A maioria dos líderes não sabe como utilizar os RH como um pilar estratégico do negócio, o que faz com que muitos profissionais se sintam algo frustrados.
Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH e líderes empresariais para obter as suas perspetivas sobre o que as empresas podem ganhar ao terem os RH na sala do conselho de administração e sobre como os RH podem ajudar a orientar as decisões da empresa.
Donna Scarola
Donna Scarola faz parte de uma nova geração de líderes de RH, com experiência em inovação de produtos de RH, adoção de tecnologia de RH e transformação de processos, sendo igualmente eficaz na liderança de funções de RH em grandes organizações e em empresas em fase de arranque. Donna é atualmente Diretora de Pessoas, Propósito e Cultura na Parcl e é professora convidada na NYU. O fio condutor da sua carreira tem sido a curiosidade em estabelecer ligações entre a ciência comportamental e a tecnologia no mundo do trabalho.
Muito obrigado pelo seu tempo! Sei que é uma pessoa muito ocupada. Antes de avançarmos, os nossos leitores gostariam de a conhecer um pouco melhor. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como começou?
É curioso, mas originalmente pensei que queria trabalhar na área da medicina. Fiz estágios clínicos em contextos de psiquiatria de internamento e de reabilitação. Sempre me fascinaram a ciência comportamental e a natureza humana.
Depois de um momento decisivo, decidi mudar de rumo e abandonar a pós-graduação, apenas para me candidatar novamente a uma pós-graduação… em RH.
Lembro-me de que a minha família e os meus amigos ficaram confusos com a minha decisão, mas fico contente por o ter feito. Depois da pós-graduação, trabalhei na gestão de produtos, o que me permitiu aprender sobre o lado empresarial da estratégia de talento e do desenvolvimento de software, e, mais tarde, mudei para a estratégia de talento interna.
Tive muita sorte e estou extremamente grata pelo leque de experiências que tive até agora; olhando para trás, percebo que todas se foram complementando.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Uma vez, estava numa reunião com um executivo e não consultei o seu LinkedIn; fiz referência a uma estratégia de uma empresa onde ele tinha trabalhado anteriormente e disse que era uma ideia ilógica – essa experiência ensinou-me não só a ter mais cuidado com o que digo, mas também a pesquisar antes de uma reunião.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grata por a ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?
Os meus pais nunca tiveram empregos de escritório, por isso o pai de uma amiga, John Harvey, que tinha tido uma carreira sólida na área do talento, ofereceu-se generosamente para me apresentar aos seus colegas mais próximos, todos eles profissionais de RH extremamente bem-sucedidos. Todos me entrevistaram e recebi várias propostas. Sem dúvida, devo-lhe as minhas primeiras experiências profissionais (uma menção especial também para Clint Kofford e Greg Pryor).
Se quiser criar boas práticas de gestão de pessoas, deve confiar nos RH, incluí-los e respeitá-los enquanto função, tal como faria com o marketing.
Pode partilhar a sua “Frase preferida sobre uma lição de vida”? Pode explicar de que forma foi relevante na sua vida?
Enquanto crescia, sempre quis ser argumentista de comédia. O Saturday Night Live era o meu sonho de infância e, claramente, isso nunca se concretizou. No entanto, uma frase de Steve Martin tem sido sempre um princípio orientador para mim: “seja tão bom que não o consigam ignorar”.
Ou seja, faça a sua pesquisa, seja meticuloso, seja gentil e dê sempre o seu melhor, porque, se for consistentemente excelente, as pessoas só o conhecerão como alguém excelente. Acho que as pessoas subestimam a dificuldade de contestar a consistência.
Olhando para a sua própria carreira, o que diria à sua versão mais jovem?
Diria a mim própria para não me preocupar tanto com a forma como sou vista. Em vez disso, deveria concentrar-me em aprender e continuar a trabalhar arduamente. Passamos grande parte do início da nossa carreira preocupados em saber se as pessoas gostam de nós, e não o suficiente em perceber como estamos a evoluir e em concentrarmo-nos intencionalmente nas competências e experiências que precisamos de desenvolver.
Vamos agora avançar para a parte central da nossa entrevista sobre os RH. Porque considera que os RH merecem um lugar na sala do conselho de administração e na tomada de decisões de alto nível?
Penso que este tema tem sido amplamente debatido ao longo da última década, por isso não tenho a certeza de que vá acrescentar muito, mas acredito que os RH não são diferentes de qualquer outra função (marketing, operações, área jurídica, etc.).
Como Simon Sinek disse de forma célebre, “100% dos seus investidores, colaboradores e clientes são pessoas; se não compreender as pessoas, não compreende o negócio”. Por isso, se quiser criar boas práticas de gestão de pessoas, deve confiar nos RH, incluí-los e respeitá-los enquanto função, tal como faria com o marketing.
Creio que as organizações têm muito a ganhar ao investirem nas pessoas, ao conceberem práticas escaláveis, ao criarem culturas que promovam a positividade, etc., e existem muitas formas de medir isso. Mas o benefício mais profundo é que, quando bem feito, os RH integram a estratégia de pessoas com o negócio, em uníssono, desbloqueando o potencial das equipas e das pessoas que estão no centro das suas decisões mais importantes.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de pessoas e cultura dos RH garantir o seu envolvimento nos processos de planeamento estratégico?
Há duas partes. Primeiro, certifique-se de que compreende a estratégia de negócio e o seu funcionamento. Compreenda todos os aspetos: o cliente, as fontes de lucro, o mercado, etc., porque todos, especialmente os profissionais de RH, devem compreender o negócio tão bem quanto compreendem as pessoas.
Segundo, crie práticas e estratégias alinhadas com os resultados que a organização procura, mantendo-as enraizadas na ciência. Isto significa que, se a empresa estiver a transformar-se para ser mais competitiva no mercado, deve pensar nas implicações para a estratégia de pessoas.
Trata-se de contratar, melhorar competências ou desenvolver talento para apoiar estes esforços? E, por último, qualquer que seja a estratégia que crie para alcançar o resultado de negócio em questão, certifique-se de que dispõe de uma metodologia mensurável e baseada em investigação, e não apenas na tendência mais recente.
Muitas pessoas acreditam que os CHROs dariam excelentes CEOs, mas são frequentemente ignorados. Porque pensa que isso acontece?
Esta é uma pergunta complexa, por isso sinto que devo dar uma resposta multifacetada. Penso que existem muitos fatores associados às razões pelas quais os CHROs são ignorados. Historicamente, e ainda hoje, os RH são a função mais temida, mas não respeitada nem admirada.
A razão pela qual sei isto é que as pessoas questionaram a minha própria decisão de entrar para os RH depois de ter trabalhado em funções de produto. Em segundo lugar, os RH são predominantemente femininos. Em terceiro lugar, os RH precisam de uma reformulação daquilo que oferecem às organizações em termos de valor — têm uma imagem fraca, o que contribui para a forma como são percecionados. Muitos continuam a ver os RH como uma função estática, avessa ao risco e responsável pela criação de políticas, que carece de competências modernas, ou seja, dados, análise, criação de conteúdos, design centrado no ser humano, etc.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Devem concentrar-se na experiência de ponta a ponta, na comunicação e na medição da experiência dos seus utilizadores (colaboradores), ou seja: os colaboradores estão satisfeitos? Os líderes de pessoas estão a receber orientação e apoio? Está a investir-se nas pessoas? Os talentos essenciais da reserva de talentos estão a ser desafiados e a receber oportunidades de crescimento? Para fazer bem estas coisas, deve ter bons conhecimentos de orientação, dados e da pilha tecnológica utilizada (isto é, HRIS, sistemas de gestão de talento, processamento salarial, etc.).
Eis a principal questão da nossa conversa. Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes através das quais os RH podem ajudar a orientar as decisões da empresa? Partilhe uma história ou um exemplo para cada uma.
1 . Compreenda o seu utilizador. O nível de interesse que os líderes empresariais demonstram pelos utilizadores deve ser o mesmo que os RH demonstram pelos seus colaboradores. Compreenda as suas necessidades, os seus pontos problemáticos, os desafios que enfrentam, as competências que procuram, etc.
Ao compreender os colaboradores, conseguirá prever o que precisa de ser criado a seguir. Por exemplo, algo que gosto de fazer é criar personas para os colaboradores. Depois de recolher dados através de entrevistas e inquéritos, crie personas com base nas necessidades, nos pontos problemáticos, nos interesses e nas funções existentes na sua organização. Isto ajudá-lo-á a decidir onde concentrar a sua estratégia e a definir prioridades relativamente ao que é necessário em primeiro lugar.
2 . Utilize investigação para apoiar as suas hipóteses e decisões. É fácil agir com base em palpites, e os palpites surgem frequentemente das pessoas que mais pressionam ou dos líderes. Embora isto muitas vezes o conduza na direção certa, não revela o problema de raiz da organização, porque essas pessoas têm frequentemente apenas uma parte da história.
