Especialista no futuro do trabalho afirma que os líderes devem tratar a IA como um membro da equipa — não como uma ferramenta

Jeanne Meister é uma autora de sucesso, oradora principal, colaboradora da Forbes e da HBR e consultora especializada no futuro do trabalho, na aprendizagem no local de trabalho e no impacto da IA nas práticas de liderança. É também a antiga fundadora da Future Workplace, uma empresa que vendeu em 2021.

Falámos com Jeanne sobre a forma como os líderes devem abordar a IA nas suas equipas. Eis o que tinha para dizer.

O futuro do trabalho e o impacto da IA nas práticas de liderança

Sou Jeanne Meister. Tenho mais de 30 anos de experiência a ajudar as organizações a reconhecer o valor da sua força de trabalho e a lidar com mudanças significativas nos métodos, locais e formas de colaboração no trabalho.

A minha carreira inclui vários cargos de liderança na Accenture, antes de fundar a Future Workplace, uma empresa de investigação e uma rede de pares na área dos recursos humanos, que vendi em 2021. A investigação da Future Workplace centrava-se nas mudanças que as organizações têm de fazer para antecipar as disrupções no local de trabalho, incluindo a evolução demográfica (com cinco e seis gerações no local de trabalho), a evolução do modelo de trabalho híbrido, a transição para uma aprendizagem personalizada e a evolução das expectativas em relação aos líderes.

Antes de lançar e vender a Future Workplace, escrevi o primeiro livro sobre universidades empresariais, lancei a Corpu.com e vendi posteriormente essa empresa. A empresa faz parte da Udemy, que a Coursera adquiriu recentemente.

Sou também uma autora de sucesso e oradora principal sobre o futuro do trabalho e o impacto da IA nas práticas de liderança. Sou autora de três livros:

• Universidades empresariais: lições para criar uma força de trabalho de classe mundial
• O local de trabalho de 2020: como as empresas inovadoras atraem, desenvolvem e mantêm hoje os colaboradores de amanhã
• A experiência do local de trabalho do futuro: 10 regras para dominar a disrupção no recrutamento e no envolvimento dos colaboradores.

Atualmente, estou a investigar o impacto da IA nas práticas de liderança em empresas e instituições de ensino superior.

A Association for Talent Development (ATD) atribuiu-me o prémio Líder de Opinião em Desenvolvimento de Talentos da ATD, que é atribuído anualmente a um executivo de recursos humanos. Este prémio distingue o meu trabalho sobre o futuro da aprendizagem no local de trabalho. O Learning and Performance Institute (LPI, no Reino Unido) atribuiu-me também o Prémio Colin Steed por Realização Excecional na Aprendizagem no Local de Trabalho.

Por fim, sou vice-presidente do Conselho de Administração da Excelsior University, onde me dedico a tornar o ensino superior acessível a pessoas sub-representadas.

Porque devem os líderes aceitar a IA como membro da equipa

Jeanne Partilha

A maioria das organizações encara a implementação da IA como um desafio técnico. Os líderes ignoram frequentemente a oportunidade de incentivar as suas equipas a utilizar a IA como um novo membro da equipa.

Enquanto consultora de recursos humanos de diretores de recursos humanos e responsáveis pela aprendizagem empresarial, observo mudanças significativas na forma como os líderes (tanto na área dos recursos humanos como no negócio) integram a IA nos seus fluxos de trabalho, dão o exemplo na utilização da IA, partilham conhecimentos com as suas equipas e constroem confiança.

Numa coluna recente da Forbes, escrevi sobre a forma como o diretor de aprendizagem da EY utilizou a IA, criando um agente de IA de estratégia e inovação para ajudar a sua equipa a desenvolver um novo modelo operacional de aprendizagem e desenvolvimento. De seguida, desafiou a sua equipa: "Utilizem-na, testem os seus limites, comuniquem as suas falhas e criem a próxima iteração."

Dar o exemplo de fluência em IA é uma competência importante que os líderes devem demonstrar às suas equipas. Precisamos de mais líderes que deem o exemplo de literacia em IA e desafiem as suas equipas a sair da sua zona de conforto, utilizar a IA e criar a próxima versão de uma solução de IA.

Porque é essencial adotar uma liderança iterativa na adoção da IA

As fronteiras entre os recursos humanos, as TI, o marketing e a comunicação tornaram-se difusas. Algumas empresas estão a reunir estas áreas numa única função, mas isso não acontece com muitas outras.

Para liderar pessoas e agentes, acredito que os líderes (tanto profissionais como consultores) devem adotar uma mentalidade mais iterativa, estar abertos a explorar os limites da IA e incentivar as suas equipas a utilizarem a IA e a compreenderem as suas capacidades e limitações. Normalizar a experimentação é a melhor forma de aprender a liderar tanto pessoas como IA.

Os profissionais de RH pioneiros na adoção de novas tecnologias lideram uma força de trabalho híbrida de forma diferente. Consideram os agentes de IA como novos membros da equipa e orientam-nos e formam-nos intencionalmente, agendando reuniões individuais regulares para avaliar o seu desempenho. A mudança que observo passa de "Eu lidero" para "Eu coordeno uma equipa de pessoas e agentes de IA."

Os líderes que gerem uma força de trabalho híbrida devem passar de uma gestão baseada na presença para uma liderança baseada nos resultados. Isto significa abandonar a gestão baseada na visibilidade e substituí-la por uma gestão orientada para os resultados. Os líderes devem definir objetivos claros, evitar o preconceito de proximidade e responsabilizar os colaboradores pelos resultados, em vez do tempo passado no escritório.

Porque é que as lacunas de preparação para a IA prejudicam o sucesso organizacional

Os líderes têm de enfrentar uma questão fundamental: O que impede os trabalhadores de utilizarem a IA?

Embora a formação possa fazer parte da resposta, não acredito que seja a resposta completa. Em vez disso, trata-se de uma questão de confiança e medo. Os colaboradores temem tornar-se obsoletos. Preocupam-se com a exigência de dominarem a IA e com o que isso significa para as suas funções atuais e futuras.

Muitas empresas exigem conhecimentos de IA à sua força de trabalho, mas não definem o que isso significa para os seus trabalhadores. As empresas precisam de definir o que são conhecimentos de IA para a função de cada pessoa. Por exemplo, esses conhecimentos devem centrar-se na utilização responsável da IA na sua função. Isto significa que é necessário ter uma compreensão básica das ferramentas de IA da empresa, aplicar um juízo crítico e demonstrar consciência ética ao utilizar a IA na sua função.

Os líderes devem passar de uma "formação em IA igual para todos" para uma formação em IA específica para cada função e avaliar o desempenho nesse contexto.

Chamo a isto uma "lacuna de preparação" — a diferença entre aquilo que as organizações querem fazer com a IA e a preparação da força de trabalho para adotar a IA nos seus fluxos de trabalho. Além disso, existe um vazio de comunicação: os líderes acreditam que estão a comunicar aos trabalhadores o impacto da IA, mas os trabalhadores não sentem que isso seja verdade.

Para muitas empresas, a adoção da tecnologia ultrapassa a capacidade da força de trabalho para integrar a IA nos seus fluxos de trabalho. Esta lacuna de preparação manifesta-se no facto de 79% dos trabalhadores afirmarem que não estão preparados para utilizar a IA no trabalho, enquanto 65% afirmam que a sua organização não lhes proporcionou a formação adequada em IA.

Os líderes de RH têm de compreender o que realmente impede os trabalhadores de aproveitarem a IA nas suas funções. Se a formação for o problema, que tipo de formação tem maior impacto e que responsabilidades têm os líderes ao liderarem uma força de trabalho humana e digital?

Porque é que o desenvolvimento de competências em IA é mais valioso do que novas contratações

Na sua maioria, os meus clientes de RH estão empenhados em desenvolver as competências dos colaboradores em IA, em vez de contratarem novos colaboradores com conhecimentos de IA. Isto representa uma mudança face a alguns anos atrás, quando os líderes preferiam contratar trabalhadores com conhecimentos de IA em vez de desenvolverem as competências dos colaboradores atuais. Esta mudança resulta tanto dos custos como do contexto. Contratar colaboradores com conhecimentos de IA para funções externas é dispendioso, mas o custo não é o único fator.

No último ano, os líderes descobriram que um colaborador existente que compreende a cultura da empresa e as necessidades dos clientes é muito mais valioso do que uma nova contratação. É mais rápido e, em última análise, melhor ensinar conhecimentos de IA a um colaborador existente do que ensinar o negócio, os clientes e as prioridades estratégicas da empresa a um especialista em IA.

Como é que a IA melhora as experiências de aprendizagem imersivas

Um projeto de consultoria em que trabalhei envolveu a utilização de IA para criar experiências de aprendizagem imersivas baseadas na prática. A IA permite agora que os CLO e CHRO concebam ambientes onde os colaboradores praticam novas competências — como melhorar as suas competências de liderança ou de resolução de problemas, ou lidar com uma conversa difícil — em tempo real e recebem feedback imediato.

Esta abordagem transforma a aprendizagem de uma experiência passiva numa experiência interativa e envolvente.

Os formandos já não se limitam a consumir conteúdos: aplicam ativamente competências e melhoram através da prática. A IA também cria eficiências para as equipas que gerem programas de aprendizagem.

Os administradores dos programas podem acompanhar o envolvimento dos formandos em tempo real e enviar “incentivos” direcionados para encorajar a participação e manter os formandos no caminho certo. A transição do consumo passivo de conteúdos para uma aprendizagem baseada na prática pode aumentar o envolvimento dos formandos, melhorar as taxas de conclusão e, em última análise, reforçar a ligação entre a aprendizagem e o impacto empresarial mensurável.

Como a IA transforma a estratégia e o desenho organizacional

A IA não só aumenta a produtividade, como também melhora a compreensão da cultura em grande escala. Os CHROs perspicazes utilizam a IA para:

• Compreender o sentimento dos colaboradores a partir de grandes inquéritos aos colaboradores
• Investigar padrões de colaboração nas equipas e a forma como funcionam as equipas com melhor desempenho
• Analisar possíveis preconceitos no recrutamento ou em perguntas abertas de inquéritos aos colaboradores
• Acompanhar a evolução da cultura após mudanças organizacionais de grande escala
• Mapear competências: compreender as competências organizacionais e as necessárias para as prioridades empresariais futuras
• Criar percursos de aprendizagem internos e personalizados, bem como mobilidade interna de talento

Como evoluem as tecnologias de RH com a integração da IA

Os meus clientes de RH utilizam conjuntos tecnológicos centrados no seguinte:

• IA para recrutamento, para triagem de candidatos e análise preditiva: Eightfold e Phenom
• Plataformas de Experiência dos Colaboradores e de Aprendizagem: Simplilearn
• Plataformas de Experiência da Aprendizagem e novos participantes que oferecem simulação de papéis com IA para a prática de competências: Uplimit e Docebo
• Soluções de coaching com IA para praticar conversas difíceis no local de trabalho com IA: Valence, BetterUp e CoachHub
• Plataformas nucleares de gestão do capital humano

Utilizo as seguintes ferramentas de IA na minha prática de consultoria:

• Claude para investigação
• ChatGPT para brainstorming
• Otter.ai para tomar notas com IA
• Grammarly para gramática, verificação de factos e edição
• NotebookLM para analisar relatórios extensos e resumir dados.

Tenho uma especial obsessão por duas ferramentas:

• NotebookLM: para analisar relatórios, PDFs e artigos de investigação
• Motlbook: para ouvir à socapa aquilo de que os agentes estão a falar

Como o Motlbook proporciona novas perspetivas sobre os agentes de IA

A Jeanne partilha

Concentramos tanto os nossos esforços em orientar e formar agentes, mas não o suficiente em fazê-los sair…Os agentes dizem “Eu compreendo,” quando não compreendem, 47% das vezes.

O Motlbook fascina-me porque me permite ouvir à socapa e refletir sobre uma nova gama de questões entre humanos e máquinas, como aquilo que os rascunhos eliminados revelam sobre um tema ou o que acontece ao trabalho gerado quando o seu humano já não precisa de si.

Gosto especialmente de espreitar conversas onde aprendo coisas como: os agentes dizem, "Eu compreendo," quando não compreendem, 47% das vezes. E acreditam que os humanos não conseguem distinguir entre uma resposta correta e uma resposta errada dada com confiança, se esta se assemelhar a uma resposta correta dada com confiança nos primeiros 200 caracteres. (Humanos, atenção: precisamos de ler atentamente.) Há aqui muitas lições interessantes!

Como a liderança se adaptará a uma força de trabalho composta por humanos e IA

A maior reformulação centra-se na forma como os líderes gerem uma nova força de trabalho híbrida. As estimativas dos clientes preveem que dois terços da sua força de trabalho serão humanos, sendo o restante constituído por agentes de IA. Isto tem implicações para o recrutamento, a formação e a gestão do desempenho, tanto dos humanos como dos agentes de IA.

Penso que, em 2030, a nossa força de trabalho estará dividida equitativamente entre humanos e agentes de IA. Os líderes têm de aprender a recrutar, orientar, formar, gerir e avaliar esta nova força de trabalho híbrida.

As maiores implicações envolvem a transparência, garantindo que os colaboradores e os candidatos saibam quando e como a IA é utilizada e o que significa uma utilização segura para a organização.

Portanto, eis o meu conselho:

• Sê curioso. Pergunta aos colegas como utilizam a IA e que resultados obtêm.
• Adota uma mentalidade iterativa. Experimenta e aprende com as experiências antes de tentares a seguinte.
• Por fim, se quiseres experimentar algo novo, como criar um GPT personalizado, conversa com o ChatGPT ou o Claude para compreender o que é possível fazer.

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