Tradicionalmente, o crescimento profissional tem sido descrito como uma escada que representa uma série de progressões ascendentes, com os cargos a servirem como indicadores de crescimento e sucesso.
No entanto, o modelo da escada já não se adequa à realidade dos locais de trabalho atuais, onde as hierarquias organizacionais mudam regularmente, a tecnologia e a transformação digital estão a remodelar os setores, as organizações lidam com uma volatilidade do mercado maior do que nunca e os colaboradores procuram mais oportunidades de desenvolvimento.
Em alternativa, a treliça profissional é uma abordagem mais dinâmica que representa um percurso profissional multidirecional, mais adequado à força de trabalho moderna.
O que é uma treliça profissional?
A treliça profissional é um modelo flexível que permite movimentos laterais, diagonais, ascendentes e descendentes como parte da progressão profissional. Ao contrário da trajetória rígida da escada corporativa, a treliça permite múltiplas oportunidades de crescimento e potenciais percursos profissionais.
Os colaboradores têm mais liberdade para seguir os seus interesses e áreas de competência, em vez de ficarem limitados a uma única forma de progredir.
Em vez de subir na hierarquia corporativa, há um maior foco nas experiências e num portefólio pessoal mais abrangente de competências e experiências como sinais de crescimento.
Benefícios da abordagem da treliça profissional
Para as organizações e os colaboradores, os principais benefícios da abordagem da treliça profissional são:
- Desenvolvimento aperfeiçoado de competências: As pessoas são incentivadas e apoiadas na aquisição de competências e experiências diversificadas, tornando-se mais versáteis e adaptáveis.
- Planeamento da sucessão e gestão de talento: Ao desenvolver pessoas com conjuntos de competências mais abrangentes, as organizações aumentam o grupo interno de talentos disponível para funções em aberto.
- Adaptabilidade às mudanças do setor: À medida que os setores evoluem, as empresas podem tirar partido do talento interno, em vez de terem de recrutar continuamente no exterior.
- Maior envolvimento e satisfação dos colaboradores: Os percursos profissionais flexíveis demonstram que a empresa valoriza os objetivos de crescimento dos colaboradores, aumentando a motivação e a satisfação profissional.
- Melhores taxas de retenção: Com mais opções diversificadas de crescimento profissional interno disponíveis para os colaboradores, é provável que a rotatividade diminua.
- Flexibilidade profissional para os colaboradores: Uma abordagem baseada em competências e capacidades adapta-se às diferentes fases da vida e circunstâncias pessoais dos colaboradores, respondendo simultaneamente às necessidades de talento da organização.
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Exemplo de treliça profissional: Spotify
A Spotify é um exemplo de uma empresa que adotou a abordagem da treliça profissional, assente no desenvolvimento intencional dos colaboradores.
A empresa afastou-se do modelo hierárquico de mobilidade, disponibilizando acesso a ferramentas e formação a todos os colaboradores, independentemente do seu nível na organização.
Como afirmou Johanna Bolin Tingvall, Diretora Global de L&D, Crescimento de Talento e Experiência da Comunidade, no podcast RH Ao Balcão, “A carreira tem tudo a ver com crescimento. Isto não significa uma carreira linear. A carreira tem tudo a ver com desenvolver-se na direção que se pretende.”
Ao esperar explicitamente que os seus colaboradores conduzam o seu próprio crescimento e ao dar-lhes autonomia para o fazerem, com o apoio e a orientação intencionais do seu gestor, a Spotify criou uma cultura de aprendizagem contínua que alimenta constantemente o seu grupo interno de talentos.
Desafios da adoção de uma abordagem de treliça profissional
Embora a transição para uma abordagem de treliça profissional ofereça benefícios significativos, não está isenta de desafios.
Trata-se simultaneamente de uma iniciativa de mudança de processos e de comportamentos, que requer o patrocínio da direção executiva e recursos dedicados para criar os processos, as práticas, as ferramentas e a formação necessários.
| Formas de pensar | Tradicionalmente, o sucesso profissional estava diretamente ligado ao cargo. As pessoas que interiorizaram estas crenças podem ter dificuldade em mudar a sua forma de pensar. |
| Métodos de avaliação | As empresas têm de estabelecer métodos eficazes e consistentes tanto para a avaliação dos líderes como para a autoavaliação, com base em competências e capacidades. |
| Formação de líderes | Os líderes precisam de formação para apoiarem eficazmente os colaboradores à medida que estes seguem um percurso profissional multidirecional. Isto inclui orientação sobre a avaliação de capacidades e competências, a transmissão de comentários, a correspondência entre conjuntos de capacidades e oportunidades, e a criação de planos de desenvolvimento. |
| Recursos para percursos profissionais | A criação de um conjunto de recursos disponíveis a pedido ajudará tanto os líderes como os colaboradores. Isto pode incluir elementos tão simples como um roteiro profissional em PDF ou modelos para conversas sobre a carreira, bem como recursos mais robustos, como o investimento em tecnologia interativa para o mapeamento de percursos profissionais. |
| Visibilidade | As pessoas beneficiam da exposição a exemplos de percursos profissionais diversificados. Pedir aos líderes que partilhem os seus percursos em reuniões gerais ou apresentar histórias no portal dos colaboradores pode ajudar. Ao mesmo tempo, as pessoas devem poder consultar facilmente as vagas disponíveis, com descrições de funções claras e baseadas em competências. |
Como mudar para uma abordagem de rede profissional
Se a sua organização estiver ancorada num modelo tradicional, a transição para uma abordagem de rede profissional será uma mudança significativa.
Será necessário criar novas estruturas e recursos, alterar expectativas, disponibilizar formação e ferramentas e, acima de tudo, mudar os comportamentos e as formas de pensar das pessoas.
Primeiro passo: criar mapas de capacidades e competências para funções e colaboradores.
As capacidades e as competências são ligeiramente diferentes. As capacidades são aptidões individuais (frequentemente táticas ou técnicas) necessárias para executar uma tarefa com sucesso.
As competências, por outro lado, são uma combinação de conhecimentos, capacidades e características (por vezes referidas como “competências interpessoais”) necessárias para desempenhar uma função.
Na rede profissional, é importante compreender as capacidades e competências transferíveis que alguém pode levar de uma função para outra, talvez menos óbvia, que venha a desempenhar. Existem dois passos para alcançar este objetivo:
- Criar mapas para cada função, identificando as capacidades, os conhecimentos e as aptidões necessários para a desempenhar de forma competente.
- Criar um mapa para analisar as capacidades e competências de cada colaborador, de modo a compreender as suas aptidões.
Como parte do processo, é importante distinguir entre colaboradores com conjuntos de capacidades generalistas e especialistas.
Ambos são valiosos por razões diferentes. Este é um elemento fundamental a considerar ao pensar nos possíveis passos seguintes.
Segundo passo: promover a mobilidade interna através da formação dos líderes para avaliarem capacidades e competências
A mobilidade interna pode incluir tudo, desde promoções, mudanças laterais, rotações de funções, projetos desafiantes, recuos para uma posição mais júnior ou mudanças de departamento/equipa/função/localização.
Para permitir uma verdadeira mobilidade, os líderes precisam de saber avaliar corretamente os seus colaboradores. Para os ajudar a alcançar este objetivo:
- Defina as competências e as capacidades. Dispor de definições claras e partilhadas para cada uma constitui a base.
- Dê formação aos líderes para identificarem objetivamente as capacidades das pessoas, utilizando uma combinação de observação, perguntas de aprofundamento, avaliação do desempenho/resultados e recolha de comentários.
- Inclua avaliações de capacidades e competências nas avaliações de desempenho e associe as avaliações aos objetivos de desempenho.
- Promova uma mentalidade de crescimento—a crença de que as pessoas podem continuar a desenvolver as suas capacidades; o fracasso faz parte da aprendizagem; e o esforço é o caminho para o domínio.
- Redija descrições de funções que indiquem tanto as capacidades como as competências, destacando as capacidades transferíveis.
Terceiro passo: proporcionar oportunidades de formação e criar recursos para os percursos profissionais
Ao criar a sua estratégia de aprendizagem, incorpore uma variedade de ofertas e métodos flexíveis para que as pessoas possam criar percursos de aprendizagem individualizados que apoiem o seu crescimento profissional. Isto inclui:
- Formação para desenvolver as principais competências e capacidades necessárias na organização.
- Coaching para apoiar as pessoas na concretização dos seus objetivos.
- Programas de mentoria para proporcionar uma transferência direta de conhecimentos de líderes experientes para pessoas com menos experiência.
- Acompanhamento no trabalho para proporcionar uma experiência imersiva e em primeira mão de funções específicas.
- Recursos a pedido, como aprendizagem eletrónica, artigos e podcasts.
- Reuniões gerais ou outros espaços onde as pessoas possam aprender sobre o negócio com os líderes.
Ao mesmo tempo, o software de gestão de carreiras pode ajudar os colaboradores a planear proativamente as suas carreiras utilizando recursos como:
- Mapas de carreira para criar um roteiro personalizado que inclua objetivos de carreira, competências e capacidades (que possuem atualmente e de que necessitam), potenciais oportunidades de aprendizagem, redes de contactos, mentores e próximos passos importantes
- Planos de desenvolvimento individual (PDI) para identificar oportunidades de crescimento e delinear as competências e capacidades que um colaborador irá desenvolver, as formas como obterá essa formação/educação e o calendário e os marcos para a sua conclusão.
- Modelos de conversas sobre carreira/desenvolvimento para líderes e colaboradores utilizarem como guias para falar continuamente sobre o crescimento e o desenvolvimento profissional.
- Uma série de oradores para que os líderes partilhem os seus percursos profissionais, inspirem os outros, os ajudem a perceber o que é possível alcançar e como podem traçar o seu próprio caminho.
- Ferramentas de feedback e avaliação, como guias de feedback das partes interessadas, autoavaliações alinhadas com as competências organizacionais ou ferramentas para solicitar feedback ao longo do ano a colegas, parceiros de outras funções, subordinados diretos e líderes.
Passo quatro–Comunicar oportunidades
Por fim, as pessoas precisam de ter visibilidade sobre as oportunidades disponíveis.
Embora práticas como as avaliações de talento e o planeamento da sucessão possam ajudar a identificar talentos disponíveis, o modelo em rede depende, em parte, de as pessoas poderem explorar e preparar-se proativamente para as oportunidades quando estas estão disponíveis.
- Ofertas de emprego transparentes através do portal interno ou da intranet. Certifique-se de que as descrições das funções incluem e destacam as competências e capacidades transferíveis pretendidas.
- Boletins informativos internos regulares que destaquem as vagas disponíveis.
- Permitir que os responsáveis pelo recrutamento falem sobre as vagas disponíveis durante reuniões gerais ou outras reuniões alargadas da empresa. Concentre-se em funções adequadas a pessoas com competências e capacidades transferíveis.
- Almoços de aprendizagem ou feiras internas de emprego onde as pessoas possam falar com os responsáveis pelo recrutamento sobre as funções atualmente disponíveis.
- Criar um mercado de talentos onde os líderes possam publicar pedidos de apoio adicional em projetos, para que os colaboradores se possam voluntariar para tarefas desafiantes.
Sugestões para colaboradores que adotam uma abordagem em rede
Se está a pensar na progressão da sua carreira como uma rede e não como uma escada, eis algumas coisas que pode fazer, quer a sua organização esteja ou não preparada para apoiar esta abordagem.
- Concentre-se num tipo de função, não num título específico. Ao fixar-se num título, pode limitar as suas opções e perder a oportunidade de explorar funções que o ajudarão a desenvolver as suas competências e a progredir na carreira.
- Identifique as suas competências transferíveis. Pode aplicar competências transferíveis (resolução de problemas, pensamento crítico, capacidade de adaptar a comunicação a diferentes públicos) em várias funções.
- Construa a sua rede de contactos. Peça ajuda para estabelecer contactos com outras pessoas, tanto dentro como fora da sua organização. Se alguém possui uma competência que quer aprender ou tem um percurso profissional que admira, veja se o seu chefe, colega ou amigo pode facilitar uma apresentação.
- Partilhe as suas aspirações. Reúna-se com o seu chefe, parceiro de RH, colegas, mentores e patrocinadores para ter conversas abertas e honestas sobre aquilo em que quer trabalhar, as competências que está a desenvolver e os próximos passos que pretende dar.
A rede de carreira é um modelo melhor para as organizações modernas
O meu percurso profissional é um bom exemplo de uma rede de progressão profissional. Embora tenha assumido progressivamente funções mais séniores ao longo do caminho, também dei passos atrás ou de lado e transitei para funções em áreas diferentes.
Nem toda a gente está interessada em assumir funções de gestão, mas vê-as como a única forma de progredir. A longo prazo, isto não é positivo para ninguém.
Com tecnologias disponíveis, como os mercados internos de talento e os sistemas de gestão da aprendizagem, nunca foi tão fácil adotar uma rede de progressão profissional.
Principais conclusões:
- As organizações podem beneficiar de uma abordagem mais iterativa e colaborativa ao planeamento de percursos profissionais, para acompanharem as necessidades tanto da empresa como dos colaboradores.
- Focar-se nas competências é a chave para aumentar o conjunto interno de talentos, bem como a permanência e a satisfação dos colaboradores.
- A adoção de uma rede de progressão profissional é uma mudança cultural que exige tanto uma mudança de mentalidade como um investimento contínuo em recursos de desenvolvimento para colaboradores de todos os níveis.