Tornar-se financeiramente letrado é crucial para os profissionais de RH que querem causar um maior impacto e promover melhores parcerias com a função financeira e com a empresa em geral.
Utilize este artigo como ponto de partida para aprender a terminologia, as métricas e os critérios de decisão necessários para obter financiamento para o seu próximo projeto.
A importância de uma melhor literacia financeira em RH
Para muitos profissionais de RH, é frustrante ver a importância e o esforço que os líderes atribuem à função financeira.
Isto é especialmente verdade quando existem questões prementes relacionadas com a gestão de talento que precisam de ser abordadas.
Surge então a questão: como pode o RH convencer a empresa a resolver os desafios relacionados com a força de trabalho?
Mesmo um nível básico de literacia financeira ajudará os profissionais de RH a:
- Captar a atenção dos decisores influentes que podem ajudar a financiar projetos de RH.
- Aumentar o impacto que o RH pode ter nos objetivos e na estratégia globais da empresa.
- Demonstrar competência financeira aos líderes que podem apoiar ou impulsionar a sua carreira.
Um olhar realista
Na economia atual, as organizações são concebidas especificamente para gerar dinheiro, e as que prevalecem concentram-se em gerar mais do que aquilo que gastam.
Os executivos estão vinculados e são incentivados pela responsabilidade fiduciária de gerar receitas e limitar custos (na medida permitida pela sua missão, valores e cultura).
É por isso que tanto esforço é investido na gestão das finanças da empresa. Os empregos dos executivos estão em jogo, e os investidores querem saber como está a evoluir o seu investimento.
Mas a velha questão permanece: não serão as pessoas a parte mais importante de qualquer empresa?
Bem, sim e não.
Sim, porque são as pessoas que fazem o trabalho. Não, porque as organizações são avaliadas e valorizadas com base na forma como gerem o seu dinheiro.
Se o RH quiser garantir uma parte maior dos fundos disponíveis, precisa de se alinhar com a forma como os executivos gerem a empresa, articulando o impacto através da alavancagem financeira.
Isto significa que os profissionais de RH têm de compreender, interpretar e influenciar os executivos relativamente à forma como as iniciativas de RH afetam financeiramente a empresa.
Para o fazer, muitos de nós ainda precisam de alguma ajuda com a terminologia, as métricas e os critérios de decisão utilizados na alocação de recursos.
Não é necessário frequentar um curso completo de contabilidade ou análise financeira, mas deve desenvolver um nível de competência que lhe permita comunicar na linguagem financeira dos resultados positivos e negativos.
Terminologia financeira essencial
De um modo geral, gerir uma empresa é relativamente simples se tivermos em conta os seus principais componentes.
Existem receitas provenientes da venda de um produto ou serviço e custos ou despesas associados ao funcionamento da empresa. A diferença entre ambos é o lucro.
Uma empresa mede o seu lucro de duas formas: pelo montante agregado em euros gerado ou pelo rácio desse montante em relação às vendas, ou seja, pela margem. Das duas, a comparação através da margem é a mais fácil.
Para compreender plenamente o conceito de margem, recomendo aprofundar o suficiente para entender as diferenças entre os três tipos: lucro bruto, lucro líquido e lucro operacional.
Cada um oferece uma perspetiva sobre a eficiência operacional de uma empresa. Além disso, existem diferentes intervalos específicos do seu setor ou indústria que indicam se a margem é boa ou má.
Todas as empresas querem aumentar o seu lucro, seja através de:
- Manter as receitas e diminuir os custos,
- Aumentar as receitas e manter os custos lineares em relação a esse crescimento, ou
- Aumentar as receitas e diminuir os custos — o que é obviamente o ideal!
Em qualquer dos casos, o lucro remanescente é então distribuído: uma parte vai para os proprietários/acionistas e o restante é normalmente reinvestido na empresa. Para manter a consistência ao longo deste artigo, vamos assumir que algum nível de lucro é realizado.
O fundo total disponível, ou dinheiro em caixa, é constituído pelos lucros reinvestidos mais qualquer saldo remanescente do orçamento anual do ano anterior, que é reajustado a cada ano fiscal. Os líderes decidem então onde alocar esses fundos.
Nota: Se a empresa estiver a ter um desempenho suficientemente bom, normalmente há dinheiro disponível — um fundo de reserva, por assim dizer — para projetos especiais além do que é normalmente orçamentado. Embora seja difícil obtê-los, os executivos utilizarão estes fundos discricionários se a justificação empresarial apoiar um dos seus principais objetivos.
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Fundos para um objetivo
Por cada euro alocado, os executivos esperam obter um retorno do investimento (ROI), ou um impacto sob a forma de melhorias nos processos, aumento das receitas/vendas, redução de custos, inovação, etc.
