Wywiad z członkinią Rady Doradczej ds. Redakcji Karen D. Weeks

Przez lata pełniłam zarówno role ogólne, jak i specjalistyczne.  Uważam, że ta droga pozwoliła mi stać się silniejszą liderką, ponieważ rozumiem każdą osobę w moim zespole i potrafię ją wspierać dzięki temu, że w trakcie swojej kariery pełniłam wiele z tych ról. 

Ostatnio zaczęłam również prowadzić praktykę coachingu kariery, co szczerze mówiąc daje mi szansę pomagać większej liczbie osób niż tylko „osobom” w mojej obecnej firmie.

W jakich branżach, pionach lub sektorach koncentrowałaś się w swojej karierze? 

Większość mojej kariery spędziłam w startupach, a konkretnie w branży technologicznej   

Jednak na wcześniejszym etapie kariery w HR, a także w obecnej roli, pracowałam w większych globalnych firmach.

Ostatecznie chcę być ciekawa tego, czym zajmuje się moja firma, dlatego zawsze wybierałam branże, które mnie intrygowały, produkty, z których korzystałam, i/lub takie, których wartość dla rynku rozumiałam.

Dlaczego tak wiele firm ma trudności z uczynieniem HR swoim priorytetem? Jakie są typowe błędy popełniane przez firmy?   

Tak naprawdę sama mierzyłam się z tym problemem w mojej poprzedniej firmie. Wiem, że stawiali ludzi na pierwszym miejscu i naprawdę cenili mój wpływ na relacje międzyludzkie w organizacji (a także relacje i zaufanie, które budowałam z zespołem), ale trudno było mi wpływać na budżet czy uzyskać wsparcie kadry kierowniczej dla kluczowych inicjatyw.   

Myślę, że często wynika to z tego, że w poprzednich organizacjach nie dostrzegano siły, jaką może mieć HR. 

W mojej obecnej firmie byłam partnerką HR dla COO, gdy ten był zupełnie nowym menedżerem. Często mówi ludziom w zespole: „Słuchajcie Karen, pomogła mi stać się liderem, którym jestem dzisiaj”.  Było tak dlatego, że pracowaliśmy z liderem, który już wtedy doceniał HR i traktował go priorytetowo.   

Nasza CEO pracowała w wielu dobrych firmach, ponieważ założyła swoją obecną firmę.   Następnie zostały one przejęte przez firmę, która ma duży zespół HR, świetne systemy i programy oraz znaczne inwestycje w kulturę i rozwój.   

Jeśli jednak jesteś założycielem lub założycielką na początku kariery albo liderem, który wywodzi się z organizacji niedoceniających HR (lub traktujących HR wyłącznie jako funkcję administracyjną), nie miałeś okazji zobaczyć, jaką wartość może wnosić nasza funkcja.  

Nie możemy być jedynymi osobami, które pomagają zmienić tę perspektywę. Potrzebujemy sponsorów na poziomie kadry kierowniczej i innych liderów, którzy będą wraz z nami mówić o tych kwestiach, aby naprawdę wpłynąć na zmianę postrzegania.

Wybrano Cię do wygłoszenia przemówienia otwierającego na dużej konferencji HR i przywództwa. Jaki temat omówisz i jakie najważniejsze kwestie poruszysz? 

To świetne pytanie, ponieważ wygłaszam przemówienia otwierające na konferencjach HR i przywództwa. Dwa tematy, na których zwykle się koncentruję, to zrozumienie, jakim liderem chcesz być (lub już jesteś), oraz tego, jak znajduje to odzwierciedlenie w Twoim zespole (albo stanowi przeciwieństwo cech osób z Twojego zespołu).  

Wiąże się to bezpośrednio z budowaniem zaufania między ludźmi, tworzeniem otwartej komunikacji oraz znaczeniem spotkań 1:1, które pozwalają upewnić się, że wspierasz, motywujesz, doceniasz i rozwijasz członków zespołu w sposób odpowiedni dla każdej osoby (nawet jeśli nie jest to sposób, w jaki Ty chciałbyś być zarządzany).   

Drugi temat dotyczy autentycznych kultur. Widać to w tym, jak kultura ewoluuje wraz z rozwojem (lub po prostu wraz ze zmianami w firmie), jaka kultura jest odpowiednia dla Twojej organizacji (a nie ta lśniąca i modna rzecz, która jest przynętą na kliknięcia na rynku) oraz jak rozpoznawać subkultury i zarządzać nimi w sposób celowy (to nowy temat, który pojawia się coraz częściej).   

Motywem przewodnim jest oczywiście autentyczność, ale co ważniejsze, także to, jak faktycznie przejawia się ona na co dzień.   Jako prelegent chcę zawsze dzielić się prawdziwymi historiami, rzeczami, które wypróbowałem i które zadziałały lub nie (i wyjaśniać dlaczego), tym, czego się nauczyłem, oraz przynajmniej jedną rzeczą, którą uczestnicy mogą zabrać ze sobą do biurka i od razu wypróbować.

Czy zaobserwowałeś osobiście jakikolwiek wpływ AI na praktykę HR lub operacje personalne? Jakiego wpływu spodziewasz się w ciągu najbliższych kilku lat?  

Szczerze mówiąc, nie miałem zbyt dużej styczności z AI w swojej roli ani w swoim zespole. Jednak z tego, co słyszę, i do czego zachęcam osoby pracujące w HR, AI można wykorzystywać do stworzenia punktu wyjścia. 

Podstawowe elementy opisu stanowiska są dostępne, więc nie trzeba zaczynać od pustej kartki.   Trzeba jednak zadbać o ich dostosowanie i dopasowanie do konkretnej roli (a nie tworzyć szablonowy opis). Można też wykorzystać AI do przygotowania dobrych pytań rekrutacyjnych, pytań coachingowych, pomysłów na projekty związane z badaniem zaangażowania itp. Albo nawet do przewidywania różnych czynników ryzyka dotyczących osób w zespole.   

Wykorzystuj je, aby wspierać wykonywaną pracę i stworzyć przestrzeń do bardziej strategicznego myślenia. Nie bój się go, tylko z niego korzystaj!

Jakie umiejętności najlepiej służyły Ci w Twojej karierze?  

Na pierwszy plan wysuwają się dwie:

1) Myślenie jak menedżer produktu. Na początku kariery popełniłem duży błąd, gdy otrzymałem możliwość poprowadzenia mojego pierwszego dużego projektu. Zaszyłem się w kącie i spędziłem mnóstwo czasu na budowaniu „idealnego rozwiązania”.  Kiedy jednak się wyłoniłem, zdałem sobie sprawę, że stworzyło ono wiele nowych pytań, niektóre rzeczy nie działały (co jest naturalne i spodziewane, gdy robi się coś po raz pierwszy), a także że niewystarczająco zaangażowałem interesariuszy i partnerów. Pracowałem w próżni. 

Dlatego za każdym razem, gdy ktoś z mojego zespołu nad czymś pracuje, zawsze rozmawiamy o stworzeniu MVP, wdrożeniu go w grupie pilotażowej oraz zastosowaniu etapowego podejścia, aby móc zebrać informacje zwrotne i sprawdzić, czy przynosi ono oczekiwane rezultaty, a jeśli nie, dostosować je i spróbować ponownie!   

2) Równoważenie potrzeb firmy i ludzi. Oczywiście powinniśmy stawiać ludzi na pierwszym miejscu. Naszą rolą jest odpowiedź na pytanie „jaki będzie wpływ na zespół” oraz pomoc w przeanalizowaniu reakcji zespołu, jego pytań itd. Nie możemy jednak po prostu zawsze stawiać ludzi na pierwszym miejscu, ponieważ bez zdrowego biznesu nie będzie to miało znaczenia.  

Chciałbym dawać wszystkim więcej pieniędzy, awansować ludzi, gdy tego chcą, przyznawać duże premie lub wprowadzać wspaniałe dodatki i benefity, ale tylko wtedy, gdy możemy sobie na to pozwolić, gdy ma to sens na danym etapie rozwoju firmy, gdy ma to sens w całej organizacji (i nie tworzy wewnętrznych nierówności).

Nie twierdzę, że musimy rozumieć szczegóły rachunku zysków i strat ani bilansu. Musimy jednak nie tylko rozumieć, w jaki sposób nasze firmy zarabiają pieniądze, lecz także znać cele biznesowe, a następnie wiedzieć, jak organizować, rozwijać i dostosowywać strategie personalne, aby te cele osiągać.   

Na spotkaniu kadry kierowniczej jako pierwszy mówię: „Musimy podjąć tę trudną decyzję, aby wesprzeć ten cel biznesowy. Musimy jednak zainwestować w tamtym obszarze, bo w przeciwnym razie będziemy patrzeć krótkowzrocznie lub przeoczymy wpływ, jaki miałoby to na inny cel biznesowy”.

Jakiej najlepszej rady udzieliłbyś osobie, która dopiero zaczyna karierę w obszarze operacji personalnych lub dopiero przechodzi z pokrewnej dziedziny, takiej jak HR czy rozwój organizacyjny?  

Zgłaszaj się do wszystkich projektów, do których możesz. Nie oznacza to, że masz zgadzać się na wszystko, ale bądź otwarty na próbowanie nowych rzeczy.  

Na początku kariery zgłosiłem się do pracy na stanowisku analityka wynagrodzeń. Nie znosiłem jej i byłem w niej beznadziejny, ale przynajmniej spróbowałem, wiele się z niej nauczyłem i dowiedziałem się dużo o sobie.  

Następnie przyjąłem bardziej juniorską rolę koordynatora szkoleń (żeby po prostu uniknąć zwolnienia) i pokochałem ją, a L&D/coaching od tamtej pory są moją pasją.  

Innym razem moja rola specjalisty miała zostać zlikwidowana pod rządami nowego lidera, więc wróciłem na stanowisko HRBP i początkowo myślałem, że będzie to tylko rozwiązanie na czas poszukiwania roli poza organizacją.  Ostatecznie dało mi to przestrzeń na złapanie oddechu podczas finalizowania nowej struktury organizacyjnej, a ja otrzymałem możliwość przejścia do roli lidera operacji HR. Pokochałem ją, a także przygotowała mnie ona do objęcia pierwszego stanowiska dyrektora HR.   

Dlatego podejmuj ryzyko, próbuj nowych rzeczy i mów „tak”, aby dowiedzieć się, co lubisz, czego nie lubisz, do czego masz predyspozycje, a co nie jest dla Ciebie odpowiednie!

Kiedy HR lub operacje personalne jako dziedzina pojawiły się na Twoim radarze? Jak widziałeś ich ewolucję lub zmiany w tym czasie?  

Kiedy w wieku dwudziestu kilku lat zmieniłem ścieżkę kariery, nadal był to po prostu HR. Nie mówiło się jeszcze o „kulturze”, a nawet o talentach czy doświadczeniu pracownika. Zdecydowanie nie były to jeszcze operacje personalne.   

Zawsze powtarzałem, że nie ma znaczenia, jak mnie nazwiesz — chodzi o to, jak chcesz ze mną współpracować.   Myślę, że wiąże się to z rodzajami organizacji, dla których pracowałem.  Bardziej konserwatywna firma konsultingowa nie była dla mnie.   

Choć naprawdę cenili ludzi (to oni byli ich produktem!), hierarchia, formalna atmosfera, noszenie garniturów i zwracanie się do ludzi per Pan lub Pani nie tworzyły środowiska, w którym mogłem się rozwijać.   

Więc tak, byliśmy zespołem ds. zasobów ludzkich, ale nie było zainteresowania myśleniem przyszłościowym. Podczas gdy kilka start-upów, dla których pracowałem, budowało, tworzyło i chciało być innowacyjne.

Mój pierwszy tytuł w świetnym start-upie nadal był związany z HR, ale firma koncentrowała się na doświadczeniach pracowników i tworzeniu wspaniałej kultury.  Nie obchodziło mnie więc, jaki był to tytuł, ponieważ praca i priorytetowe traktowanie tej funkcji były ekscytujące.

Jak myślisz, jaki trend będzie miał największy wpływ na obszar operacji personalnych (w Twojej niszy) w ciągu najbliższych trzech lat?  

Zrozumienie pracy zdalnej/hybrydowej/pracy stacjonarnej zaprojektowanej z myślą o pracownikach. Wahadło ciągle wychyla się w różne strony i myślę, że dojście do punktu, w którym firmy zrozumieją, co jest dla nich właściwe, naprawdę pomoże w realizacji ich strategii dotyczących talentów.

Jaki jest Twój największy „kontrowersyjny pogląd” lub „najmniej popularna opinia” na temat kwestii związanej z branżą?   

Nie wiem, czy to niepopularna opinia, ale byłem gościem podcastu (co ciekawe, tuż przed COVID-19), w którym zakwestionowałem pogląd, że benefity definiują kulturę (stół do ping-ponga i darmowe piwo nie oznaczają, że masz świetną kulturę).  

I choć najwyraźniej te przykłady ewoluowały w ciągu ostatnich czterech lat, kiedy widzę nagłówki firm lub posty na LinkedInie dotyczące czegoś, co wygląda na najnowszy trend albo przynętę na kliknięcia, obawiam się, że ludzie koncentrują się na niewłaściwych rzeczach, jeśli chodzi o ich kulturę lub strategię personalną.