Wspieranie innych: Dlaczego to najważniejszy zestaw umiejętności w 2026 roku

Bycie sojusznikiem jest zgodne z aktywizmem opartym na relacjach, o którym pisze bell hooks. 

Pisze ona: „Uczymy się cenić lojalność i zaangażowanie w trwałe więzi bardziej niż materialny awans. Choć kariery i zarabianie pieniędzy pozostają ważnymi celami, nigdy nie mają pierwszeństwa przed docenianiem i troską o ludzkie życie i dobrostan”.

Bycie sojusznikiem to autentyczny sojusz. To aktywna i świadoma więź z drugą osobą. Być dla kogoś prawdziwym sojusznikiem oznacza współodczuwać z tą osobą — działać tak, jakby to, przez co przechodzi, przydarzało się tobie.

Bycie sojusznikiem musi stać się synonimem wartości etycznych, które najbardziej cenimy w miejscu pracy. Pierwotne definicje sojuszu odnosiły się do państw wspierających inne państwa będące w stanie wojny. Obecnie często słyszymy to słowo w kontekście ruchów na rzecz sprawiedliwości społecznej i, podobnie jak w przypadku wielu słów używanych w przestrzeni ruchów społecznych, jego trafność i znaczenie są przedmiotem gorących debat.

Największym zarzutem wobec terminu „bycie sojusznikiem” jest to, że nie sugeruje on wpływu, przez co okazuje się nieskuteczny. Wróćmy więc do tego terminu, aby sprawdzić, czy możemy zainspirować do wywierania wpływu, a jeszcze lepiej — rozwinąć jego znaczenie, by pomóc nam stać się lepszymi sojusznikami. 

Merriam-Webster zawiera następującą listę synonimów słowa „sojusznik”.

Jak pisze hooks, bycie sojusznikiem opiera się na lojalności. Jesteśmy autentycznie lojalni wobec tych, którzy stają po naszej stronie, wspierają nas i walczą o nasze sukcesy, a lojalność jest rezultatem kultury, w której obecne są szacunek, troska, zaufanie i zaangażowanie.

Ważne jest również dostrzeganie różnicy między lojalnością a współzależnością, ponieważ lojalność nie oznacza, że ktoś jest zależny od innych. Dlatego innym słowem, którego użyłem do opisania relacji sojuszniczej, jest suwerenna. Uwielbiam to określenie, ponieważ uznaje ono, że bycie sojusznikiem nie oznacza kontroli ani manipulacji, lecz relację opartą na sprawczości.

Skuteczne bycie sojusznikiem nie prowadzi do ujednolicenia. Zamiast tego pomaga dwojgu różnym ludziom podążać wspólną ścieżką jako niezależne osoby.

Wreszcie nie ma sojuszników samozwańczych. O tym, czy ktoś jest sojusznikiem, może zdecydować tylko inna osoba. Dzieje się tak dlatego, że bycie sojusznikiem definiuje wyłącznie rzeczywisty, możliwy do określenia wpływ na drugą osobę.

Wszyscy każdego dnia zmagamy się z różnymi wyzwaniami. Dlatego sojusznictwo jest najważniejszą rolą, jaką możemy odgrywać w miejscu pracy.

Sojusznicy działają z troską, szacunkiem, odpowiedzialnością, zaangażowaniem, zaufaniem i wiedzą. Pomagają tworzyć bardziej różnorodne, sprawiedliwe i inkluzywne miejsca pracy, dbając o to, by ludzie, szczególnie ci z niedostatecznie reprezentowanych grup, byli traktowani sprawiedliwie, a także tworząc kulturę przynależności.

Jako sojusznik możesz nie w pełni rozumieć doświadczeń życiowych osoby o marginalizowanej tożsamości ani się z nimi utożsamiać. Kiedy masz wątpliwości, jak być sojusznikiem, zadaj sobie pytanie: a co, gdyby to mnie to spotkało?

Jeśli nigdy nie znajdowałeś się w takiej samej sytuacji jak ta osoba, jest to ważna informacja dotycząca twojej samoświadomości i wyraźny sygnał, by stworzyć przestrzeń dla tej osoby. Sojusznicy pozwalają, by empatia i współczucie kierowały ich działaniami.

Radzenie sobie z zawirowaniami w miejscu pracy, takimi jak rasizm, seksizm i inne szkodliwe uprzedzenia, jest kluczowym aspektem sojusznictwa. Silni sojusznicy mogą wykorzystać własne przywileje, opowiadając się po stronie osób doświadczających krzywdy i nie pozwalając, by ich własne obawy prowadziły do unikania problemu.

Podczas zmiany kultury organizacyjnej i dążenia do większej równości w organizacjach zawsze będzie występować niejednoznaczność. Rozwijanie silnego sojusznictwa może prowadzić do powstania dobrze wspierających się i spójnych zespołów.

Sojusznictwo wymaga od nas przeanalizowania całego naszego zestawu umiejętności jako profesjonalistów, a najważniejsze umiejętności, których pracodawcy szukają w 2026, mają w dużej mierze charakter behawioralny. Umiejętności relacyjne, takie jak praca zespołowa i współpraca, wrażliwość i kompetencje międzykulturowe oraz inteligencja emocjonalna, powszechnie określane jako „umiejętności miękkie”, są coraz bardziej poszukiwane, a to właśnie jest sojusznictwo.

Dlatego sojusznictwo oraz nasza zdolność do rozumienia innych i nawiązywania z nimi relacji, okazywania empatii i współczucia, a także umiejętnego poruszania się w sytuacjach zawirowań i niejednoznaczności są wysoko cenione przez pracodawców, którzy chcą tworzyć sprawiedliwe i inkluzywne organizacje.

Przyjrzyjmy się 3 praktycznym umiejętnościom, które pomogą stać się lepszym sojusznikiem: kompetencjom kulturowym, informacji zwrotnej (udzielaniu jej, proszeniu o nią i przyjmowaniu jej) oraz budowaniu autentycznych relacji. Są to umiejętności, które może rozwijać każda osoba, niezależnie od tego, czy jest menedżerem, czy specjalistą.

Rozważ te 3 zestawy umiejętności, aby wzmocnić swój wpływ jako sojusznika. 

Kompetencje kulturowe

Kiedy używam tutaj słowa „kulturowe”, nie mam na myśli kultury miejsca pracy, lecz dosłowne różnice kulturowe występujące wśród ludzi. Może to być ważne rozróżnienie podczas rozwijania się jako sojusznik. 

Jeśli jesteś menedżerem i nie uważasz, że kompetencje kulturowe mają zastosowanie w Twojej pracy, oznacza to znaczną lukę w Twoich priorytetach — po prostu nie uwzględniasz różnorodności, równości i inkluzywności w procesie rekrutacji w takim stopniu, w jakim Ci się wydaje. 

Jeśli jesteś specjalistą, rozwijanie kompetencji kulturowych ma kluczowe znaczenie dla Twojego wkładu w pracę wysoko wydajnego, spójnego zespołu.

Project Ready, internetowa platforma rozwoju zawodowego oparta na równości i sprawiedliwości, definiuje kompetencje kulturowe jako rozumienie ludzi z różnych kultur, komunikowanie się z nimi i skuteczne nawiązywanie z nimi kontaktu.

Kompetencje kulturowe obejmują:

• Świadomość własnego światopoglądu
• Rozwijanie pozytywnego nastawienia do różnic kulturowych
• Zdobywanie wiedzy na temat różnych praktyk kulturowych i światopoglądów
• Rozwijanie umiejętności komunikacji i interakcji między kulturami.

Kompetencje kulturowe to etyka troski, szacunku, odpowiedzialności, zaangażowania, zaufania i wiedzy, które wcześniej przedstawiliśmy, w praktycznym działaniu.

Te 8 ludzkich kompetencji to dobry początek na drodze do kompetencji kulturowych: 

1. Rozumienie i szanowanie historii, kultur, języków i tradycji różnorodnych społeczności
2. Docenianie różnych zdolności i zainteresowań różnorodnych społeczności
3. Szacunek dla różnic w życiu domowym różnorodnych społeczności
4. Wykorzystywanie różnych sposobów zdobywania wiedzy i doświadczenia obecnych w różnych kulturach i społecznościach
5. Uznawanie, że różnorodność przyczynia się do bogactwa naszego społeczeństwa i stanowi uzasadnioną bazę dowodową dotyczącą sposobów zdobywania wiedzy
6. Rozumienie, że silne poczucie tożsamości kulturowej i przynależności ma kluczowe znaczenie dla rozwijania pozytywnej samooceny
7. Rozpoznawanie i podważanie osobistych założeń, wartości i przekonań kulturowych
8. Stałe zaangażowanie w rozwijanie własnych kompetencji kulturowych.

Gdy zatrudniasz nowe osoby do swojego zespołu lub lepiej poznajesz obecnych podwładnych, potraktuj swoje spotkanie jeden na jeden z nimi jako okazję do poznania ich w ten sposób. 

Niezależnie od swojej roli odłóż na bok wymagania związane z pracą i zainteresuj się pochodzeniem, rodzinami, tradycjami i wartościami swoich współpracowników.

Udzielanie, proszenie o informację zwrotną i jej przyjmowanie

Wiemy, że informacja zwrotna ma kluczowe znaczenie dla naszego rozwoju i rozwoju osobistego, a ja twierdzę, że umiejętności związane z informacją zwrotną naprawdę sprawiają, że ktoś staje się wyjątkowym sojusznikiem. 

Zdolność do empatycznego udzielania i przyjmowania informacji zwrotnej (zwłaszcza trudnej) może przynieść zmianę, której organizacje potrzebują, aby osiągnąć większą różnorodność, równość i inkluzywność.

Przez wszystkie lata mojej pracy jako specjalisty ds. DEI widziałem niezliczone inicjatywy na rzecz większej liczby szkoleń z zakresu wrażliwości, nieuświadomionych uprzedzeń oraz radykalnych zmian w kulturze wywoływania do odpowiedzialności — szczególnie wraz ze wzrostem znaczenia mediów społecznościowych jako coraz bardziej widocznego sposobu uczenia się, jaki język i zachowania są akceptowalne, a jakie nie są już akceptowane w naszych miejscach pracy.

Moim zdaniem pogłębia to już zaogniony problem, skupiając uwagę na tym, co obecnie znamy jako zbrojną niekompetencję — sytuacji, w której niewiedza danej osoby i nowo uzyskana świadomość jej wkładu w doświadczenia innej osoby związane z rasizmem, seksizmem, homofobią i innymi zjawiskami stają się centralnym punktem rozmowy. Być może kiedyś była to skuteczna strategia zwracania uwagi na te kwestie, ale nadszedł czas na ewolucję. 

Obecnie tak wiele osób panicznie boi się powiedzieć coś niewłaściwego, że nie mówią (ani nie robią) nic.

Prawda jest taka, że niezwykle trudno jest być na bieżąco z tym, jak język zmienia się każdego dnia. Zamiast więc ze strachu pogrążać się w milczeniu (lub, co gorsza, w apatii), co by było, gdybyśmy zbudowali nasze miejsca pracy wokół kultur informacji zwrotnej?

Porównajmy informację zwrotną do waluty etyki, o której mówimy: troski, szacunku, odpowiedzialności, zaangażowania, zaufania i wiedzy.

Następnie przyjrzymy się każdemu aspektowi informacji zwrotnej: udzielaniu jej, proszeniu o nią i przyjmowaniu jej. 

Udzielanie informacji zwrotnej

Zacznijmy od najtrudniejszego aspektu sojusznictwa — zabierania głosu i występowania w obronie innych w czasach niesprawiedliwości, szczególnie gdy niesprawiedliwość nie dotyka bezpośrednio Ciebie. 

Możemy ująć ten zestaw umiejętności jako zarządzanie w górę, czyli coś, na czym każdy może skorzystać, ucząc się, jak to robić.

Pierwszym krokiem do skutecznego udzielania informacji zwrotnej jako sojusznik jest lepsze rozpoznawanie momentów niesprawiedliwości.

Oto kilka rzeczy, na które warto zacząć zwracać uwagę w miejscu pracy. Zrób w myślach przegląd sposobu funkcjonowania swojej kultury organizacyjnej i występujących w niej luk.

• Czy w codziennych działaniach występują luki w wiedzy, martwe punkty lub uprzedzenia? (Podpowiedź: zawsze.)
• Czy dostrzegasz luki w możliwościach (np. wzorce dotyczące tego, kto jest zatrudniany i awansowany, w kogo się inwestuje, kto korzysta z dostępnych możliwości lub po prostu nierówności płacowe)?
• Czy zauważasz niewielką reprezentację lub pozbawione wpływu głosy (np. jak wyglądają zespoły przywódcze, kto najwięcej mówi na spotkaniach, kto zawsze robi notatki)?
• Jak wyglądałaby frekwencja, gdybyś zorganizował warsztaty ze współpracownikami, aby omówić kwestie dotyczące rasy, płci, zdolności, doświadczeń lub pochodzenia?
• Czy Ty i inni uważacie, że wszystkie możliwości w firmie są dostępne dla każdej wykwalifikowanej osoby?

Następnie zacznij zauważać, w jaki sposób te lub inne procesy przyczyniają się do powstawania kultury opresji w miejscu pracy.

Ważne jest, aby pamiętać, że w sytuacji, gdy ktoś wyrządził lub wyrządza krzywdę innej osobie, jest to rezultat szkodliwych systemów, a nie działania jednej osoby w danym momencie. 

Oto przykład. 

Załóżmy, że pracujesz w zespole, który przeprowadził rekrutację w ramach przygotowań do sezonu sprzedażowego. Twój menedżer zatrudnił osobę należącą do mniejszości rasowej, która pracuje zdalnie lub lokalnie w regionie sprzedaży.

Ta nowo zatrudniona osoba niedawno zmieniła branżę i ma wiele do nauczenia się w nowej roli. Zwykle w każdej branży wdrożenie się w nową rolę zajmuje od 6 miesięcy do 1 roku — szczególnie w sprzedaży, gdzie buduje się nowe relacje i poznaje nowe produkty lub usługi.

Jednak niektóre osoby w zespole, w tym menedżer tej osoby, konsekwentnie rozmawiają za jej plecami i źle wypowiadają się o jej wynikach, mimo że po zaledwie 3 miesiącach nie stała się jeszcze samodzielna w pracy.

Z mojego doświadczenia jako specjalisty ds. DEI wynika, że pracownicy należący do mniejszości rasowych i kobiety są częściej oceniani na podstawie bieżących wyników, a nie potencjału. Obowiązujący system ocenia ich surowiej i mniej w nich inwestuje. Tego rodzaju sytuacje są kluczowymi okazjami do sojusznictwa.

Jako sojusznik, jak możesz wykorzystać swoje umiejętności związane z informacją zwrotną, aby wesprzeć tę nowo zatrudnioną osobę? 

Dr Marshall Rosenberg jest dobrze znany ze swoich nauk na temat komunikacji bez przemocy i komunikacji opartej na współczuciu, w której trudne rozmowy opieramy na naszych obserwacjach, uczuciach, potrzebach i prośbach.

Założył Center for Nonviolent Communication (NVC), którego misją jest „nawiązywanie kontaktu z samymi sobą i innymi z poziomu serca. Chodzi o dostrzeganie człowieczeństwa w każdym z nas. Chodzi o rozpoznawanie naszych podobieństw i różnic oraz znajdowanie sposobów, aby życie było wspaniałe dla nas wszystkich”.

Komunikacja oparta na współczuciu to głęboko świadomy i skuteczny sposób rozmawiania ze sobą w czasach zawirowań. 

Możesz rozpocząć rozmowę, dzieląc się swoją obserwacją: „Zauważyłem, że ta nowa osoba nie nabiera jeszcze rozpędu w swojej nowej roli”.

Następnie zachowaj ciekawość: „Zastanawiam się, czy otrzymuje takie samo wsparcie, jakie ja otrzymałem jako nowo zatrudniona osoba”. 

Następnie podziel się swoimi uczuciami, używając komunikatów „ja”: „Współczuję jej, wiem, jak to jest nie czuć się pewnie w nowej roli”.

Następnie przedstaw swoje potrzeby jako jej sojusznik, ponownie używając komunikatów „ja”: „Chciałbym, aby miała warunki do odniesienia sukcesu. Z mojego doświadczenia wynika, że nowo zatrudnione osoby potrzebują skutecznego wdrożenia i mentoringu, a także bardzo na nich korzystają”.

Następnie przechodzimy do praktycznej prośby zorientowanej na rozwiązanie: „Jak możemy zadbać o:

• Jasne, przejrzyste i spójne praktyki wdrażania
• Tolerancję dla osób o różnych potrzebach
• Mentoring i współpracę nad kreatywnymi rozwiązaniami wspierającymi?”

Gdy dotrzesz tak daleko, pamiętaj, że po prostu przedstawiasz obserwację i możliwość rozwoju — pokazujesz również, że zależy Ci na wspólnym sukcesie i chcesz, aby każdy mógł się rozwijać.

Może to być skuteczne podejście do zarządzania w górę lub w poprzek zespołów, a idealnie byłoby, gdybyś przekazywał tę informację zwrotną bezpośrednio osobie, która może wpływać na te systemy (menedżerowi lub działowi HR). 

Udzielanie informacji zwrotnej jako menedżer

Co w sytuacji, gdy jesteś menedżerem, który przygotowuje się do przekazania podwładnemu informacji zwrotnej na temat jego wyników i chcesz pokazać, że jesteś jego sojusznikiem?

Cóż, bądźmy szczerzy: gdy nadchodzi czas oceny wyników, jak bardzo jesteś pewien swoich umiejętności skutecznego udzielania informacji zwrotnej? Czy jest to jedyny moment w roku, kiedy przekazujesz informację zwrotną? Na tym polega problem.

Z mojego doświadczenia jako podwładnego wynika, że jakość informacji zwrotnej, której przez lata oczekiwałem od menedżerów, sprawia wrażenie działania podejmowanego w ostatniej chwili i ogromnie zmarnowanej okazji do pokazania ich zaangażowania jako moich sojuszników.

Dlatego gdy przekazujesz informację zwrotną osobom w swoim zespole, potraktuj to jako doskonałą okazję do pokazania im, że jesteś sojusznikiem i zależy Ci na ich rozwoju, potencjale i sukcesie. 

 W niedawnym artykule opublikowanym przez Fast Company autor łączy informację zwrotną z sojusznictwem,

„Jako liderzy musimy wyjść poza informację zwrotną i przenieść uwagę z krytyka na sojusznika. Kiedy jesteś czyimś sojusznikiem… okazujesz mu troskę, wiarę w niego i zaangażowanie. W Twojej obecności ta osoba odrzuca wstyd i defensywność, a zamiast tego skupia się na stawaniu się lepszą”.

Oto 3 rzeczy, które warto rozważyć, przekazując informację zwrotną podwładnym lub zarządzając w górę wobec innych liderów, aby pomóc im postrzegać Cię jako sojusznika:

1. Okazuj empatię. Gdy mierzą się z wyzwaniami, daj im znać, że rozumiesz, jak trudna, irytująca i frustrująca musi być dla nich ta chwila.
2. Wyrażaj wiarę w ich możliwości. Pokaż, że wierzysz w ich zdolność do radzenia sobie z trudnościami, co wzmacnia ich pewność siebie.
3. Współpracuj i zaproponuj wspólną burzę mózgów. Najpierw jednak poproś o zgodę. Następnie zapytaj, czy zechcą wspólnie z Tobą zastanowić się nad sytuacją i rozwiązaniami, dzięki którym mogliby odnieść sukces.

Udzielanie wartościowej informacji zwrotnej wymaga wielu ćwiczeń i można uczciwie powiedzieć, że nie każdy menedżer ma przez cały rok wystarczająco dużo czasu i energii, aby konsekwentnie przekazywać kompetentną i pełną troski informację zwrotną, na którą zasługuje każda osoba. 

Dlatego, menedżerowie, jeśli chcecie wynieść z tej sekcji jedną rzecz, niech będzie nią to: częściej mówcie swoim podwładnym, że dobrze wykonują swoją pracę. Niech płynie to z autentycznych pobudek, ale jeśli uważacie, że radzą sobie dobrze — powiedzcie im to. To takie proste, a jednak często pomijane. Nikt nie słyszy tego wystarczająco często.

Proszenie o informację zwrotną 

Pamiętanie o proszeniu o informację zwrotną to nawyk, o którego podtrzymywaniu łatwo zapomnieć. Jako menedżer możesz dzięki systemowym praktykom pozyskiwania szczerej informacji zwrotnej od zespołu łatwiej nadać temu priorytet (zanim będzie za późno i otrzymasz listy rezygnacyjne). 

Rozmowy dotyczące pozostania w firmie (w przeciwieństwie do rozmów końcowych) to prosta metoda pozyskiwania informacji zwrotnej od osób z zespołu, które wykazały się lojalnością wobec Ciebie. To świetny sposób, aby jasno zrozumieć, co robisz dobrze, i stworzyć przestrzeń na możliwości poprawy. 

Rozmowy dotyczące pozostania w firmie mogą pomóc:

• Budować zaufanie między menedżerami a członkami ich zespołów
• Angażować pracowników i pokazywać, że ich opinie są cenione
• Dowiedzieć się, dlaczego pracownicy chcą nadal pracować w firmie i dlaczego mogą chcieć ją opuścić
• Sprawdzić, czy istnieją kwestie, które należy rozwiązać między pracownikiem a którymś z jego przełożonych lub członków zespołu
• Zrozumieć stanowisko pracownika wobec jego obecnej pozycji oraz dowiedzieć się, co chciałby zmienić
• Określić, jakie wyzwania pracownicy cenią i co motywuje ich do pracy na rzecz misji organizacji
• Lepiej zrozumieć wyjątkowe obawy, lęki, nadzieje i mocne strony pracownika
• Zebrać praktyczne informacje o obecnych i nadchodzących trendach dotyczących pracowników w biurze. 

Wszystko to są cenne dane, które pomagają być zaangażowanym sojusznikiem dla podwładnych. Zbudujesz zaufanie, lepiej zrozumiesz ich potrzeby i zdobędziesz informacje pozwalające skuteczniej wspierać zespół. 

Jeśli jesteś specjalistą i chcesz otrzymywać informację zwrotną na temat swojego sojusznictwa, możesz mieć pewność, że im bardziej się angażujesz, wspierasz innych i zabierasz głos przeciwko niesprawiedliwości, tym częściej będziesz ją otrzymywać.

Jako specjalista możesz nie mieć formalnej władzy pozwalającej regularnie i konsekwentnie pozyskiwać informację zwrotną, jednak jeśli: 

• Aktywnie okazujesz kompetencje kulturowe wobec innych
• Umiejętnie przekazujesz bezpośrednią informację zwrotną osobom współodpowiedzialnym za wyrządzanie krzywdy
• Organizujesz w firmie warsztaty DEI, kluby książki lub wydarzenia
• Działasz w komitetach i ERG
• Piszesz publicznie w mediach społecznościowych o kwestiach społecznych
• Poznajesz osobiście osoby różniące się od Ciebie
• Co najważniejsze, przekładasz swoje wartości i zachowania związane z DEI na praktykę.

Na pewno w 100% usłyszysz o tym od innych. 

Gdy zanurzysz się w pracy na rzecz sojusznictwa, inni niewątpliwie zauważą Twoje wysiłki, a Ty otrzymasz wszystko — od krytyki po pochwały. Ważne jest, aby pamiętać, by krytyka Cię nie powstrzymała, a pochwały nie sprawiły, że popadniesz w samozadowolenie. Jeśli nikt nie zauważa Twoich wysiłków, to również jest informacja zwrotna!

Warto zastanowić się, od kogo pochodzi informacja zwrotna.

Najprawdopodobniej będziesz otrzymywać informację zwrotną (pozytywną i negatywną) od osób należących do grup uprzywilejowanych etnicznie, które również analizują swoje sojusznictwo. Ludzie uwielbiają wytykać innym, że nie robią czegoś właściwie!

Jeśli otrzymujesz szczerą informację zwrotną od pracowników należących do mniejszości rasowych, kobiet lub jakiejkolwiek historycznie marginalizowanej grupy, gratulacje — wywierasz wpływ. Jeśli jest to negatywna informacja zwrotna, kolejna część jest dla Ciebie.

Przyjmowanie informacji zwrotnej 

Bywają sytuacje, w których inni mają informację zwrotną na temat Twojego sojusznictwa. Potraktuj to jako coś dobrego. 

Prawdopodobnie nie osiągnąłeś jeszcze perfekcji w sojusznictwie i prawda jest taka, że nikt jej nie osiągnie. Zawsze będzie ono wymagało rozwoju i uczenia się przez całe życie. Nigdy nie kończymy nauki! 

Pamiętaj, informacja zwrotna równa się szacunek (a także troska, odpowiedzialność, zaangażowanie, zaufanie i wiedza — wszystko, do czego dążymy w naszej etyce pracy na rzecz sojusznictwa). 

Przetwarzanie informacji zwrotnej, którą decydujemy się przyjąć, ma swoje zasady i również wymaga praktyki. Przyjmowanie informacji zwrotnej jest trudne — wiemy o tym, ale to kluczowa umiejętność w sojusznictwie i nikt nie jest z niej zwolniony.

Psycholog organizacji, dr David Burkus, przedstawia cztery proste i niezwykle skuteczne wskazówki dotyczące lepszego przyjmowania informacji zwrotnej.

1. Nie przyjmuj postawy obronnej: wybierz wdzięczność 
2. Aktywnie słuchaj: powtórz własnymi słowami to, co usłyszałeś 
3. Uznaj potrzebę zmian: zastanów się, jak je zastosować
4. Powtarzaj proces: szukaj kolejnych informacji zwrotnych.

Ego nie ma już miejsca w naszym miejscu pracy. Skończmy z narracją „udawaj, aż Ci się uda” — wszyscy uczymy się i rozwijamy, a nikt nie jest doskonały. Pokora wiele ułatwia. 

Budowanie relacji interpersonalnych  

Nie ma wątpliwości, że takie elementy jak jasna i szczera komunikacja, spójne praktyki i procedury oraz realistyczne oczekiwania wobec siebie nawzajem mają kluczowe znaczenie dla budowania zdrowych relacji między menedżerami a osobami w ich zespołach.

Jednocześnie jednym z aspektów budowania relacji, który bardzo często zostaje pominięty, są początkowe i stałe działania na rzecz budowania zaufania.

Budowanie zaufania — od początku i często — to najważniejszy pierwszy krok dla każdej osoby na drodze sojusznictwa, niezależnie od zajmowanego stanowiska, ponieważ późniejsze zdobywanie utraconego zaufania lub jego odbudowa są znacznie trudniejsze. 

W dużej mierze opieram się na koncepcji BRAVING Trust autorstwa Brene Brown. Przedstawia ona coraz bardziej praktyczny sposób budowania relacji opartych na zaufaniu od samego początku. Bycie sojusznikiem oznacza dążenie do spełniania każdej z tych cech, gdy tylko jest to możliwe. 

Z Odważ się przewodzić | Inwentarz BRAVING — Brené Brown

Wydrukuj to i patrz na ten materiał każdego dnia. W niemal każdej sytuacji możesz podjąć decyzję dotyczącą zachowania, aby stawać się dla innych osobą coraz bardziej godną zaufania.