Sabendo isto, pode imaginar como é importante que cada projeto, iniciativa ou nova tecnologia produza um benefício para a empresa.
Por isso, este passo seguinte é imperativo.
Muitos projetos de RH são apresentados como uma despesa, não como um investimento. É aqui que reside o problema.
Devido aos seus incentivos e responsabilidades, os executivos querem perceber qual será o impacto ou retorno, ou seja, um aumento das receitas ou uma redução dos custos. Existem outros benefícios ou retornos intangíveis, mas aqui concentro-me nos principais fatores económicos.
Reposicionar um projeto de uma despesa para um investimento exige um pouco mais de trabalho.
Mas, como tudo o resto, requer alguma prática e, muitas vezes, a ajuda de um colega disponível (mais sobre isso abaixo). Esse trabalho assume a forma de métricas financeiras que servem como critérios de decisão. Apresento algumas das mais comuns na secção seguinte.
3 critérios comuns de decisão financeira para projetos de RH
Por favor, crie um gráfico para esta secção utilizando o texto seguinte:
Retorno do investimento (ROI): Mede a rentabilidade de um projeto comparando os benefícios líquidos com o investimento inicial.
Análise do ponto de equilíbrio: Determina o momento a partir do qual um projeto começará a gerar lucros ou poupanças.
Valor atual líquido (NPV): Avalia a rentabilidade de um projeto calculando o valor atual dos fluxos de caixa esperados, atualizando-os para o seu valor atual e subtraindo o investimento inicial.
1. Retorno do investimento (ROI)
Mede a rentabilidade de um projeto comparando os benefícios líquidos com o investimento inicial.
Exemplo: Um curso de formação em vendas
Se o custo da formação dos vendedores for de $10k, a empresa esperará que as vendas aumentem pelo menos $10k num período razoável.
Benefícios: O ROI fornece uma percentagem clara que ajuda a comparar a rentabilidade de diferentes projetos.
Limitações: Na sua forma mais básica, não tem em conta o valor temporal do dinheiro nem os riscos associados ao projeto.
Boas práticas: Se o seu ROI for calculado como superior a 20%, os seus pressupostos são demasiado generosos ou deverá mudar para uma análise do ponto de equilíbrio.
2. Análise do ponto de equilíbrio
Uma análise do ponto de equilíbrio determina o momento a partir do qual um projeto começará a gerar lucros ou poupanças. É o ponto em que as receitas totais (ou as poupanças de custos) são iguais aos custos totais e o projeto não gera lucro nem incorre numa perda.
Exemplo: Implementação de um novo sistema de recrutamento
Espera-se que um novo sistema de recrutamento processe os candidatos mais rapidamente, reduza o tempo necessário para a administração e forneça funcionalidades adicionais para acelerar os processos de contratação.
As poupanças resultantes da eficiência ou eficácia deverão superar os custos totais do sistema num determinado momento, em comparação com o sistema existente.
Benefícios: Ajuda a compreender o desempenho mínimo necessário para evitar perdas.
Limitações: Parte do princípio de que os custos e as receitas são lineares e não têm em conta o valor temporal do dinheiro.
Boas práticas: Na maioria dos casos, o seu ponto de equilíbrio deve ser atingido no prazo de 18 meses. Caso contrário, a maioria dos profissionais de Finanças considerará esta análise inválida. Os pontos de equilíbrio devem ser alcançados mais rapidamente — experimente utilizar o VAL.
3. Valor atual líquido (NPV)
Este método avalia a rentabilidade de um projeto calculando o valor atual dos fluxos de caixa esperados, descontados para o seu valor atual, e subtraindo o investimento inicial.
Embora esta seja uma avaliação comum, requer conhecimentos avançados. Incluí-a como opção para aqueles que estejam dispostos a fazer esse esforço.
Benefícios: Tem em conta o valor temporal do dinheiro e fornece um montante em dólares que demonstra a contribuição do projeto para a criação de riqueza.
Limitações: Requer uma estimativa precisa dos fluxos de caixa futuros e uma taxa de desconto adequada.
Boas práticas: Trabalhe com um colega da área de Finanças para garantir que dispõe dos pressupostos, taxas, etc. corretos e adequados aos parâmetros habituais da sua organização.
Existem também outras métricas úteis, como a Taxa Interna de Rentabilidade, o Período de Recuperação do Investimento e o Índice de Rentabilidade.
No entanto, é mais importante perguntar à sua liderança como os projetos estão a ser avaliados, tanto no âmbito dos Recursos Humanos como de forma transversal às várias funções.
Competir por recursos, não apenas por um orçamento
Isso retoma um dos meus pontos iniciais. Os recursos (tempo, dinheiro e pessoas) são alocados de acordo com o impacto que os projetos terão no negócio. Quanto maior for o impacto, mais atenção receberá um projeto.
Para cada decisão executiva, existem compromissos e custos de oportunidade.
Ponderar estas opções significa avaliar cuidadosamente de que forma os recursos serão utilizados para gerar o impacto estimado. Para comparar facilmente projetos e custos, as métricas acima servem como critérios normalizados que ajudam na tomada de decisões.
Dispor de um conjunto comparável de métricas ajuda a avaliar claramente os projetos entre funções, bem como a estimar os futuros esforços de elaboração de orçamentos e previsões.
Como os Recursos Humanos têm normalmente um dos orçamentos mais reduzidos, precisamos de mudar a nossa forma de pensar. Demasiadas vezes, nem sequer apresentamos projetos porque nos dizem que não estão previstos no orçamento. Mas e se deixássemos essas apreensões de lado e, em vez disso, pedíssemos mais dinheiro ou procurássemos financiamento noutras fontes de capital?
No caso de um projeto com elevado potencial, vale a pena o esforço de propor uma reafetação e, se conseguir demonstrar que as métricas do seu projeto superam as de outro, deixar que alguém com o nível hierárquico adequado tome a decisão final.
No entanto, por vezes é difícil saber com o que está a competir.
Dependendo da sua visibilidade, pode ser difícil saber que outros projetos estão a ser considerados e até qual é o seu calendário.
É por isso que é importante cultivar relações com outras funções, especialmente com a área de Finanças.
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Obter cooperação: a sua rede é o seu património
Ter conhecimento dos projetos prioritários da empresa, do financiamento disponível e dos critérios de decisão proporciona-lhe uma vantagem para posicionar melhor os seus projetos.
Frequentemente, as funções financeiras ou operacionais dispõem desse conhecimento.
Comece por construir uma rede transversal com pessoas em quem confia e que se encontram num nível semelhante ao seu. Baseie a relação no interesse pelo trabalho dessas pessoas e, simplesmente, em aprender como a sua função contribui para o conjunto.
Francamente, esta é uma boa prática geral para qualquer profissional de Recursos Humanos conhecer as competências da sua força de trabalho.
Além disso, tente compreender o que as motiva em termos de objetivos ou progressão de carreira. Concentre-se em proporcionar uma perspetiva através da lente dos Recursos Humanos que talvez não considerem, ou partilhe como podem aceder a recursos de Recursos Humanos que façam avançar a sua carreira.
Em troca, trabalhe com essas pessoas para associar o impacto do seu projeto a alguns dos critérios de decisão e métricas acima mencionados. Perguntar-lhes-ia como relacionariam os resultados com o crescimento das receitas ou com a redução dos custos operacionais. Obter a sua aprovação poderia ser útil.
No entanto, tenha cuidado com quem estabelece contacto e com a forma como o faz, e não partilhe informações confidenciais em circunstância alguma.
Quanto melhor compreender onde a empresa está a investir os seus recursos, melhor poderá posicionar os seus projetos para competir. Por vezes, é preciso uma aldeia para conhecer os outros habitantes da aldeia.
Literacia, criação de redes e narrativa
Os profissionais de Recursos Humanos têm a seu cargo uma tarefa assustadora. É-nos pedido que equilibremos as necessidades da força de trabalho, sejamos defensores do talento e sirvamos os objetivos da organização.
Para continuarmos a aumentar o valor proporcionado pelos Recursos Humanos, temos de manter literacia financeira suficiente para competirmos de forma competente pelos recursos de que necessitamos.
Isto exige que nos adaptemos às decisões orientadas pelas finanças que os executivos têm de tomar todos os dias. Para navegar neste cenário, é imperativo integrarmos os conhecimentos financeiros necessários para articular as nossas propostas de valor únicas.
Comunicar eficazmente o impacto financeiro das iniciativas de RH pode aumentar significativamente a probabilidade de obter os recursos e o apoio necessários por parte dos executivos.
Ao dominar as principais métricas financeiras, cultivar uma rede ampla e criar histórias convincentes, os RH podem transformar projetos que são vistos como despesas em investimentos valiosos.
Recursos úteis
Apresentam-se abaixo alguns livros que considero úteis ao longo da minha carreira:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). O jogo da contabilidade: Contabilidade básica acabada de sair da banca de limonada. Naperville, IL: Sourcebooks. ISBN- 13: 978-1402211867 (a versão eletrónica é menos eficaz.).
- Ver o panorama geral: Conhecimentos empresariais para desenvolver a sua credibilidade, carreira e empresa. (Mullis)
- Berman, K. e Knight, J. (2013). Inteligência financeira, edição revista: Um guia para gestores compreenderem o verdadeiro significado dos números. Boston: Harvard Business Press.