Como o Trauma Pode Influenciar a Liderança e o Desempenho dos Colaboradores

No seu livro de 2018, Morrer por um Salário, o professor da Universidade de Stanford Jeffrey Pfeffer observou que “a pessoa a quem reporta no trabalho é mais importante para a sua saúde do que o seu médico de família.” 

Investigação mais recente corrobora o trabalho da Mayo Clinic a que Pfeffer fazia referência. Indica que as pessoas que nos lideram têm aproximadamente o mesmo impacto na nossa saúde mental que os nossos cônjuges, e um impacto significativamente maior do que os nossos médicos. 

Ao mesmo tempo, estudos relacionados mostram que sofremos de uma epidemia de stress e burnout no local de trabalho. Estamos stressados, e a liderança desempenha um papel desproporcional na forma como vivenciamos esse stress.

Se o stress no local de trabalho é a má notícia, a boa notícia é que temos muito a aprender com a investigação clínica sobre o trauma e o crescimento pós-traumático, para nos ajudar a compreender como nós, seres humanos, vivenciamos o stress, como podemos mobilizar a nossa resiliência contra ele e até como podemos utilizar os fatores de stress nas nossas vidas para crescer. 

Como afirma um artigo da Biblioteca Nacional de Medicina: "O processo de crescimento pós-traumático é facilitado por líderes que estão presentes, compreendem o trauma e as respostas ao trauma, e conseguem ouvir e apoiar indivíduos e equipas, indo ao encontro deles exatamente onde se encontram." 

A resposta, pelo menos em parte, é que gerimos melhor o caos exterior quando cuidámos do caos interior. 

Reações ao stress

Comecemos pelas más notícias. A investigação sobre o trauma identifica uma série de respostas ao stress na presença de stress significativo que podem parecer familiares. Incluem os habituais reflexos de fuga, luta, congelamento e submissão que todos temos programados, em virtude da sua utilidade para a sobrevivência ao longo dos muitos milénios da nossa evolução. 

Pode ser mais fácil imaginar cada um destes reflexos no contexto das nossas batalhas evolutivas, por exemplo, quando enfrentávamos um tigre-dentes-de-sabre ou uma tribo invasora. Mas cada um destes reflexos primitivos está igualmente presente na nossa vida profissional moderna. Um líder de RH experiente reconhecerá cada um deles.

Fuga

Quando a organização tem dificuldade em manter as pessoas que quer conservar, ou quando as pessoas ficam, mas fazem apenas o trabalho suficiente para se desenrascarem (ou apenas o suficiente para serem convidadas a sair).

Luta 

Quando os ânimos se exaltam mais do que antes, quando aumentam o ceticismo e o cinismo nos corredores e depois das reuniões, e quando os colaboradores adotam as estratégias habituais para minar as pessoas que se encontram acima deles na hierarquia organizacional.

Congelamento 

Quando os colaboradores evitam expressar-se, reprimem-se de apresentar as suas ideias e energia, ou obedecem mesmo quando não concordam ou não se importam. A proverbial falta de segurança psicológica.

Submissão

Quando procuramos agradar às pessoas com poder, de modo a minimizar a nossa vulnerabilidade perante elas, mesmo que isso nos custe alguma medida do nosso orgulho ou dignidade.

Todos estes reflexos existem em cada um de nós. Temos acesso a eles porque foram respostas úteis a ameaças nos ambientes adversos em que nós, seres humanos, evoluímos. São especialmente úteis perante uma ameaça imediata. São menos úteis, e até perigosos, quando a nossa sensação de ameaça se prolonga por muitas semanas ou meses.

A resposta pós-traumática

Se notar algum destes comportamentos a manifestar-se na sua organização, é útil compreender a natureza da ameaça à qual a organização e as suas pessoas podem estar a responder. 

Observamos alguma consistência nas fontes de ameaça à vida organizacional. Muitas vezes, provêm da mudança nas circunstâncias da organização (novos concorrentes fortes ou uma nova tecnologia a transformar o setor), de um novo CEO, de um novo chefe, de uma cultura em evolução, de uma nova função ou de uma estrutura organizacional em mudança (devido, por exemplo, a uma aquisição ou fusão). 

Estas mudanças acontecem frequentemente em conjunto. Por exemplo, pode ser nomeado um novo CEO devido à queda do desempenho organizacional, trazendo consigo novas normas culturais, uma reestruturação e, consequentemente, mudanças na liderança sénior.

Todas estas mudanças representam uma transformação significativa e, para muitos de nós, a mudança constitui uma ameaça. 

Dado o atual cenário político, a volatilidade económica e a natureza em mudança do trabalho, não é surpreendente que estejamos stressados. Podemos não estar a morrer pelo nosso salário, mas somos frequentemente levados até aos limites das nossas capacidades.

Também é útil compreender como podemos transformar aquilo que parece stress numa fonte de crescimento e, assim, reduzir o stress no local de trabalho.

Crescimento pós-traumático

A investigação sobre o crescimento pós-traumático surgiu da observação de que, enquanto algumas pessoas que passaram por perturbações significativas nas suas vidas lutam para continuar funcionais, outras conseguem, de alguma forma, suportar o peso sem mudar. É a isto que chamamos resiliência. Depois, um terceiro grupo conseguiu, de alguma forma, utilizar a perturbação para se reconstruir. 

O primeiro resultado é o pior. É também um resultado comum. Podemos vê-lo nas fileiras das pessoas que entram de baixa médica e lutam para recuperar. Vemo-lo nos rostos das pessoas que perderam a confiança e parecem não conseguir recuperá-la. Vemo-lo nas pessoas que abandonam a vida organizacional porque a luta já não vale o seu tempo nem o seu esforço. 

O segundo resultado, a resiliência, é um resultado melhor. Quando os colaboradores demonstram resiliência, permanecem inalterados apesar dos fatores de stress que enfrentam. É um resultado tão positivo que, ao longo das últimas duas décadas, uma grande parte do trabalho de desenvolvimento se tem centrado no desenvolvimento da resiliência dos colaboradores.

Mas existe um resultado ainda melhor. Esse resultado é o crescimento.

Do caos ao crescimento

A investigação clínica sobre o crescimento pós-traumático identificou algumas características essenciais do percurso do trauma ao crescimento. Transpostas para a vida organizacional, estas características incluem os quatro importantes conhecimentos seguintes:

1. A destruição das narrativas fundamentais conduz a níveis elevados de stress

Os investigadores do crescimento pós-traumático identificaram que, no centro da experiência do trauma psicológico, está a destruição das narrativas fundamentais que utilizámos para orientar o nosso percurso pela vida.

Todos temos estas narrativas fundamentais. Normalmente são inconscientes, mas utilizamo-las para organizar as nossas vidas, tomar decisões e garantir para nós próprios uma sensação de estabilidade e segurança num mundo que, de outro modo, seria hostil. 

Por vezes, os investigadores referem-se às nossas narrativas fundamentais como o nosso esquema, ou os mapas que utilizamos para encontrar o nosso caminho no dia a dia da existência. Alguns elementos do nosso esquema mudam facilmente. Outros são tão importantes para nós que resistem à mudança.  

Podemos identificar três narrativas fundamentais que parecem ser particularmente importantes para a nossa sensação de segurança:

• Que o nosso mundo é essencialmente benevolente
• Que é essencialmente justo
• Que somos participantes dignos no palco das nossas vidas.

Quando as nossas narrativas ou crenças fundamentais são destruídas pela experiência – o cerne da experiência traumática – ficamos a sentir-nos perdidos e assustados. 

O alerta para os líderes e profissionais de recursos humanos é que, quando os comportamentos de resposta à ameaça estão claramente visíveis, é muito provável que a organização tenha sofrido a destruição de uma ou mais das suas narrativas fundamentais. O mesmo se aplica aos líderes individuais. 

2. Narrativas fundamentais mais sábias conduzem ao crescimento

Se sentimos desconforto psicológico porque as nossas narrativas fundamentais foram destruídas pela experiência, a investigação sobre o crescimento pós-traumático diz-nos que recuperamos e crescemos quando construímos narrativas novas e mais sábias. 

Quatro narrativas parecem ser particularmente importantes no processo de construção: a narrativa da nossa Orientação, a narrativa das nossas Raízes, a narrativa das nossas Relações e a narrativa dos nossos Recursos. 

Narrativa da orientação 

Esta é a história daquilo que é mais importante para nós nas nossas vidas, incluindo na nossa vida profissional. Podemos pensar na nossa narrativa de orientação como a diferença que queremos fazer, os desafios que queremos aceitar ou o nosso «porquê», que torna o «como» suportável. 

Muito antes de os investigadores do crescimento pós-traumático identificarem a importância da narrativa de orientação para o nosso crescimento psicológico após um trauma, outros investigadores tinham observado a necessidade de termos um sentido de propósito que nos ajude a atravessar as tragédias inevitavelmente aleatórias da vida. Nós, seres humanos, parecemos estar programados para precisar de ter uma boa resposta à questão do propósito. 

A implicação para os líderes de RH é que, quando a organização ou as suas pessoas estão a atravessar o caos, um sentido de propósito claro e convincente constitui um poderoso mecanismo de ordenação.

Para uma organização traumatizada, uma narrativa coletiva de orientação ajuda, enquanto os líderes individuais podem precisar de trabalhar o seu próprio sentido pessoal de propósito para se reorientarem perante um stress avassalador. 

Narrativa das raízes 

Esta é a história das nossas crenças e valores mais importantes. As nossas raízes mantêm-nos firmes, por mais violentos que possam ser os ventos à nossa volta.

À semelhança das quatro narrativas essenciais, quanto mais precisas e aprofundadas forem as nossas narrativas das raízes, maior será a probabilidade de nos manterem estáveis. 

Explorar significa ir além das histórias habituais que contamos a nós próprios sobre as nossas crenças e valores, para compreender quais são realmente os mais importantes.

Na vida organizacional, podemos imaginar como algumas destas crenças podem ser importantes para nos manter ligados àquilo que é mais importante para nós. 

Acredito que as organizações têm o dever de tratar todos os colaboradores com respeito, ou de os proteger de danos evitáveis, ou de apoiar o seu crescimento. Acredito que, se fizer um bom trabalho, serei recompensado, ou que, se evitar a política e simplesmente fizer aquilo que considero correto para a organização, terei uma boa carreira.

A crença de que o bom comportamento deve ser valorizado e o mau comportamento deve ser punido é igualmente comum, mas mais problemática. 

A confiança, a integridade, a colaboração, a excelência e o trabalho árduo estão igualmente no topo da lista de valores frequentemente identificados pelos líderes no nosso trabalho sobre valores. Estes valores são adequados. Existem boas razões evolutivas para serem importantes para nós.

Uma lista de valores ainda mais útil resulta de uma reflexão sobre os momentos em que fomos mais felizes e mais zangados no trabalho, e sobre a razão pela qual isso aconteceu. Aqui vamos além dos rótulos habituais, chegando a um significado mais profundo. 

Narrativas relacionais 

A importância destas narrativas resulta da observação de que o trauma muitas vezes nos ajuda a compreender quais das nossas relações são realmente importantes para nós.

No nosso trabalho de transição, concentrámo-nos em três narrativas relacionais:

• A narrativa das nossas relações com as pessoas que nos dão segurança e nos ajudam a crescer (as nossas relações de base segura),
• A narrativa da nossa relação com a nossa organização
• A narrativa da nossa relação connosco próprios. 

Trabalhar cada uma destas narrativas relacionais ajuda-nos a compreender quais das nossas relações poderão precisar de mais atenção. 

Narrativa dos recursos

Por fim, os recursos resultam da observação de que, embora as nossas experiências mais desestabilizadoras possam mostrar-nos quão vulneráveis podemos ser à terrível aleatoriedade da vida, também nos mostram que somos muito mais fortes do que poderíamos pensar. 

A nossa narrativa dos recursos articula as fontes da nossa força. Estas incluem:

• Os nossos talentos
• As nossas competências
• Traços de personalidade que nos sustentam
• Fontes de energia que nos renovam.

A nossa narrativa dos recursos ajuda-nos a manter a confiança em nós próprios, mesmo perante o caos.

3. A sabedoria resulta da «ruminação intencional»

A criação de novas narrativas é um processo ativo. Os investigadores do crescimento pós-traumático salientam a diferença crucial entre a ruminação intrusiva e a ruminação intencional quando se trata de gerir o stresse. 

A ruminação intrusiva é o que acontece quando os acontecimentos à nossa volta nos submergem e os nossos reflexos protetores assumem o controlo. Somos vítimas da ruminação intrusiva quando as nossas respostas de alerta perante as ameaças inundam as nossas mentes com histórias sobre tudo o que poderia correr mal, sobre todas as coisas más que poderiam acontecer, sobre todas as formas pelas quais somos incapazes de enfrentar as exigências da nossa vida ou do nosso trabalho. 

A ruminação intencional ocorre quando reservamos tempo e fazemos um esforço para explorar os nossos pensamentos e organizá-los em novas narrativas. Na vida organizacional, a ruminação intencional resulta frequentemente de respondermos a três perguntas quando enfrentamos uma grande perturbação: 

• O que está realmente a acontecer aqui? 
• De que forma poderei estar a contribuir para a minha própria infelicidade? 
• Que sabedoria posso retirar desta experiência? 

Resulta também da exploração de cada uma das quatro narrativas essenciais acima enumeradas, para que criemos novas narrativas ponderadas que integrem a sabedoria das nossas experiências mais recentes. 

4. A companhia de especialistas é fundamental para o percurso de crescimento

Uma última nota para os profissionais de Recursos Humanos relativamente às lições que a investigação sobre o crescimento pós-traumático nos ensina acerca da gestão de organizações perturbadas é que a companhia de especialistas ajuda. 

No trabalho sobre o crescimento pós-traumático, a companhia de especialistas refere-se ao papel do terapeuta que apoia a recuperação de uma pessoa que sofreu um trauma.

Na vida organizacional, a companhia de especialistas consiste na presença de alguém que nos aceita de forma positiva e incondicional, que tem em mente os nossos melhores interesses e que sabe como conduzir as pessoas através da perturbação até ao crescimento. 

Este papel requer tempo e formação. Os profissionais de Recursos Humanos podem desempenhá-lo. É importante salientar que também podem criar sistemas nos quais seja disponibilizado o apoio necessário, sob a forma, por exemplo, de orientadores e mentores qualificados. 

O stresse é inevitável. O mesmo acontece com as nossas respostas psicológicas profundamente programadas ao stresse. Felizmente, apesar das crescentes pressões da vida organizacional, sabemos mais sobre como gerir e até crescer através dos nossos fatores de stresse do que sabíamos há duas décadas. 

Se prestarmos a devida atenção às fontes do nosso stresse, às nossas respostas perante as ameaças, às formas como os nossos fatores de stresse estão a atacar as nossas narrativas fundamentais e à forma como estas narrativas podem ser reescritas com sabedoria, teremos todas as hipóteses de viver para receber o nosso salário, em vez de morrer por ele. 

O que se segue? 

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