Jak wspierać nowych menedżerów dzięki programowi partnerstwa personalnego

Kilka lat temu pracowałem w jednym z czołowych start-upów technologicznych w kraju, który magazyn Inc. uznał za najszybciej rozwijającą się firmę programistyczną w Stanach Zjednoczonych.

Firma zaczynała jako mały inkubator zatrudniający 5 osób, a następnie szybko powiększała się o około 100 pracowników rocznie. Kiedy do niej dołączyłem, zbliżaliśmy się do liczby 500 pracowników.

Kiedy dołączyłem do firmy jako partner biznesowy HR, zatrudniono mnie, abym skoncentrował się na relacjach z pracownikami. Czekało mnie sporo pracy.

Na czym polegał problem?

Gdy firma liczy 50 lub 100 osób, łatwo jest wyczuć nastroje pracowników, nadać ton kulturze organizacyjnej i zapewnić zgodność z celami biznesowymi.

Jednak gdy liczba pracowników firmy sięga setek, a tym bardziej tysięcy, kształtowanie doświadczeń pracowników staje się trudniejsze. Dzieje się tak dlatego, że wraz z rozwojem firmy pojawia się mniej okazji do bezpośredniego kontaktu z pracownikami na co dzień, a wraz z rozwojem zespołów kształtują one własną kulturę.

Uważam, że jeśli chcesz wprowadzić zmianę w swojej organizacji, powinieneś zacząć od menedżerów. Menedżerowie są na pierwszej linii, codziennie mają bezpośredni kontakt ze swoimi zespołami i skutecznie wpływają na wyniki całej organizacji.

To oni są żołnierzami na pierwszej linii, wyznaczającymi cele, przekazującymi informacje od firmy i kształtującymi doświadczenia pracowników. Według niedawnego raportu firmy Gallup menedżerowie odpowiadają za co najmniej 70% różnic w wynikach zaangażowania pracowników między jednostkami biznesowymi.

Problemem w szybko rozwijającej się firmie jest to, że menedżerowie awansują w ramach organizacji bez spójnego szkolenia dotyczącego tego, co oznacza bycie menedżerem, a nawet bez jednolitego podejścia do wyznaczania celów i zarządzania wynikami.

Zazwyczaj obserwowaliśmy, że wielu naszych menedżerów awansowało na swoje stanowiska w związku z dynamicznym rozwojem organizacji, a awans niekoniecznie wiązał się z otrzymaniem narzędzi potrzebnych do wykonywania pracy.

Nasz zespół HR był zasypywany prośbami pracowników i telefonami z prośbą o pomoc, zwykle dotyczącymi trudności z dostosowaniem się do ciągle zmieniającego się środowiska oraz braku spójnej komunikacji z góry na dół. Było jasne, że pracownicy potrzebowali większego wsparcia ze strony firmy, w tym ze strony swoich menedżerów i kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Moim pierwszym zadaniem było wdrożenie programu, który nazwałem Programem Partnerów ds. Pracowników.

Program Partnerów ds. Pracowników

Program Partnerów ds. Pracowników (PPP) został opracowany w oparciu o 3 konkretne cele:

Zwiększenie widoczności działu HR i znalezienie większej liczby okazji do kontaktu z HR na wszystkich etapach cyklu życia pracownika, a tym samym świadome kształtowanie doświadczeń pracowników zamiast pozostawiania ich przypadkowi
Zapewnienie zgodności z celami firmy poprzez wzmacnianie ich na poziomie działów, przy jednoczesnej współpracy z kadrą kierowniczą wyższego szczebla nad komunikowaniem strategii z góry na dół
Uzyskanie lepszego wglądu w wydarzenia na poziomie zespołów: ocenianie ryzyka odejścia pracowników, zdobywanie wcześniejszych informacji o problemach z wynikami pracy itp.

Ostatecznie, we współpracy z moim zespołem, stworzyłem strukturę wsparcia dla menedżerów. Każdemu z nas przydzielono grupę menedżerów, którym mieliśmy zapewniać wsparcie, i spotykaliśmy się z nimi co miesiąc.

Istnieje kilka sposobów organizacji wsparcia HR dla menedżerów, w zależności od wielkości zespołu HR:

Według jednostki organizacyjnej: każdy przedstawiciel HR wspiera wszystkich menedżerów podlegających temu samemu członkowi kadry kierowniczej
Według działu: jeden przedstawiciel HR może wspierać całą sprzedaż i operacje, podczas gdy inny wspiera marketing i finanse, a jeszcze inny inżynierię i rozwój produktu
Według poziomu stanowiska: jeden przedstawiciel HR może wspierać kadrę kierowniczą lub starszych dyrektorów i osoby na wyższych stanowiskach, a inny może wspierać młodszych menedżerów i menedżerów średniego szczebla
Według regionu: jeden przedstawiciel HR może wspierać region EMEA, inny Stany Zjednoczone i Kanadę, a jeszcze inny Amerykę Południową

Mój zespół przyjął połączone podejście obejmujące punkty 2 i 3. Nasz zespół HR składał się z 4 osób, które przydzieliliśmy głównie do wsparcia poszczególnych działów, z wyjątkiem naszego wiceprezesa, który wspierał starszych dyrektorów i osoby na wyższych stanowiskach. Oznaczało to, że każdy dział miał starszego rangą lidera wspieranego przez naszego wiceprezesa ds. HR.

Przyjęliśmy takie podejście, aby zapewnić członkom kadry kierowniczej i liderom wyższego szczebla wsparcie wiceprezesa, który mógł komunikować się z nimi jak z równorzędnymi partnerami. Pozostała część zespołu mogła dzięki temu pogłębiać swoją wiedzę o wspieranych działach, poznając sukcesy i wyzwania każdej z funkcji.

Stwierdziliśmy, że obecność dwóch przedstawicieli HR zasadniczo wspierających każdy dział była przydatna, ponieważ mogliśmy porównywać notatki, doświadczenia i opinie.

Co sprawdziło się w Programie Partnerów ds. Pracowników

Ogólnie program przyniósł znaczące efekty, ponieważ zwiększył widoczność HR wśród menedżerów i pomógł im wspierać rozwijające się zespoły. Mogliśmy zapewniać menedżerom praktyczne doradztwo dotyczące sposobów radzenia sobie z problemami pracowników.

Kiedy staliśmy się osobami zapewniającymi wsparcie i punktami kontaktowymi, znacznie częściej kontaktowali się z nami zarówno wspierani przez nas menedżerowie, jak i pracownicy z ich jednostek organizacyjnych.

Dzięki temu mogliśmy wcześniej dowiadywać się o problemach z wynikami pracy, komunikować inicjatywy biznesowe z góry na dół i zbierać opinie na temat wszelkich niedawnych zmian.

Co najważniejsze, mogliśmy proaktywnie identyfikować wszelkie problemy w danym dziale i organizować rozwiązania, takie jak dodatkowe szkolenia, lub uzyskiwać zgodę na zwiększenie zatrudnienia.

Po namyśle oto kilka powodów, dla których program zakończył się sukcesem:

Byliśmy transparentni wobec menedżerów w kwestii celów

Podczas mojego pierwszego spotkania z menedżerami dotyczącego programu jasno i przejrzyście przedstawiłem(-am) wymienione powyżej cele. Większość menedżerów przyjęła je pozytywnie, dostrzegła, że spotkania te mogą przynieść korzyści im i ich zespołom, a w wielu przypadkach cieszyła się z dodatkowego poziomu wsparcia biznesowego.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Have an account? Log In

Przygotowałem(-am) comiesięczną agendę, którą przekazywałem(-am) swojemu zespołowi

Nie pozostawialiśmy treści spotkań z menedżerami przypadkowi. Pierwszego dnia każdego miesiąca mój zespół HR i ja spotykaliśmy się, aby omówić bieżące wydarzenia w firmie, wszelkie ważne zmiany lub inicjatywy, o których należało poinformować, oraz określić najważniejsze priorytety lub kwestie, na temat których chcieliśmy uzyskać informacje zwrotne.

Przykładowy szablon wyglądałby tak:

Agenda programu Partnera ds. Pracowników na maj

Informacje zwrotne na temat ostatniego spotkania ogólnofirmowego — co się sprawdziło, a co nie?

Priorytety na ten miesiąc:

Odświeżenie marki zostanie uruchomione 15. dnia miesiąca — czy przewidujesz jakieś wyzwania związane z gotowością swojego zespołu?
Uruchomienie naszego nowego systemu zarządzania nauką — poinformuj swój zespół, że jest on dostępny i można w nim uczestniczyć w kursach

Prośby:

Przypomnij swojemu zespołowi o wypełnieniu ankiety zaangażowania pracowników, abyśmy mogli uzyskać wysoki poziom uczestnictwa

Dzięki temu, korzystając ze strukturalnej agendy, mogliśmy skupić nasze działania na bieżących wydarzeniach w firmie.

Wykorzystywaliśmy te spotkania, aby zawczasu reagować na problemy z wynikami pracy

Było to korzystne, ponieważ zamiast sytuacji, w której menedżer przychodził do mnie w ostatniej chwili z informacją, że chce zwolnić pracownika, mogliśmy rozpocząć rozmowę znacznie wcześniej, zapewnić możliwość wczesnej interwencji w przypadku niezadowalających wyników oraz zawczasu przygotować niezbędną dokumentację.

Potrafiliśmy opracowywać rozwiązania problemów

Przykładem są moje regularne spotkania z menedżerami działu sukcesu klienta, podczas których powtarzającym się tematem okazała się luka w znajomości naszego produktu. Udało nam się zorganizować szkolenie przeznaczone dla tego działu z udziałem członka zespołu ds. produktu, obejmujące sesję edukacyjną oraz pytania i odpowiedzi.

Co zrobił(a)bym inaczej

Pomimo ogólnego sukcesu programu jest kilka rzeczy, które zrobił(a)bym inaczej:

Nie poświęcał(a)bym każdemu menedżerowi tyle samo czasu

Naszym pierwotnym celem było comiesięczne spotkanie z każdym menedżerem. Jeśli jednak menedżer miał tylko jednego lub dwóch członków zespołu, w ciągu miesiąca rzeczywiście nie zachodziło wystarczająco dużo zmian, aby uzasadnić taką częstotliwość, i zauważyliśmy, że spotkania stawały się monotonne i mniej wartościowe. W przypadku tych menedżerów przeszliśmy na spotkania kwartalne. Sugeruję zapytać menedżera, jakiego poziomu wsparcia potrzebuje i jaką częstotliwość spotkań preferuje. W razie potrzeby zawsze można ją dostosować.

W miarę możliwości unikaj przekładania spotkań

Wszyscy jesteśmy temu winni — kalendarze się zapełniają i czasami trzeba przełożyć spotkanie. Jeśli jednak traktujesz cykliczne spotkanie jako nieistotne, ryzykujesz wysłanie sygnału, że obniżasz priorytet menedżera i jego zespołu. Jeśli rzeczywiście nie masz istotnych aktualizacji, a menedżer nie potrzebuje takiego poziomu wsparcia, nie bój się ponownie ocenić częstotliwości spotkań.

Nie pozwalaj, aby sesje zamieniły się w okazję do narzekania

Często spotykamy pracownika, który jest sfrustrowany lub ma negatywne doświadczenia. Staram się szybko ocenić, czy szuka pomocy, czy chce zostać wysłuchany. Jeśli chodzi o to drugie, wysłuchaj go, ale uważaj, aby regularne narzekanie nie przerodziło się w coś niekonstruktywnego. Jednym ze sposobów, aby tego uniknąć, jest przedstawienie bardziej uporządkowanej agendy, takiej jak powyżej.

Dbaj o to, aby sesje były ukierunkowane na działanie, a nie na zbieranie opinii

Zawsze jestem otwarty(-a) na informacje zwrotne i chcę słuchać menedżerów, których wspieram. Wpadłem(-am) jednak w pułapkę samego „zbierania opinii”. Pytanie takie jak „Czy podobało ci się ostatnie spotkanie ogólnofirmowe?” niekoniecznie jest pomocne. Lepsze pytanie brzmi: „Co sprawdziło się, a co nie sprawdziło się podczas ostatniego spotkania ogólnofirmowego w firmie?”. Daje to możliwość zebrania informacji zwrotnych, które można następnie przedstawić.

Przeczytaj także: Menedżerowie zorientowani na wyniki a menedżerowie zorientowani na ludzi: kim są i którzy są lepsi

Gdybym miał ponownie realizować ten program, priorytetem byłoby dla mnie stworzenie regularnego harmonogramu dzielenia się wynikami z zespołem zarządzającym.

W najlepszym przypadku na szczeblu zarządu obecny jest przedstawiciel HR, który kieruje strategią personalną firmy i reprezentuje potrzeby pracowników.

Jeśli tak nie jest, jedną z możliwości jest regularne zapraszanie najbardziej doświadczonego członka zespołu HR na spotkania zarządu — na przykład raz w miesiącu na 15 minut — aby przedstawiał najważniejsze wyniki całemu kierownictwu wyższego szczebla.

Innym pomysłem jest organizowanie dla każdego wyznaczonego przedstawiciela HR cyklicznego, kwartalnego spotkania z osobą zarządzającą działem, który wspiera, w celu regularnego przekazywania aktualnych informacji. Uważam, że ten element ma kluczowe znaczenie, aby zapewnić kierowanie opinii i ustaleń tam, gdzie istnieje największa szansa na wprowadzenie zmian: na samą górę.

Podsumowanie

Wraz z moim zespołem wdrożyliśmy Program Partnerów ds. Ludzi, aby skalować wsparcie HR dla szybko rozwijającej się firmy. Odkryliśmy, że program skutecznie wzmacniał relacje z menedżerami, pomagał identyfikować luki w działach i tworzył spójny przekaz dotyczący celów organizacji.

Podtrzymuję, że aby jako praktyk HR zwiększać efektywność i rozwijać kulturę organizacyjną, najbardziej potrzebujesz zaangażowania swoich menedżerów pierwszej linii.

Harvard Business Review podaje, że około dwóch trzecich menedżerów nie jest zaangażowanych w swoją pracę i miejsce pracy albo aktywnie się od nich dystansuje. Jeśli tak jest, jak wpływa to na pozostałych pracowników?

Firma musi nawiązać partnerską relację ze swoimi menedżerami, a HR może zbudować ten most. Dzięki temu, gdy Twoja firma będzie nadal przechodzić zmiany, Twoi pracownicy będą rozwijać się wraz z nią.

Powiązane materiały: