Założyciel firmy z branży technologii HR twierdzi, że większość projektów AI to tylko „cyfrowa szminka” na zepsute procesy
Dowiedz się, jak założyciel firmy z branży technologii HR wykorzystuje AI do automatyzacji rutynowych zadań, poprawy doświadczeń pracowników i wspierania zespołów HR w bardziej strategicznym działaniu bez utraty ludzkiego podejścia.
Jay Polaki
Współzałożyciel i dyrektor generalny HR Geckos
Wpływ AI: AI przekształca HR poprzez automatyzację procesów, dostarczanie analiz i umożliwianie podejmowania świadomych decyzji.
Wyzwania: Do kluczowych wyzwań HR należą obciążenia administracyjne i rozproszone dane, które ograniczają potencjał strategiczny.
Możliwość: AI może podnieść HR z poziomu funkcji wsparcia do poziomu strategii dzięki analizom predykcyjnym i spersonalizowanym doświadczeniom.
Etyka: Zapewnienie etycznego wykorzystania AI w HR wymaga utrzymania nadzoru człowieka i unikania wzmacniania uprzedzeń.
Szybkie rezultaty: Rozpocznij wdrażanie AI od zadań takich jak automatyzacja odpowiedzi na często zadawane pytania, przepływów pracy, zarządzania dokumentami i raportowania.
Jay Polaki jest współzałożycielką i dyrektorką generalną HR Geckos, firmy z branży technologii HR, która pomaga organizacjom automatyzować procesy HR, jednocześnie stawiając ludzi w centrum. Wcześniej zajmowała stanowiska dyrektorskie w obszarze HR.
Porozmawialiśmy z nią, aby dowiedzieć się, jak wykorzystuje AI do rewolucjonizowania procesów HR. Oto, co miała do powiedzenia.
Wykorzystanie AI do strategicznej transformacji HR
Cześć, jestem Jay Polaki, dyrektorką generalną i główną gekonką w HR Geckos. Posługując się terminem z botaniki, mogę powiedzieć, że mój początek kariery w HR był różnorodny — bardzo barwny. Moje wykształcenie i doświadczenie w psychologii przemysłowej i organizacyjnej doprowadziły mnie do pracy w organizacjach z różnych branż i sektorów — od dużych międzynarodowych korporacji i agencji rządowych po mniejsze firmy konsultingowe. Nauczyłam się bardzo wiele o tym, że ludzie są krwiobiegiem i siłą napędową każdej organizacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
HR Geckos, moja firma z branży technologii HR, powstała na bazie tych doświadczeń z mojej kariery w HR. Moją misją jest automatyzowanie procesów HR, zachowanie ludzkiego podejścia i łączenie systemów HR wokół tego, co najważniejsze — ludzi.”
Dlaczego AI kształtuje na nowo przywództwo HR i projektowanie organizacji
Wykorzystuję technologię do rozwiązywania problemów, które nękają dziś działy HR, w tym zapewniania pracownikom doświadczeń na poziomie konsumenckim, dostarczania opartych na danych wniosków i usprawniania przepływów pracy.
Po ponad dwudziestu latach kierowania zespołami HR dostrzegłam powtarzający się schemat. Znakomici, zaangażowani specjaliści HR chcieli wywierać strategiczny wpływ, ale kilka kluczowych problemów nieustannie ich powstrzymywało.
Po pierwsze, administracyjna bieżnia! Na własne oczy widziałam, jak procesy manualne pochłaniały dużą część czasu działu HR — odpowiadanie na te same pytania dotyczące polityk, ściganie dokumentów czy poruszanie się po przestarzałych systemach.
Po drugie, brak połączenia między danymi. Dane pracowników mieliśmy w naszym HRIS, dane kandydatów w naszym ATS, dane płacowe w innym systemie, a wyniki ankiet zaangażowania w arkuszu kalkulacyjnym.
Odpowiedź na pozornie proste pytanie mojego dyrektora generalnego, takie jak „Jaki jest wskaźnik rotacji wśród najlepszych pracowników w naszym dziale inżynieryjnym?”, wymagała ogromnego, manualnego wysiłku związanego z eksportowaniem, oczyszczaniem i scalaniem danych. Mieliśmy mnóstwo danych, ale niewiele wniosków, co ograniczało naszą zdolność do pełnienia roli prawdziwych doradców strategicznych.
Frustracja wynikająca z chęci wywierania większego wpływu, przy jednoczesnym ugrzęźnięciu w obciążeniach administracyjnych i braku spójności danych, bardzo mnie zmotywowała.
Moja rola zmienia się z rozwiązywania wszystkiego na projektowanie warunków sprzyjających podejmowaniu lepszych decyzji, szybszej realizacji działań i większej przejrzystości odpowiedzialności. W świecie stawiającym AI na pierwszym miejscu przywództwo opiera się na przejrzystości, wyznaczaniu zasad i osądzie, a nie tylko na nadzorze.
Porzuciłam założenie, że najlepsze organizacje to te najbardziej scentralizowane. AI umożliwia bardziej rozproszone podejmowanie decyzji, ale jednocześnie przypomina, że ludzki osąd, empatia i kontekst nadal mają największe znaczenie w momentach, które definiują kulturę i zaufanie.
Jak uniknąć traktowania AI jako „cyfrowej szminki”
To niezwykle ekscytujący czas, a możliwości są ogromne. Dostrzegam olbrzymi potencjał w przejściu od automatyzacji procesów do zwiększania możliwości. AI i automatyzacja mogą podnieść rangę HR z funkcji wspierającej do strategicznej potęgi, umożliwiając analitykę predykcyjną na potrzeby planowania zatrudnienia, spersonalizowane doświadczenia pracowników i bezproblemową zgodność z przepisami. Dzięki temu HR może stać się funkcją predykcyjną, opartą na danych, zamiast reaktywną.
Największym zagrożeniem jest jednak traktowanie transformacji cyfrowej jako jednorazowego projektu lub po prostu nakładanie technologii na zepsute procesy — swego rodzaju „cyfrowa szminka” na niesprawnym przepływie pracy.
Bez przemyślanego zarządzania zmianą i skupienia na doświadczeniach użytkowników narażamy się na niski poziom adopcji, a nawet większą frustrację związaną z narzędziami technologicznymi. Prawdziwa transformacja wymaga przemyślenia przepływów pracy, przeszkolenia zespołów i zmiany zbiorowego sposobu myślenia działu.
Ponadto, jeśli będziemy automatyzować bez rozwagi, ryzykujemy stworzenie chłodnego, bezosobowego doświadczenia pracowników. Nigdy nie należy automatyzować pełnej empatii rozmowy. Celem jest wykorzystanie technologii do obsługi zadań transakcyjnych, aby ludzie mieli więcej czasu na wartościowe, pełne empatii interakcje, szczególnie w delikatnych momentach, takich jak problemy z wynikami pracy czy osobiste kryzysy.
Na koniec modele AI uczą się na danych, które im dostarczamy. Jeśli historyczne dane dotyczące zatrudniania lub awansów zawierają ukryte uprzedzenia, AI może nieumyślnie je utrwalać, a nawet wzmacniać na dużą skalę. Kluczowe znaczenie ma wybór etycznych partnerów AI oraz utrzymanie nadzoru człowieka.
Kluczowe jest podejście skoncentrowane na człowieku. Stawiaj ludzi w centrum transformacji i wykorzystuj technologię do wzmacniania, a nie zastępowania, ludzkiego podejścia w HR.
Jak znaleźć szybkie korzyści dzięki AI
Aby uwolnić potencjał strategiczny, radzę zespołom rozpocząć od zadań o dużej częstotliwości, niewymagających wielu decyzji i opartych na regułach. Te szybkie korzyści zapewniają natychmiastowy zwrot z inwestycji, odzyskując czas.
Moje cztery najważniejsze przypadki zastosowania, które zapewniają szybkie korzyści, to:
- Pytania pracowników pierwszego poziomu: To najłatwiejszy punkt wyjścia. Baza wiedzy lub chatbot oparty na AI odpowiada na typowe pytania dotyczące zasad, płac i świadczeń, natychmiast odciążając zespół HR i zapewniając pracownikom szybkie odpowiedzi.
- Procesy wdrażania i wyłączania pracowników: Są one oparte na wielu procesach i obejmują wielu interesariuszy (IT, dział płac, kierownika ds. rekrutacji). Automatyzacja list kontrolnych, powiadomień i dokumentacji zapewnia spójne, zgodne z przepisami i lepsze doświadczenia wszystkim zaangażowanym osobom.
- Tworzenie i zarządzanie dokumentami: Pomyśl o listach ofertowych, zaświadczeniach o zatrudnieniu i potwierdzeniach zapoznania się z zasadami. Automatyzacja tworzenia, podpisywania i archiwizowania tych dokumentów eliminuje znaczną część obciążenia administracyjnego i ogranicza liczbę błędów.
- Agregowanie danych na potrzeby raportowania zgodności: Ręczne pobieranie i formatowanie danych do raportów, takich jak EEO-1 lub plany działań afirmatywnych, jest żmudne i podatne na błędy. Automatyzacja obsługuje agregowanie danych, pozwalając działowi HR skupić się na analizowaniu wyników i opracowywaniu planów działania.
Automatyzacja tych podstawowych zadań tworzy fundament doskonałości operacyjnej, zapewniając działowi HR wiarygodność i możliwości przejęcia bardziej strategicznej roli.
Dlaczego wdrażanie AI dotyczy bardziej zachowania niż technologii
Badania przeprowadzone w 2026 roku wykazały, że wdrażanie AI dotyczy w mniejszym stopniu technologii, a w większym zachowania, zaufania i przeprojektowania sposobu wykonywania pracy. Zaskoczyło mnie, jak bardzo AI zmusza liderów do przeanalizowania własnych założeń dotyczących kontroli.
Najlepsze rezultaty pojawiają się wtedy, gdy liderzy przestają próbować dopasowywać AI do starego procesu, a zamiast tego przeprojektowują proces wokół tego, co ludzie i maszyny potrafią robić najlepiej. Dla mnie oznacza to, że AI nie jest tylko warstwą zwiększającą produktywność. To dyscyplina przywódcza, która wymaga ode mnie większej klarowności w zakresie przepływu pracy, odpowiedzialności oraz tego, gdzie ludzki osąd nadal ma największe znaczenie.
Jak budować kompetencje i gotowość zespołów HR w zakresie AI
Jako praktyk HR, a obecnie przedsiębiorca z branży technologii HR, wiele myślałem o tym, co oznacza gotowość na AI. Większość rozmów na temat AI koncentruje się na narzędziach, automatyzacji i zakłóceniach, ale nie poświęca wystarczającej uwagi ludziom.
Jako liderzy HR i biznesu wiemy, że transformacja nie następuje w momencie wdrożenia nowej technologii. Następuje wtedy, gdy ludzie ją akceptują, ufają procesowi i czują się wyposażeni w narzędzia pozwalające im odnosić sukcesy.
AI rozwija się szybciej, niż większość organizacji jest w stanie się dostosować. Jednak największa luka nie ma charakteru technicznego, lecz kulturowy i ludzki. HR nie jest już tylko funkcją — jest strategicznym kompasem kierującym integracją AI z kulturą, projektowaniem pracy i modelami zarządzania talentami.
Dbamy o zaufanie, sprawiedliwość i inkluzywność w decyzjach opartych na AI — od algorytmów rekrutacyjnych po zarządzanie wynikami pracy. Nikt z nas nie budował organizacji po to, by służyły technologii — budowaliśmy je po to, by służyły ludziom!
Wyzwanie? Gotowość organizacyjna.
Podczas naszej niedawnej trasy „Gotowi na AI czy nie” odwiedziliśmy pięć miast w USA i rozmawialiśmy bezpośrednio z liderami HR i biznesu. Ponad 70% liderów biznesowych wskazało podstawowe przeszkody, takie jak jakość danych, problemy z integracją i przestarzałe procesy, jako największe bariery na drodze od pomysłów dotyczących AI do rzeczywistego wpływu.
Ponadto niemal wszyscy przyznali, że brakuje im wystarczającej wiedzy na temat AI, co uwidacznia ogromną potrzebę podnoszenia kwalifikacji i przejrzystości w funkcji HR.
To przełomowy moment dla HR. W miarę jak organizacje przechodzą od eksperymentowania z AI do wdrażania rozwiązań, liderzy HR muszą nie tylko wspierać ich stosowanie, lecz także zapewniać wymierne rezultaty biznesowe — szybszą rekrutację, bardziej świadome angażowanie pracowników i lepsze utrzymanie pracowników — dzięki narzędziom opartym na AI.
Droga ta rzadko jest jednak prosta: opór kulturowy, luki kompetencyjne i niejasne przypadki użycia często hamują postęp.
Co zespoły HR mogą zrobić, aby przyspieszyć gotowość do wdrażania AI i osiągać rezultaty?
- Inwestuj w edukację i podnoszenie kwalifikacji: Buduj kompetencje w zakresie AI w całym zespole HR i zachęcaj pierwszych użytkowników do dzielenia się historiami sukcesu.
- Priorytetowo traktuj jakość danych i wiedzy: Uporządkowane, połączone dane stanowią podstawę każdej udanej inicjatywy związanej z AI.
- Twórz kulturę eksperymentowania i przejrzystości: Angażuj pracowników w ten proces, otwarcie odpowiadaj na ich obawy i świętuj szybkie sukcesy, aby budować zaufanie.
- Powiąż projekty AI z priorytetami biznesowymi: Skup się na przypadkach użycia, które rozwiązują rzeczywiste problemy, takie jak automatyzacja rekrutacji, personalizacja nauki czy poprawa retencji, zamiast gonić za nowinkami.
Jak przepływy pracy oparte na agentach zmieniają strategie HR dzięki AI
Agentowa sztuczna inteligencja przesunie w 2026 roku technologie HR od inteligentnych narzędzi w stronę częściowo autonomicznych cyfrowych współpracowników, których liderzy HR będą musieli zatrudniać, wdrażać, nadzorować i oceniać jako część zespołu.
Do wąskich, dobrze ograniczonych przepływów pracy opartych na agentach jest bliżej, niż się ludziom wydaje. Do wiarygodnego, w pełni autonomicznego HR jest nam znacznie dalej.
HR jako obszar działalności nie może całkowicie polegać na agentach. Nasza praca jest zbyt zniuansowana, aby zautomatyzować znaczną część tego, co robimy w HR — pamiętajmy, że „H” w „HR” nadal oznacza „człowiek”.
Agenci świetnie radzą sobie z powtarzalną, opartą na regułach, wieloetapową pracą, taką jak kierowanie zgłoszeń, odpowiadanie na pytania dotyczące zasad, weryfikowanie danych i przypominanie pracownikom o kolejnych etapach procesów. Nie są gotowi — i być może nigdy nie będą w pełni gotowi — do pracy wymagającej głębokiego kontekstu, politycznego wyczucia, empatii w sytuacjach konfliktowych lub odczytywania „temperatury” kultury organizacyjnej.
HR jest jednym z najbardziej zależnych od kontekstu i obciążonych emocjonalnie obszarów działalności firmy. Ta sama zasada zastosowana wobec dwóch osób może mieć zupełnie inne konsekwencje w zależności od historii, układu sił, równości i kultury organizacyjnej.
To właśnie ta złożoność sprawia, że uważamy, iż agentowa sztuczna inteligencja powinna zdejmować pracę z barków ludzi, a nie usuwać ludzi z procesu. „H” w HR pozostaje ludzkie — szczególnie tam, gdzie stawką są zaufanie, sprawiedliwość i godność.
HR jest jednym z najbardziej zależnych od kontekstu i obciążonych emocjonalnie obszarów działalności firmy. Ta sama zasada zastosowana wobec dwóch osób może mieć zupełnie inne konsekwencje w zależności od historii, układu sił, równości i kultury organizacyjnej.
Dlaczego liderzy HR muszą traktować AI jako wyzwanie związane z projektowaniem pracy
Moja rada dla liderów HR jest taka, aby przestali traktować AI jako poboczny projekt i zaczęli postrzegać je jako problem związany z projektowaniem pracy. W 2026 roku wygrają zespoły, które połączą jasno określony przypadek użycia z silnym nadzorem, a następnie przeprojektują wokół niego przepływy pracy, zakresy uprawnień decyzyjnych i nawyki menedżerów.
Dla liderów HR: Zacznij od małych kroków, ale od czegoś rzeczywistego. Wybierz jeden problematyczny przepływ pracy, w którym AI może usunąć przeszkody — na przykład obsługę HR, wdrażanie nowych pracowników, wyszukiwanie informacji lub sortowanie spraw — i zmierz, czy poprawia on szybkość, jakość oraz doświadczenia pracowników. Wdrażanie AI nadal kończy się niepowodzeniem, gdy liderzy mylą eksperymentowanie z transformacją, dlatego celem powinna być zmiana sposobu wykonywania pracy, a nie tylko dodanie nowego narzędzia.
Dla wszystkich liderów: Moja szersza rada brzmi: kierujcie się ciekawością, ale także dyscypliną. Dojrzałość w zakresie AI nie polega na tym, ile narzędzi wdrożycie; chodzi o to, aby wiedzieć, gdzie AI tworzy wartość, gdzie generuje ryzyko i gdzie ludzka ocena musi pozostać częścią procesu.
Można to ująć prosto: nie automatyzuj dysfunkcji. Usprawnij przepływ pracy, określ granice i wykorzystaj AI, aby ułatwić wykonywanie dobrej pracy.
Śledź dalszy ciąg
Możesz śledzić pracę Jaya Polakiego na LinkedIn, Facebooku lub Instagramie. Możesz też odwiedzić HR Geckos.
Na People Managing People pojawi się więcej wywiadów z ekspertami!