Por exemplo, se um líder lhe pedir para começar a trabalhar numa estratégia de envolvimento, talvez deva recuar, perguntar qual é exatamente o problema que estamos a tentar resolver e depois encontrar formas de descobrir as questões fundamentais através de inquéritos, entrevistas e grupos de discussão. Poderá descobrir que não se trata de envolvimento, mas de esgotamento ou da falta de percursos profissionais.
3 . Acredite que aquilo que faz é importante, porque é. Com demasiada frequência, os RH gastam muito tempo e energia a provar o seu próprio valor, e penso que esse esforço poderia ser mais bem empregue na análise e na resolução de problemas. Por exemplo, o tempo gasto a explicar o custo do envolvimento a um líder empresarial é rudimentar; avance diretamente para as questões: eis a razão pela qual devemos concentrar-nos primeiro nesta, e assim por diante. . .
4 . Concentre-se sempre no futuro. Tal como os líderes empresariais utilizam indicadores e dados para modelizar as vendas, os lucros, etc., utilize ferramentas e dados para modelizar o aspeto que a organização poderá ter ou de que poderá precisar. Muitas vezes, pode parecer que o recrutamento ou a conceção organizacional estão numa posição de desvantagem, mas, ao colocar questões importantes aos líderes, aliadas a dados, pode ajudar a modelizar cenários que reduzem o stress e a reatividade.
5. Medir o que antes era impossível de medir. Quando medimos pessoas, estamos frequentemente a medir comportamentos ou sentimentos. E existe muita ciência que nos permite medir isto, mas os RH têm de ser criativos na forma como captam o sentimento. Assim, utilizando técnicas de psicologia organizacional e ciência de dados, isto é, processamento de linguagem natural, pode fornecer informações valiosas à empresa que anteriormente seriam muito difíceis de recolher.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando confrontadas com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para evitar isso?
1. Focar-se demasiado nas necessidades ou problemas de curto prazo. Uma atenção excessiva às necessidades imediatas pode disfarçar necessidades que se avizinham, especialmente no que diz respeito à estratégia de RH, isto é, contratação, reorganizações, estratégias de talento, etc.
É mais valioso recuar e avaliar o que será necessário agora e no futuro, e frequentemente as soluções são diferentes. Assim, ao colaborar com a empresa nos caminhos a seguir, descobri que muitas vezes se chega à decisão que beneficia o longo prazo. Compreendo que nem sempre seja esse o caso, mas, na maioria das vezes, quando se pensa apenas no curto prazo, perdem-se oportunidades que, de outro modo, seriam descartadas.
2. Subestimar a quantidade de coisas que os colaboradores percebem. Dê prioridade a uma maior transparência, com gentileza; as pessoas conseguem lidar com tudo aquilo que lhes transmitir (dentro do razoável).
Por exemplo, se houver impactos ou dilemas no mercado, é importante que os líderes partilhem os seus sentimentos e conhecimentos com as suas equipas, falando abertamente sobre os problemas que enfrentam, em vez de fingirem que eles não existem. Criar confiança é fundamental para uma organização eficaz.
3. Esquecer que os colaboradores são investimentos, não custos. As pessoas são frequentemente um dos ativos mais dispendiosos de uma organização, mas valorizam-se — o que significa que, à medida que investe nelas, a sua empresa pode tornar-se melhor.
Quando se trata de reduzir custos, as pessoas são frequentemente as primeiras a sair e, embora por vezes isso seja necessário em períodos de recessão económica, penso que as empresas muitas vezes não consideram outras opções, isto é, suspender as viagens durante algum tempo ou reduzir benefícios supérfluos que podem não ser tão necessários como manter e investir numa pessoa que poderia ter impacto na empresa.
Dito isto, se a sua organização tiver um excesso significativo de colaboradores, isso é um problema real, mas também significa que muitas vezes se deve a um planeamento inadequado da força de trabalho.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado? E porquê?
O Dr. Andrew Huberman. É um investigador e orador extraordinariamente fascinante. Gosto de ouvir o seu podcast, e a investigação que frequentemente cita pode ser aplicada a todos os aspetos da vida, incluindo o trabalho.
Obrigado pelos seus conhecimentos, Donna! Como é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho?
Escrevo principalmente no LinkedIn ou no blogue da Parcl.
Mais informações da série:
