Perguntámos a especialistas de RH o que perceberam mal sobre a IA. Eis onde mudaram de opinião.

A IA está por todo o lado nos RH neste momento, mas a clareza não.

Por isso, fizemos uma pergunta simples a líderes de RH, consultores e executivos: o que é que perceberam mal sobre a IA no início?

O que recebemos não foi uma lista de ferramentas ou táticas. Foi uma série de mudanças de mentalidade: momentos em que os líderes perceberam que a IA não estava apenas a alterar os fluxos de trabalho, mas também a desafiar silenciosamente pressupostos antigos sobre controlo, confiança, tomada de decisões e valor.

De seguida, especialistas de RH partilham os maiores momentos de mudança que experienciaram quando a IA passou da teoria para o trabalho quotidiano — e o que outros líderes de RH podem aprender com eles.

O que muitos líderes perceberam mal: a IA servia apenas para aumentar a eficiência

A maioria dos líderes começou com um objetivo familiar: poupar tempo.

Mas Francesca Ranieri, CEO da The Frank Strategy, percebeu rapidamente que a velocidade, por si só, não era a solução. O que importava era aquilo que os líderes escolhiam fazer com a capacidade que a IA criava.

Em vez de tratar a IA como uma forma de extrair mais produtividade do mesmo trabalho, tomou uma decisão de liderança deliberada:

Ashutosh Garg, CEO da Eightfold.ai, descreveu a mesma mudança de outra perspetiva: o valor da IA não é apenas teórico. Tem de surgir integrado em fluxos de trabalho reais e produzir resultados.

“Os projetos de IA são inicialmente lançados como experiências, em vez de serem integrados nos fluxos de trabalho fundamentais da empresa. Parecem impressionantes num diapositivo, mas muitas vezes não estão ligados a resultados mensuráveis.”

E, quando funciona, é porque o custo e o benefício são concretos:

"Cada entrevista tem um custo real e quantificável em tempo do recrutador e do responsável pela contratação… o valor não é teórico; é mensurável."

Dica profissional: o impacto da IA não consiste em fazer o mesmo trabalho mais depressa. Consiste em libertar capacidade para o trabalho que realmente faz a organização avançar.

O que os surpreendeu: a IA não corrige sistemas deficientes

Outra suposição inicial rapidamente caiu por terra: a de que a IA iria corrigir bases frágeis, como processos pouco claros, dados inconsistentes e responsabilidades indefinidas.

Vários líderes de RH compararam a atual vaga de IA a anteriores implementações de tecnologia de RH: grandes promessas assentes em bases instáveis.

Como Francesca Ranieri explicou honestamente:

“Já vimos isto antes: implementações de CRM e HCM que prometiam transformação, mas não conseguiam corrigir uma fraca higiene dos dados, processos deficientes ou inexistentes, uma cultura pouco saudável ou uma estratégia pouco clara.”

O consultor estratégico de IA Aman Bandvi apresentou esta questão como uma responsabilidade de liderança, e não como uma limitação técnica:

"Não estamos simplesmente a adotar uma nova tecnologia. Isto exige uma mudança fundamental de mentalidade. O CEO herói que toma todas as decisões é um modelo obsoleto. A nova liderança é coletiva e aumentada. Trata-se de promover uma relação simbiótica entre as equipas humanas e os sistemas de IA. O meu papel é ajudar o líder a cultivar este novo ecossistema, no qual o seu sucesso é medido pela inteligência coletiva e pela integridade ética da sua organização humano-IA."

Dica de Aman

O mundo orientado pela IA está a reformular profundamente o papel de um líder. É uma mudança de quem toma decisões para quem dá sentido e concebe sistemas.

A mensagem foi consistente ao longo das entrevistas. A IA não resolve problemas fundamentais; amplia aquilo que já existe. E o passo seguinte é claro — antes de expandir a IA, é preciso clarificar o básico: dados de entrada de qualidade, responsabilidades reais e fluxos de trabalho que as pessoas realmente seguem.

O que mudou no estilo de liderança: de ter respostas para criar condições

Uma das maiores mudanças descritas pelos líderes não foi técnica; foi pessoal.

Jennifer McClure, CEO da Unbridled Talent, reparou que a IA veio desafiar a ideia de que liderar significa ser a pessoa mais inteligente da sala:

Salientou que a transformação não se resumia à adoção de ferramentas:

"A transformação não resulta da adoção de novas ferramentas — resulta da adoção de uma nova mentalidade."

E Mel Plett, fundadora da Cordelia Consulting, fez eco da mesma mudança no sentido de uma liderança mais humana:

"À medida que mais trabalho técnico e operacional é automatizado, a liderança passará a consistir quase inteiramente em criar relações profundas, proporcionar transparência, construir confiança e ajudar os outros a estabelecer uma ligação com o seu propósito."

A conclusão: a IA no local de trabalho eleva o nível mínimo de execução. Mas a liderança continua a definir a fasquia no que diz respeito ao discernimento, às relações e à clareza.

O que bloqueou a adoção: a autorização foi mais importante do que as ferramentas

Muitos líderes partiram do princípio de que, assim que as ferramentas de IA estivessem disponíveis, as pessoas começariam naturalmente a utilizá-las.

Isso não aconteceu.

Johannes Sundlo resumiu a questão numa frase simples:

“A verdadeira lacuna existe entre a aspiração e a autorização.”

As organizações falavam da IA nos RH como o futuro do trabalho, mas os trabalhadores não tinham a certeza do que era aceitável naquele momento:

“A IA promete o futuro do trabalho, mas as pessoas continuam a precisar de alguém que reformule o presente para que possam realmente utilizá-la.”

Mel Plett reforçou a dimensão emocional subjacente à adoção:

"As pessoas precisam de se sentir seguras, confiantes e valorizadas num local de trabalho potenciado pela IA."

Dica profissional: Se quer promover a adoção, publique a autorização. Limites claros são sempre mais eficazes do que incentivos vagos.

O que se manteve verdadeiro: a IA não substituiu o discernimento dos RH

Alguns líderes de RH receavam que a IA comprometesse o discernimento profissional.

O que descobriram foi precisamente o contrário: a IA tornou-se mais útil quando apoiava o pensamento, em vez de o substituir.

Mel Plett descreveu o momento decisivo:

“A IA não serviu para substituir o nosso discernimento; foi uma ferramenta que nos ajudou a identificar os nossos pontos cegos e a proporcionar uma parceria de reflexão para tomarmos decisões mais inteligentes.”

Também deixou claro o que seria mais importante daqui para a frente:

"Os líderes que prosperarão… não serão os que mais sabem sobre IA, mas os que mais sabem sobre pessoas."

Katie Burke, diretora de Pessoas da Harvey, descreveu como a sua equipa utiliza vários modelos, não por novidade, mas para promover o discernimento:

"Estamos atualmente a adicionar algumas ferramentas adicionais específicas de IA à nossa pilha. E, por sermos uma empresa multimodelo, usamos o Gemini, o Claude e o ChatGPT — tanto individualmente como para testar os resultados do Harvey através da nossa equipa de Investigação Jurídica."

Dica profissional: Os líderes de RH fortes não delegam o seu discernimento. Utilizam a IA para o testar sob pressão.

O que não resultou à escala: projetos-piloto sem sistemas

Uma lição recorrente em todas as entrevistas foi que a experimentação, por si só, não cria mudança.

Aman Bandvi alertou para os riscos de tratar a IA como um atalho:

“Deixem de vender ‘soluções de IA’ e comecem a orientar os líderes a… fazer as perguntas certas sobre o futuro.”

Reyhaneh Khalilpour aplicou a mesma ideia à realidade operacional do dia a dia, salientando a importância de documentar os fluxos de trabalho e de criar sistemas que perdurem para além de um único utilizador avançado.

Dica da Reyhaneh

Garanto que todas as iniciativas de IA começam com uma compreensão clara do processo que se pretende melhorar. Mapeamos os pontos problemáticos, definimos os resultados e só depois selecionamos ou concebemos soluções-piloto de IA. Isto evita que as ferramentas sejam utilizadas como um penso rápido e transfere o foco para o desenvolvimento de capacidades, em vez de se concentrar apenas na automatização.

A IA não se transforma em capacidade através do entusiasmo; transforma-se em capacidade através da repetibilidade.

Dica profissional: Se um fluxo de trabalho de IA desaparece quando sai um dos seus impulsionadores, ainda não é uma capacidade.

O que os líderes acabaram por perceber: a IA tem de estar integrada no modelo operacional

À medida que ganhou escala, a IA deixou de parecer experimental.

Ashutosh Garg descreveu claramente a mudança de maturidade:

“A IA só cria valor quando está profundamente integrada na forma como o trabalho acontece realmente, não quando é sobreposta a essa realidade.”

É aqui que muitas equipas de RH ficam bloqueadas: a IA é adicionada como uma camada, em vez de ser integrada como infraestrutura organizacional.

Os líderes que estavam a ver resultados não estavam a executar mais projetos-piloto. Estavam a redesenhar a forma como o trabalho flui.

Conclusão: a maturidade da IA não consiste em lançar mais experiências. Consiste em integrar a IA nos fluxos de trabalho que realmente importam.

Em que se está a transformar o papel do RH: conceber sistemas de decisão

Por fim, vários líderes descreveram como deixaram de tomar todas as decisões pessoalmente e passaram a concentrar-se na forma como as decisões são tomadas.

JooBee Yeow, fundadora da Learngility, estabeleceu uma ligação direta entre a IA e o design organizacional:

Para o RH, isto é significativo. O trabalho não consiste apenas na adoção, mas em definir os limites de segurança que permitem ganhar velocidade sem perder a confiança.

O que todos os especialistas tiveram de desaprender

Em todas as conversas, os líderes de RH não se limitaram a adotar a IA. Também abandonaram pressupostos antigos.

Isto significa deixar de equiparar resultados a progresso, flexibilizar o controlo e dar menos atenção às ferramentas e mais aos sistemas, à autorização e ao discernimento executivo.

Como resumiu Francesca Ranieri:

Dica da Francesca

Quando a sequência é correta, a IA deixa de ser uma distração apelativa e começa a tornar-se um verdadeiro multiplicador de forças.

A IA não substitui a liderança. Revela onde a liderança precisa de evoluir e dá ao RH a oportunidade de definir o que vem a seguir.

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