Key Takeaways
Provas construídas: A credibilidade dos executivos depende cada vez mais de demonstrarem aquilo que construíram, implementaram, melhoraram e aprenderam através da IA.
A adoção é importante: A fluência em IA, por si só, não consegue concretizar uma transformação; os líderes têm de conquistar a confiança das partes interessadas e mudar a forma como as organizações trabalham.
Teste de discernimento: A utilização repetida da IA pode aguçar o discernimento, mas a confiança não questionada nos resultados pode enfraquecer a tomada de decisões críticas.
Lacuna na contratação: As empresas têm dificuldade em avaliar líderes que combinam competência prática em IA com experiência na liderança de mudanças transversais.
Atualização do sistema: A contratação de executivos continua a privilegiar sinais antigos, criando pressão para reformular as práticas de promoção, sucessão e entrevistas.
Peça a um líder sénior que lhe explique um problema que resolveu com IA e preste atenção aos primeiros 30 segundos.
JC Christian, da empresa de pesquisa de executivos Christian & Timbers, diz que utiliza essas conversas como um barómetro. O que primeiro lhe interessa não é a solução. É saber se a pessoa consegue explicar claramente o problema.
“A maioria das pessoas nem sequer consegue descrever com precisão o problema em si, quanto mais aproximar-se de uma solução”, afirmou.
Quando um candidato consegue partilhar uma verdadeira profundidade sobre o problema e sobre aquilo que construiu, isso diz-lhe alguma coisa. Se não conseguir, considera-o um sinal de alerta.
A parte interessante não é a técnica de entrevista. Os profissionais de pesquisa pedem exemplos específicos aos candidatos desde sempre. O que mudou foi aquilo que essa evidência começou a substituir.
Durante grande parte da era moderna dos executivos, a credibilidade no topo resultava essencialmente do reconhecimento de padrões acumulado. Tinha passado por ciclos suficientes para saber, grosso modo, como este poderia correr mal, e o seu valor consistia, em parte, na interpretação que mais ninguém na sala conseguia oferecer. Vinte anos de experiência operacional garantiam-lhe o benefício da dúvida relativamente aos 12 meses seguintes.
Esse modelo funcionava por uma boa razão. O discernimento em situações de incerteza é difícil de ensinar e difícil de fingir durante um longo período.
Também dependia, em parte, da escassez.
Brandon Sammut, diretor de pessoas e transformação de IA da Zapier, descreveu como isso se manifestava numa empresa anterior. Havia dois engenheiros que eram as únicas pessoas na organização a compreender uma parte da arquitetura do produto.
“Como resultado, eram efetivamente intocáveis”, afirmou. “Isso não é propriamente saudável nem representa um funcionamento eficaz para ninguém nessa equação.”
A escassez protegia esses engenheiros e aprisionava-os. Ninguém podia dar-se ao luxo de os ter a trabalhar noutra coisa. O ponto mais abrangente de Sammut é que a IA está a acelerar a democratização do conhecimento que a internet iniciou.
A versão executiva nunca foi tão mecânica, mas seguia uma lógica semelhante. A informação, a interpretação e a memória institucional eram escassas. A escassez ajudava a definir o preço.
A IA não elimina o valor da experiência. Altera aquilo que a experiência tem de provar.
A evidência tem de ser algo que construiu
Christian traça uma linha entre líderes capacitados pela IA e líderes nativos em IA, e não tem ilusões quanto ao reduzido número dos que a atravessaram.
“Falo com pessoas que dizem: começámos agora a utilizar o Copilot e já somos nativos em IA”, afirmou. “E é como se dissesse: não, infelizmente não são. Estão no início da curva de adoção capacitada pela IA.”
Quer provas de implementação: modelos integrados nos fluxos de trabalho, agentes direcionados para processos empresariais e líderes que se aproximaram o suficiente do trabalho para compreender o que mudou.
Os verdadeiros líderes vão arregaçar as mangas e utilizar teclados. É quase impossível ser nativo em IA e ser um mero espectador em qualquer área.
Ele analisa as empresas da mesma forma, salientando que as empresas cotadas estão ansiosas por falar sobre os retornos da IA, e parte do princípio de que algumas dessas afirmações são exageradas. O que lhe interessa é o silêncio.
