Wywiad z członkinią redakcyjnej rady doradczej Darcy Marie Mayfield

Z czasem stało się bardzo jasne, że tak częste podróżowanie oraz wymóg przebywania w Dolinie Krzemowej nie służyły już jakości mojej pracy, a tym samym także mojego życia.

Po wielu atakach paniki w biurze, podróżowaniu przez ponad 10 dni w miesiącu i życiu w nieustannym chaosie miasta wiedziałam, że musi istnieć lepszy sposób na wykonywanie świetnej pracy — w miejscu, które odpowiadałoby mnie. 

Rzuciłam wszystko. Rozstałam się z chłopakiem, sprzedałam dom, przeprowadziłam się w sam środek gór i uświadomiłam sobie, że brakuje mi jednej, bardzo konkretnej rzeczy: rozwiązywania trudnych problemów z inteligentnymi ludźmi. 

Mój umysł zaczął pracować na najwyższych obrotach… musieli istnieć ludzie, którzy wspierali autonomię wyboru w kwestii pracy. A gdyby można było stworzyć ekosystem oparty na wspólnych wartościach i doświadczeniach, niezależnie od posiadania nieruchomości?

Wtedy całkowicie zaangażowałam się w operacje personalne i zaczęłam pracować jako dyrektorka ds. doświadczeń pracowników i kultury w całkowicie zdalnej firmie technologicznej — i było naprawdę świetnie. Nie istniała żadna mapa ani „jeden właściwy sposób”, a firm działających bez okowów biura było bardzo niewiele. A ja uwielbiam obszary, które są zupełnie niezagospodarowane!

Zanurzyłam się w badaniach z zakresu antropologii i socjologii, projektowaniu doświadczeń, najlepszych praktykach pracy zdalnej od początku oraz psychologii pozytywnej, aby połączyć moje dotychczasowe i obecne światy. Obserwowałam, jak setki osób zmieniają swoje życie, a zyski firmy gwałtownie rosną bez korzystania z fizycznego biura i bez wymogu pracy na miejscu. 

Kilka lat później wybuchła pandemia i niemal każdy lider obszaru personalnego musiał „rozgryźć pracę zdalną”, mając ograniczoną wiedzę, doświadczenie i zasoby w tym obszarze. Postanowiłam rozpocząć działalność na własną rękę i obecnie wspieram postępowych liderów obszaru personalnego w stawaniu się architektami ich kultur pracy zdalnej od początku. 

W jakich branżach, pionach lub sektorach koncentrowałaś swoją karierę? 

Pracowałam w bardzo różnych obszarach! Sporty akcji, hotelarstwo, technologia finansowa i oprogramowanie jako usługa.

Dlaczego tak wiele firm ma trudności z traktowaniem HR priorytetowo? Wiele z nich twierdzi, że ludzie są najważniejsi, ale gdy przychodzi do kwestii budżetu lub realizacji tych deklaracji, rzeczywistość nie do końca się z tym zgadza. Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez firmy?

Moim zdaniem ma to wiele wspólnego z językiem stosowanym w określeniu „zasoby ludzkie”. Jesteśmy więźniami słów, których znaczenie zostało ukształtowane społecznie. „Zasób” to coś, po co sięgasz dopiero wtedy, gdy czegoś potrzebujesz, a nie coś, co jest na stałe zintegrowane z funkcjonowaniem kultury organizacyjnej. 

Wiem, że ja sama i wielu moich współpracowników przez dużą część kariery byliśmy traktowani co najwyżej jako dodatkowy zasób, ze względu na przestarzałe społecznie rozumienie tego działu. 

Wszystko to prowadzi do wniosku, że największym błędem jest nieużywanie języka, który opisuje rzeczywistą pracę wykonywaną przez „osoby z HR” w odniesieniu do strategicznych rezultatów.

Wybrano Cię do wygłoszenia przemówienia programowego na dużej konferencji poświęconej HR i przywództwu. Jaki temat omówisz i na jakich najważniejszych kwestiach się skupisz?

Architektura kultury pracy zdalnej od początku. Skupimy się na 5 kluczowych filarach, które pomogą S.H.I.F.T. zmienić indywidualne i zbiorowe sposoby myślenia na myślenie w kategoriach pracy zdalnej od początku: 

• Sprecyzowanie jasnych oczekiwań
• Harmonizowanie narzędzi 
• Inspirowanie zaangażowania
• Formowanie dobrostanu
• Trenowanie umysłu. 

Czy osobiście zaobserwowałaś(-eś) jakikolwiek wpływ AI na praktykę zarządzania personelem? Jakiego wpływu spodziewasz się w ciągu najbliższych kilku lat?

W dzisiejszych czasach można śmiało powiedzieć: „prawdopodobnie istnieje AI do tego zadania.” 

AI zdecydowanie wpływa na obszar HR i operacji personalnych w zakresie rekrutacji, komunikacji i zaangażowania pracowników. W ciągu najbliższych kilku lat spodziewam się znaczących inwestycji w AI w zakresie kodyfikowania kultury organizacyjnej na podstawie wzorców ludzkich zachowań (świetna sprawa!) 

Jakie umiejętności najbardziej pomogły Ci w karierze?

Wyobraźnia, elastyczność, empatia, kompetencje międzykulturowe.

Jakiej najlepszej rady udzieliłabyś(-byś) osobie dopiero rozpoczynającej karierę w obszarze operacji personalnych lub właśnie przechodzącej z pokrewnej dziedziny?

1. Podchodź do każdego dnia tak, jakbyś był(a) naukowcem: badaj swoją kulturę organizacyjną, zbieraj dane, wypróbowuj różne rozwiązania!
2. Poznaj i przedstaw uzasadnienie biznesowe dla każdego działania 
3. Pracuj z ludźmi, przy których można bezpiecznie popełniać błędy
4. Zarządzaj własną psychiką i bądź otwarty(-a) na oduczanie się 
5. Czytaj — dużo. 

Zapisz sobie również to zdanie i przyklej je teraz na biurku: Nie musisz podpalać siebie, żeby ogrzać wszystkich innych. 

Jaki trend, Twoim zdaniem, będzie miał największy wpływ na obszar operacji personalnych w ciągu najbliższych trzech lat?

Mapowanie ścieżki pracownika od zatrudnienia do odejścia z firmy, czyli mapowanie ścieżki pracownika. Niektórzy przyszłościowo myślący liderzy już to robią, ale podobnie jak większość firm skoncentrowanych na klientach mapuje ścieżkę klienta, coraz więcej zespołów będzie wdrażać tę praktykę.

Jaki jest Twój najbardziej kontrowersyjny pogląd lub „najmniej popularna opinia” na temat problemu występującego w tej branży? 

Nie każdy potrzebuje biura, aby stworzyć kulturę organizacyjną opartą na zaangażowaniu.