy, takie podejście sprzyja bardziej proaktywnemu procesowi podejmowania decyzji dotyczących zarządzania talentami.
Aby to zrobić, potrzebny jest zestaw umiejętności związanych z myśleniem systemowym i analizowaniem wcześniejszych etapów procesu. To artystyczny element tego procesu, dlatego korzystna jest umiejętność łatwego dostrzegania powiązań i kwestionowania status quo.
Ponadto mniej znaczy więcej, dlatego wybierz zaledwie kilka najbardziej wpływowych wskaźników, które dostarczą Ci niezbędnych informacji do podejmowania decyzji na czas. W każdym przypadku nie wybieraj więcej niż pięciu do siedmiu wskaźników (dalej podam kilka przykładów).
Krok 3: Okresowo gromadź, analizuj i interpretuj dane.
Celem stosowania pomiarów jest umożliwienie podejmowania decyzji na czas, stąd potrzeba okresowego gromadzenia niezbędnych danych związanych z wybranymi wskaźnikami.
Nie poprzestawaj jednak na samym gromadzeniu informacji — przenieś ten proces na wyższy poziom, analizując i interpretując to, co przekazują Ci zebrane informacje.
Wraz z szybkim rozwojem technologii zasobów ludzkich możliwości są obecnie niemal nieograniczone.
Jeśli Twoje zespoły poświęcają zbyt dużo czasu na gromadzenie informacji, prawdopodobnie zbierasz zbyt wiele punktów danych i musisz ograniczyć ich liczbę.
Wybierz częstotliwość, która ma sens dla Twojej firmy i zespołu HR — wystarczająco długi okres, który uwzględnia zmienność, ale jednocześnie nie tak długi, by uniemożliwiał korektę kursu. Ogólnie zalecam okres kwartalny.
Upewnij się również, że w interpretacji zebranych informacji uwzględniasz różne perspektywy. W szczególności zapraszaj do udziału liderów biznesowych obok liderów HR, ponieważ pomaga to zapewnić spójność działań.
Poniżej przedstawiam trzy przykładowe strategiczne i wyprzedzające miary dla systemu zarządzania talentami w firmie. Nie ma jednego rozwiązania odpowiedniego dla wszystkich, dlatego każda firma będzie miała własny, unikalny zestaw wskaźników i/lub mierników.
Kluczowe jest dopilnowanie, aby wybrane wskaźniki były zgodne z krokami 1–3, o których wspomniałem wcześniej.
Wskaźnik pierwszy: Zwinność uczenia się
Zdolność organizacji do uczenia się jest wskaźnikiem wyprzedzającym jej zdolności do wprowadzania innowacji.
W świecie, w którym tempo zmian stale rośnie, zwinność uczenia się staje się znacznie lepszym predyktorem potencjału talentów.
Istnieje kilka możliwości wyboru wskaźników wyprzedzających, na przykład:
- Liczba opanowanych nowych umiejętności strategicznych
- Odsetek pracowników uczestniczących w crowdsourcingu pomysłów
- Stosunek udostępnionych umiejętności strategicznych do nabytych (wskazówka eksperta: ukończenie szkolenia świadczy jedynie o nabyciu umiejętności, a ostatecznym wskaźnikiem uczenia się jest dzielenie się wiedzą).
Wskaźnik drugi: Odporność na zmiany
Zdolność firmy do adaptacji ma fundamentalne znaczenie dla jej przetrwania, dlatego zdolność adaptacji ma charakter strategiczny.
W środowisku biznesowym, w którym jedyną stałą jest zmiana, pracownicy muszą być w stanie zbudować odporność na nią, aby zmiana stała się częścią codziennego funkcjonowania organizacji, a nie odizolowanym zbiorem wydarzeń.
W tym kontekście istnieje kilka możliwości wyboru wskaźników wyprzedzających, na przykład:
- Liczba próśb o przydzielenie dedykowanych menedżerów ds. zmian
- Odsetek liderów aktywnie wspierających komunikację dotyczącą zmian
- Stosunek liderów dzielących się porażkami do liderów dzielących się wyłącznie sukcesami.
Wskaźnik trzeci: Ścieżki kariery niezależne od hierarchii
Wartość różnorodności wykracza poza fizyczny wygląd zespołów. Różnorodność poglądów napędza bogate dyskusje biznesowe i skuteczniejsze rozwiązywanie problemów, co ostatecznie prowadzi do szybszego podejmowania decyzji.
Z tego powodu różnorodność jest koniecznością, jeśli chodzi o strategiczne rezultaty biznesowe. Aby rozwijać zróżnicowaną pulę talentów, dział HR musi zapewniać pracownikom szeroki wachlarz doświadczeń wykraczających poza tradycyjne pionowe ścieżki kariery.
Wzmocni to zdolność pracownika do postrzegania problemu z wielu perspektyw i częstszego kwestionowania status quo. W tym obszarze istnieje kilka możliwości w zakresie wskaźników wyprzedzających, na przykład:
- Wskaźnik mobilności talentów (sposób, w jaki firma mierzy mobilność talentów, wykorzystując wiele czynników)
- Liczba zespołów międzyfunkcyjnych
- Stosunek ścieżek kariery niezależnych od hierarchii do pionowych ścieżek kariery.
Nie pozostawaj w tyle, wyprzedzaj innych
Jeśli chodzi o mierzenie skuteczności strategii zarządzania talentami, firmy muszą stawiać sobie wyższe cele niż w przeszłości.
Nie chodzi wyłącznie o obsadzanie stanowisk, przemieszczanie talentów wewnątrz organizacji czy zapewnianie wysokiej produktywności — chodzi o rezultaty biznesowe, na które te działania się przekładają.
Talenty są najważniejszym, a zarazem jednym z najdroższych zasobów, jakimi dysponuje firma, aby realizować swoje cele strategiczne, dlatego dalsze mierzenie ich skuteczności wyłącznie na podstawie wskaźników operacyjnych ostatecznie sprawi, że proces zarządzania talentami w firmie nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
W XXI wieku powinniśmy oczekiwać więcej od działu HR. Powinniśmy oczekiwać, że osoby na stanowisku CHRO ustalą wskaźniki dotyczące talentów, które będą bezpośrednio powiązane ze strategicznymi rezultatami firmy i w dużej mierze skoncentrowane na wskaźnikach wyprzedzających, a nie opóźnionych.
Dział HR powinien podlegać wyższym standardom i otrzymać większe znaczenie, aby podejmować decyzje wspierające długoterminowe cele organizacji. Pamiętaj, że decyzje dotyczące talentów podejmuje się po to, by wpływać na przyszłość firmy, a nie na jej przeszłość.
Zachęcam do zadawania pytań w komentarzach lub kontaktu ze mną za pośrednictwem serwisu LinkedIn.
Oto dodatkowe materiały, które mogą pomóc:
- Operacje personalne jako produkt
- Podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach
- Jak przeprowadzić projekt mapowania ścieżki pracownika, aby poprawić doświadczenia pracowników
Zapisz się do biuletynu People Managing People, aby regularnie otrzymywać treści, które pomogą Ci rozwijać karierę oraz budować zdrowe i produktywne organizacje.