“Se não nos estamos a gabar de todo, isso é normalmente um sinal de alerta”, afirmou. “Se é o responsável pela implementação de IA numa empresa e esta não tem qualquer retorno do investimento em IA, é bastante difícil afirmar que o seu papel nessa empresa foi um sucesso.”
A mudança que descreve é que a credibilidade se torna mais demonstrável. “Liderei três transformações” continua a ser importante. Cada vez mais, a pergunta seguinte é: O que mudou realmente nesta?
Onde se concentra a procura
Isso não significa que o mercado tenha simplesmente decidido que a fluência técnica supera a experiência.
Christian afirma que os clientes continuam a apresentar-lhe alguma versão do mesmo problema.
“Muitos líderes dizem: ‘Tenho um jovem prodígio na casa dos vinte anos que não tem praticamente nenhum à-vontade nem experiência em transformação, mas construiu todo este material interessante e sabe mais de IA do que ninguém. E estou a ponderar: promovo-o e torno-o meu vice-presidente de adoção de IA, ou procuro alguém externamente?’”
A barreira técnica, segundo ele, é muitas vezes inferior ao que os executivos imaginam. Muitos cargos de transformação de IA não são funções de engenharia, e as pessoas curiosas que se mantêm próximas da tecnologia conseguem aprender a utilizar as ferramentas.
Depois, ele complica a história.
As mesmas considerações que existiam há 20, 10 ou 50 anos continuam hoje em jogo.
A experiência de transformação e a capacidade de trabalhar transversalmente nos processos, na tecnologia e nas pessoas continuam a ser importantes, porque construir é apenas metade do problema.
“A adoção é, na realidade, o maior problema”, afirmou Christian. “A tecnologia é um problema mais fácil. É mais solucionável.”
Sem o apoio das partes interessadas, acrescentou, “a adoção vai ser uma confusão. Não vão obter qualquer valor, talvez até um valor negativo.”
Assim, o novo fator premium não é propriamente a juventude, nem sequer a literacia em IA. É a combinação entre proximidade suficiente à tecnologia para construir e credibilidade organizacional suficiente para conseguir que outras pessoas mudem.
Christian afirma que é por isso que a procura se concentra entre dois arquétipos:
- O líder experiente de transformação que não tem literacia prática em IA
- O construtor mais jovem que não tem experiência a conduzir uma organização.
As empresas que colocam diretamente o segundo perfil em funções de liderança transversal deparam-se frequentemente com um problema de confiança. Christian considera que essas pessoas se enquadram de forma mais natural em funções de chefe de gabinete ou de número dois, onde podem trabalhar em conjunto com um executivo mais experiente.
Há duas palavras a carregar um peso enorme nesse argumento, e merecem ser analisadas.
“Gravidade” e “presença executiva” têm uma longa história de funcionarem como substitutos para parecer e falar como as pessoas que já ocupam o cargo. Qualquer competência avaliada sobretudo com base na perceção corre o risco de reproduzir as preferências das pessoas presentes na sala onde a avaliação ocorre.
Mas o requisito subjacente de Christian é mais concreto: será que esta pessoa consegue convencer um líder financeiro, um líder operacional ou um responsável de unidade de negócio cético a mudar a forma como a sua equipa trabalha?
Isso não é polimento. É influência.
E sugere que a experiência não foi tanto desvalorizada como forçada a competir com uma nova forma de evidência.
O discernimento pode acumular-se ou deteriorar-se mais depressa
Tony Castellanos, vice-presidente executivo de pessoas da Nextdoor, oferece o relato mais útil sobre como se desenvolve uma parte dessa nova credencial.
Não é através de outro curso executivo.
É repetição. É prática. Não há propriamente um curso ou formação que se possa fazer para adquirir isso. É a acumulação das vitórias e dos golpes duros quando se erra.
A IA pode aumentar drasticamente o número dessas oportunidades de prática. Um problema com que alguém se poderia ter deparado uma dúzia de vezes ao longo de vários anos pode agora ser testado sob pressão de dezenas de formas numa tarde. Isso deverá criar oportunidades para desenvolver o discernimento mais rapidamente.
Mas há uma complicação óbvia. Mais resultados também significam mais oportunidades para não olhar com atenção.
“Tenho tentado ler a maioria dos documentos que me chegam, mas, sinceramente, chegam a um ritmo tão rápido”, afirmou Castellanos.
Depois, há a confiança.
Trabalhe em estreita colaboração com um modelo durante seis meses, valide todos os resultados e exerça um discernimento real, e acabará por surgir um comportamento humano previsível: a verificação vai diminuindo.
“Tem um novo funcionário; não confia automaticamente em tudo o que ele faz, mas, com o tempo, ele apresenta resultados, acerta, e confia cada vez mais nele, tal como vai confiar cada vez mais num LLM”, afirmou Castellanos.
“À medida que lhe enviam coisas para rever, auditar e verificar, provavelmente fará cada vez menos esse trabalho ao longo do tempo.”
Isso cria uma possibilidade estranha. A IA pode aumentar as repetições através das quais o discernimento se forma, criando simultaneamente condições em que esse discernimento é exercido com menos frequência.
A resposta de Castellanos não é exigir uma verificação humana permanente de tudo. Imagina a introdução de um “terceiro cético” — potencialmente outro sistema de IA — cuja função seria questionar a relação de trabalho entre a pessoa e o modelo em que passou a confiar.
Dois sistemas discordam. A pessoa tem de decidir porquê.
“Qual é a decisão certa? O que é certo para mim? O que é certo para a minha organização?”
A questão não é o cético saber mais. É que a discordância força o discernimento a regressar ao processo.
Isso é importante porque a própria literacia em IA acabará por se tornar menos diferenciadora. Christian prevê que aquilo que hoje parece invulgar nos candidatos a cargos executivos se tornará uma expectativa básica.
A evidência de hoje de que alguém é excecionalmente capaz no domínio da IA torna-se a versão de amanhã da literacia financeira.
A credencial duradoura não consiste simplesmente em utilizar a tecnologia. Consiste em conseguir decidir quando é adequada, quando está errada, o que importa e o que fazer a seguir.
A maquinaria de seleção está atrasada
Isto cria um problema para a contratação e o desenvolvimento de executivos.
A maquinaria que produz executivos seniores — planos de sucessão, critérios de promoção, programas de liderança, atribuições de resultados e perdas e longos períodos de aprendizagem dentro de uma função — foi construída, em grande medida, em torno da experiência acumulada.
Grande parte da maquinaria utilizada para os selecionar continua a sê-lo.
Christian afirmou que muitos processos de entrevista para cargos executivos não mudaram substancialmente. As empresas continuam a apoiar-se fortemente em conhecidas perguntas comportamentais, fórmulas para obter exemplos e, em última análise, numa coleção de avaliações instintivas por parte dos entrevistadores.
Perguntam-lhe que novas perguntas deveriam fazer as empresas, porque as qualidades que agora procuram podem ser difíceis de identificar.
Se a credibilidade dos executivos está a ser reavaliada em torno de uma combinação de iniciativa demonstrada, discernimento e capacidade de mobilizar pessoas durante a mudança, então acrescentar simplesmente “fluência em IA” a um antigo modelo de competências não terá grande efeito.
A lista de Sammut sobre aquilo que se torna mais valioso é reveladora precisamente porque muito pouco do que nela consta é novo: discernimento, bom gosto, fiabilidade, confiança, responsabilização e a capacidade de influenciar sem autoridade. A IA torna essas capacidades mais importantes, não menos.
E Castellanos chega a um lugar semelhante por outra via. Espera que a especialização continue a ser importante, enquanto mais pessoas trabalham em áreas problemáticas mais abrangentes, utilizando a IA para alcançar conhecimentos que antes permaneciam confinados a uma função.
É essa a reavaliação. A experiência continua a ter valor. O domínio técnico também, mas nenhum dos dois pode continuar a substituir a demonstração de resultados.
À medida que o conhecimento se torna mais acessível, torna-se mais difícil construir senioridade simplesmente com base na sua posse. O que aumenta de valor, em vez disso, é a capacidade de fazer algo com ele. Consegue identificar o problema, desenvolver uma solução para o resolver, saber se o resultado é realmente bom e persuadir outras pessoas a avançar.
Durante décadas, o percurso para cargos executivos foi ajustado para encontrar pessoas que tivessem visto o suficiente para merecer o benefício da dúvida.
Cada vez mais, a dúvida está na entrevista.
