Diretor de Pessoas afirma que as empresas estão a penalizar acidentalmente os colaboradores que utilizam bem a IA

Analiese Brown passou doze anos a criar funções de Pessoas em empresas em fase de crescimento. Atualmente, é Diretora de Pessoas numa empresa SaaS com 150 pessoas chamada Campminder.

Falámos com Analiese para saber como as funções de Pessoas estão a ser transformadas pela IA. Foi isto que nos disse.

A IA é uma disrupção cultural

Sou Analiese Brown, Diretora de Pessoas na Campminder, uma empresa SaaS sediada em Boulder.

Desenvolvemos software para o setor dos campos de férias há mais de 25 anos e, atualmente, prestamos serviço a milhares de campos em toda a América do Norte. Somos aproximadamente 150 pessoas.

Passei doze anos a criar funções de Pessoas em empresas em fase de crescimento, os últimos nove dos quais na Campminder, onde tive a rara oportunidade de crescer juntamente com uma organização ao longo de verdadeiros momentos de viragem. Uma pandemia, um processo de fusões e aquisições, um crescimento rápido e, agora, aquela que descreveria como a mudança mais decisiva da minha carreira: a integração da IA na forma como trabalhamos, nos organizamos e pensamos sobre o potencial humano.

A minha área de responsabilidade abrange todo o ciclo de vida dos colaboradores: desenho organizacional, aquisição de talento, desempenho, compensação total, experiência dos colaboradores, DEI e integração de fusões e aquisições.

Faço parte da equipa executiva e trabalho em estreita colaboração com o nosso CEO e o conselho de administração na estratégia da força de trabalho e na saúde organizacional. Em suma, o meu trabalho consiste em garantir que crescemos sem perder aquilo que nos torna excelentes.

A minha formação é em antropologia cultural, uma perspetiva surpreendentemente útil para este momento.

Respostas de Analiese

A IA não é apenas uma ferramenta de produtividade. É uma disrupção cultural. As organizações que a tratarem como uma implementação de software terão dificuldades. As que a liderarem como uma mudança cultural avançarão de forma rápida e eficaz.

Como a IA se torna uma prioridade na estratégia executiva

A mudança mais significativa foi a mais simples e a mais difícil: tornar a IA uma verdadeira prioridade executiva, em vez de uma iniciativa secundária.

Parece óbvio, mas existe uma diferença importante entre uma empresa que fala sobre IA e uma empresa que assume um compromisso com ela ao nível da liderança.

Na prática, isso significou investimentos reais, sob a forma de uma equipa dedicada de Engenharia de IA, um orçamento para ferramentas e a contratação de conhecimento externo para nos ajudar a refletir rigorosamente sobre como é uma organização preparada para a IA numa empresa na nossa fase de desenvolvimento.

Essa parceria externa levou-nos a passar da aspiração à arquitetura. Estamos agora nas fases iniciais da criação de um modelo formal de governação que define a responsabilidade pela liderança da IA e pela supervisão em toda a organização.

Ainda está a ser desenvolvido e divulgado internamente, o que é a abordagem correta. Não queremos simplesmente impor uma política a uma cultura e considerar o assunto encerrado. Queremos que as pessoas participem na sua criação, para que sintam que lhes pertence.

A IA está agora indissociavelmente ligada à estratégia e aos resultados na agenda executiva. Estamos a colocar perguntas diferentes na sala, não apenas “as pessoas estão a utilizar a IA?”, mas também “como está a IA a mudar o que é possível fazer, o que podemos proporcionar aos nossos clientes e como podemos definir um trabalho excelente?”

Essa mudança na qualidade da conversa é o indicador preditivo mais importante de que dispomos.

Reforçámos esta direção de forma pública e consistente nas nossas reuniões gerais. Quando as pessoas ouvem repetidamente a mesma mensagem da liderança, no mesmo fórum onde falamos sobre os resultados do negócio e os valores da empresa, isso transmite que não se trata de um programa-piloto. É esta a direção.

Como a IA pode ser integrada nos sistemas organizacionais

Só na nossa função de Pessoas e Cultura, alcançámos ganhos significativos de eficiência no recrutamento, nas operações de RH e na elaboração de relatórios.

Um agente de IA sintetiza todas as manhãs os dados do Gmail, Slack, Notion e do nosso ATS, automatizando o nosso fluxo de trabalho de triagem diária de tarefas e poupando aproximadamente 15 a 20 minutos por pessoa, por dia. Em toda a equipa, isto representa uma recuperação estimada de 300 a 400 horas de capacidade por ano.

O nosso recrutador criou um projeto de IA personalizado para redigir descrições de funções. Isto reduziu o tempo necessário para criar a primeira versão de cerca de uma hora para apenas alguns minutos, o que é significativo tendo em conta o nosso atual volume de recrutamento, com mais de 25 vagas em aberto. Eliminámos um processo manual de elaboração de relatórios semanais, substituindo-o por um quadro de desempenho em tempo real que é atualizado automaticamente todas as manhãs.

A parte mais desafiante não é a tecnologia, mas sim o comportamento humano. Encontrámos a maior dificuldade na adoção desigual. Algumas pessoas envolvem-se imediatamente e aprendem por si próprias a utilizar as ferramentas; outras esperam, por não terem a certeza ou por sentirem que não têm tempo para experimentar com IA. Esta desigualdade cria um ambiente em que as pessoas trabalham a velocidades diferentes e utilizam fluxos de trabalho distintos.

Ajudar os gestores a definir expectativas claras e a gerir o desempenho quando os membros das suas equipas trabalham a ritmos diferentes, utilizando processos distintos, é um verdadeiro desafio, e não creio que o tenhamos resolvido completamente.

Como a IA impulsiona o planeamento de carreiras

A nossa Diretora de Pessoas criou um dos fluxos de trabalho que mais me impressionaram: um projeto Claude ligado aos nossos níveis de carreira, descrições de funções e filosofia de desempenho, que funciona como um recurso sempre disponível para gestores e membros das equipas.

Se alguém quiser perceber como alcançar o nível seguinte, ou se um gestor quiser criar um plano de desenvolvimento com um membro direto da equipa, em vez de agendar tempo com os Recursos Humanos para rever documentação, pode utilizar a ferramenta. Pode fazer perguntas em linguagem simples e obter respostas fundamentadas nos nossos modelos de carreira, em vez de receber conselhos genéricos sobre carreiras disponíveis na internet.

Vemos as perguntas feitas e as respostas geradas. Isto tem dois efeitos: permite-nos melhorar continuamente a ferramenta com base naquilo que as pessoas estão a tentar compreender e cria uma rede de segurança natural.

Se surgir uma pergunta que exija orientação dos Recursos Humanos, em vez de uma resposta da ferramenta, conseguimos vê-la e intervir. A automatização não substitui a necessidade de orientação humana. Protege-a, ajudando a identificar onde essa orientação é necessária.

Como a IA está a transformar o planeamento da força de trabalho

Todas as partes do ciclo de vida das pessoas são importantes, mas o planeamento da força de trabalho é onde as mudanças acontecem mais rapidamente, e errar neste âmbito acarreta os maiores riscos para a empresa. Funções inteiras vão mudar, algumas de forma significativa, e a área de Pessoas e Cultura tem de estar preparada para essa transformação.

O modelo tradicional de planeamento da força de trabalho pergunta: "De quantas pessoas precisamos, para que funções e quando?"

Essa é a pergunta certa num ambiente estável. Não estamos num ambiente estável. Agora temos de perguntar: "Que competências serão importantes daqui a seis meses ou dois anos, que funções serão completamente diferentes como consequência disso e como podemos ajudar as nossas pessoas a evoluir em conjunto com a tecnologia?" Estas são perguntas mais difíceis e exigem um tipo diferente de infraestrutura de planeamento.

Quanto à composição do talento, investimos deliberadamente em contratações na área da IA na nossa organização de Produto e Engenharia. Essa capacidade é fundamental para a direção do nosso produto, e comprometemo-nos a desenvolvê-la de forma segura, ética e em conformidade com a legislação.

À medida que a IA se integra mais profundamente na forma como criamos e fornecemos os nossos produtos, precisamos de pessoas que compreendam profundamente estes sistemas e saibam utilizá-los de forma responsável. Isto é particularmente importante numa indústria que lida com dados de crianças.

Hoje em dia, qualquer pessoa pode programar por intuição um produto com um aspeto impressionante, mas a verdadeira experiência garante que aquilo que construímos é seguro, digno de confiança e merecedor da confiança das famílias que dele dependem.

Respostas da Analiese

Hoje em dia, qualquer pessoa pode programar por intuição um produto com um aspeto impressionante, mas a verdadeira experiência garante que aquilo que construímos é seguro, digno de confiança e merecedor da confiança das famílias que dele dependem.

Como a IA muda o foco das atividades para os resultados

Deixei de assumir que uma "função" é constituída por um conjunto estático de ações diárias. Durante a maior parte da minha carreira, as funções eram exatamente isso: uma lista de tarefas, um conjunto de responsabilidades e uma suposição implícita sobre o número de horas que uma tarefa demoraria. A IA tornou esse modelo obsoleto.

Estamos a avançar no sentido de definir o trabalho pelos resultados, não pelas atividades. É uma perspetiva mais saudável, independentemente da IA. Mas a IA torna isto urgente, porque o «como» está agora completamente em aberto. Duas pessoas podem chegar ao mesmo resultado através de caminhos completamente diferentes, mas uma delas pode usar a IA para fazer numa hora aquilo que antes demorava um dia.

Se o seu sistema de avaliação de desempenho ainda mede os contributos e as ações em vez dos resultados e do impacto, não está apenas atrasado. Está a penalizar inadvertidamente a criatividade.

O que é entusiasmante é isto: quando deixa de presumir quanto tempo algo deveria demorar, deixa de presumir o que é possível. O padrão passa a ser o impacto positivo que podemos criar. Isso proporciona uma experiência de trabalho fundamentalmente mais interessante e gratificante, se for feito corretamente.

Como a IA cria desafios na remuneração durante o processo de recrutamento

Os colaboradores utilizam a IA para pesquisar a sua própria remuneração, o que faz todo o sentido. Mas a maioria das ferramentas de IA de uso geral não sabe se está a recorrer a uma descrição de funções comparável, a uma localização geográfica relevante, a uma dimensão de empresa semelhante ou a um setor que se assemelhe ao nosso.

Já tivemos pessoas a entrar em conversas sobre remuneração com dados salariais de empresas tecnológicas em fase avançada de desenvolvimento em São Francisco ou de funções em organizações dez vezes maiores do que a nossa.

Esta diferença coloca os Recursos Humanos na posição desconfortável de questionar a própria pesquisa dos colaboradores. Por outro lado, leva-nos a ser mais proativos e transparentes relativamente à nossa filosofia de remuneração e à forma como definimos os intervalos.

Estamos a reformular o nosso programa de remuneração para tornar a nossa abordagem suficientemente clara, de modo a que as pessoas não tenham de depender de uma ferramenta de IA genérica para compreenderem a sua posição.

A conclusão mais abrangente é que a IA não muda apenas aquilo que fazemos internamente; também muda a forma como os nossos colaboradores chegam à mesa e aquilo que esperam. Temos de conceber soluções tendo isso em conta.

Como a IA falha na comunicação interna

Parte-se do princípio de que, se a IA consegue gerar conteúdo, consegue escrever qualquer coisa. Mas quando precisamos que as pessoas sintam algo, confiem numa mensagem e acreditem na pessoa que está por detrás dela, o conteúdo gerado por IA pode produzir um efeito de vale da estranheza. Parece correto. Soa quase correto. No entanto, algo não está bem, e as pessoas conseguem sentir isso.

Aprendemos da maneira mais difícil que tudo o que exige a nossa voz autêntica — trabalho sobre valores fundamentais, comunicações difíceis sobre mudanças, mensagens importantes para clientes — é uma área em que o recurso excessivo à IA pode comprometer a nossa intenção.

Eis um exemplo. No início, utilizámos a IA para redigir mensagens no Slack destinadas a toda a empresa, e inicialmente pareceu-nos mais eficiente. A IA conseguia sintetizar contexto proveniente de várias fontes, estruturar as mensagens de forma lógica e redigir rapidamente o conteúdo. Mas o resultado era consistentemente demasiado polido, demasiado formal e demasiado semelhante a um comunicado de imprensa empresarial. Não é assim que queremos falar com as nossas pessoas.

A relação entre a empresa e a sua equipa é um dos nossos ativos mais importantes. As pessoas esperam ouvir-nos numa voz que pareça real. Quando essa voz se suaviza e se transforma em algo que poderia ter vindo de qualquer empresa, cria distância quando se está a tentar criar ligação. Ouvimos o feedback e também o sentimos. Fizemos ajustes.

Porque deve utilizar a IA com cautela no recrutamento

O recrutamento é outro caso em que a IA não consegue gerir todo o fluxo de trabalho. A IA pode ajudar-nos a avançar mais rapidamente e a reduzir algumas formas de inconsistência na maneira como avaliamos os candidatos. Mas estamos atentos aos pontos em que toca no processo.

Automatizar funções administrativas, como o agendamento e a tomada de notas, não tem problema, mas avaliar o potencial ou a capacidade de crescimento de alguém... essas são decisões que exigem o discernimento humano, sem exceção.

A história das ferramentas de recrutamento algorítmico que produzem resultados enviesados está bem documentada e, enquanto líder empenhada em desmantelar barreiras sistémicas, levo isso a sério.

Porque é que as relações humanas se deterioram com a IA

Quando a IA acelera tudo, o ritmo de trabalho aumenta e as interações humanas podem deteriorar-se com uma facilidade surpreendente. Avançamos mais depressa, produzimos mais, resolvemos problemas mais rapidamente e, com todo esse impulso, a camaradagem humana pode diminuir se não tivermos cuidado.

Tive de me tornar muito mais intencional na criação de tempo para estabelecer ligações. Para ter conversas apenas sobre como alguém se está a sentir. Para dar reconhecimento pessoal, e não gerado. Para prestar atenção ao instinto de abrandar quando um membro da equipa parece diferente, mesmo quando a sua produção é elevada. A IA torna muitas coisas mais fáceis. Manter-se atento ao seu próprio sistema nervoso e interpretar os sinais dos outros não é uma delas.

Seja como for, a velocidade e o volume que a IA possibilita podem abafar esses sinais importantes.

Porque é fundamental transformar a cultura

Encare a IA como uma transformação cultural, não como uma implementação tecnológica. Este é o conselho que dou com mais frequência.

As pessoas precisam de compreender o porquê, não apenas o quê. Precisam de segurança psicológica para experimentar e falhar. Precisam de ver os seus líderes a dar o exemplo, não apenas a impor comportamentos. E precisam de tempo dedicado para experimentar, o que pode entrar em conflito com o ritmo urgente a que muitas empresas estão a avançar. Isso exige uma verdadeira introspeção e uma vontade genuína de fazer evoluir a cultura, não apenas a tecnologia.

Outro ponto é que as empresas não adotam a IA; são os seres humanos que o fazem. A resistência raramente é um problema de formação ou de ferramentas. É um problema de experiência. Cada pessoa tem de viver o seu próprio momento de revelação, aquele em que algo faz sentido e sente em primeira mão o que passou a ser possível.

Uma forma concreta de criar essas condições é reservar um período de tempo dedicado e concentrado, no qual as pessoas se reúnam em torno de um problema específico e utilizem a IA para desenvolver soluções em tempo real.

Há algo de mágico naquela primeira vitória real com a IA. Assim que alguém sente isso pessoalmente, não é preciso convencê-lo a utilizá-la novamente.

Porque é que os líderes têm de repensar o fluxo de informação

A maioria das empresas tem documentação desatualizada, inconsistente ou simplesmente difícil de encontrar. Isso sempre foi um problema. Mas a IA torna-o urgente, porque a IA só é tão fiável quanto a informação em que se baseia.

Para utilizar a IA de forma eficaz, é necessário preparar primeiro os dados internos. Recomendo orientar os líderes para as operações internas e a gestão de projetos — especificamente, para o fluxo de informação através dos sistemas organizacionais.

Depois de preparada, a IA pode oferecer uma capacidade poderosa: apresentar a informação certa à pessoa certa no momento certo, sem que esta tenha de andar à procura dela.

Um exemplo concreto do nosso trabalho é a forma como estamos a repensar os OKRs. Historicamente, o processo era moroso. Um ciclo trimestral de avaliações e aprovações que parecia ligeiramente desatualizado quando chegava ao fim.

Estamos a trabalhar no sentido de utilizar a IA para ajudar as pessoas a relacionar o seu trabalho com a estratégia da empresa em tempo real, não apenas uma vez por trimestre. O nosso objetivo é que qualquer pessoa que esteja a trabalhar numa iniciativa específica consiga ver exatamente de que forma o seu trabalho se relaciona com os objetivos da empresa, sem marcar uma reunião ou procurar informação numa apresentação. O alinhamento torna-se contínuo, em vez de depender de eventos.

Porque é essencial ter governação para evitar o caos da IA

Quando todas as pessoas de uma organização acedem à IA em simultâneo e não existe um modelo operacional para a sua utilização, para aquilo que é criado ou para determinar quem é responsável pelos resultados, surge uma proliferação de ferramentas, fluxos de trabalho e decisões que ninguém consegue acompanhar totalmente. Pode parecer e dar a sensação de produtividade. Mas, por baixo dessa aparência, existe uma profunda fragmentação e, mais cedo ou mais tarde, as empresas acumularão uma “dívida de caos” provocada pela IA.

É por isso que estamos a investir na governação em paralelo com a inovação, para garantir que avançamos em consonância com os nossos valores, as nossas obrigações de conformidade e a nossa orientação estratégica.

Alerto os líderes que veem a governação como burocracia. Numa organização aumentada pela IA, as salvaguardas tornam a velocidade sustentável.

Escolher o otimismo

Grande parte da conversa centra-se no risco, no medo, na substituição e na perturbação. Mas acredito que investimos pouco no outro lado da história. Este momento é profundamente promissor, se assim o permitirmos.

Temos a oportunidade de reformular o trabalho de formas que o tornem mais humano, não menos. De eliminar partes dos empregos das pessoas que nunca utilizaram eficazmente o seu talento. De criar organizações em que o padrão de exigência seja a criatividade e o discernimento, em vez das horas e dos resultados. De tornar o trabalho — e, por conseguinte, a vida — melhor para os nossos colaboradores, clientes e comunidades em geral.

É algo pelo qual vale a pena lutar, não apenas algo que temos de gerir.

Quero estar rodeada de líderes que reconheçam simultaneamente o risco e a perturbação reais desta transição, bem como a verdadeira possibilidade que existe do outro lado. Essa narrativa é mais difícil e mais matizada do que o cinismo ou o otimismo cego, mas é a história da qual quero fazer parte.

Acompanhe

Pode acompanhar o trabalho de Analiese Brown na construção do futuro do trabalho na Campminder e estabelecer contacto com ela através do LinkedIn.

Em breve, haverá mais entrevistas com especialistas em gestão de pessoas!