O design organizacional é um processo abrangente que visa otimizar e alinhar várias facetas de uma organização, incluindo funções, processos e estrutura.
Muitas organizações concentram-se em alterar a estrutura (essencialmente o organograma) sem realmente reformularem a organização.
Como iremos discutir, um retalhista global para o qual trabalhei adotou esta abordagem, o que resultou em muitos problemas.
Aqui, partilharei o que é o design organizacional, algumas boas práticas e um processo para o ajudar a fazê-lo corretamente.
O que é o design organizacional?
O design organizacional (por vezes design organizacional ou OD) é uma metodologia para identificar vários aspetos de uma organização (por exemplo, missão, fluxo de trabalho, estratégia) e depois alinhá-los ou realinhá-los para cumprir os objetivos organizacionais no atual contexto empresarial.
É frequentemente desencadeado por alterações internas ou externas significativas, incluindo:
- Alterações à missão ou estratégia da empresa
- Perturbações ambientais (ex.: riscos impulsionados pelas alterações climáticas)
- Avanços tecnológicos (ex.: aumento da automatização)
- Novos concorrentes
- Alterações legislativas
- Alterações significativas nos resultados empresariais (positivas ou negativas)
- Nova liderança.
O verdadeiro design organizacional visa otimizar as funções, os processos e a estrutura da empresa para alcançar resultados empresariais.
Uma organização bem concebida consegue adaptar-se à mudança, colaborar entre funções, tomar e executar decisões de forma eficaz e promover um ambiente de trabalho positivo.
Muitas vezes, as pessoas confundem o design organizacional com a reformulação da estrutura organizacional através das suas ferramentas de organogramas.
Na realidade, o resultado do processo de OD é uma série de recomendações que pode ser bastante abrangente e incluir aspetos como a estrutura organizacional, necessidades tecnológicas, atualizações do modelo de remuneração, alterações às políticas e comportamentos partilhados.
Os potenciais resultados positivos destas recomendações incluem:
- Melhoria da rentabilidade
- Aumento do envolvimento dos colaboradores
- Maior retenção de colaboradores e desenvolvimento de percursos profissionais
- Melhores produtos e serviços
- Aumento da angariação de clientes e/ou da fidelização
- Melhor preparação para futuras mudanças e crescimento.
O papel dos RH na liderança do processo de design organizacional
Os RH desempenham um papel crucial no design organizacional. Nas empresas que contam com profissionais de OD, estes lideram o processo e atuam tanto como especialistas como gestores de projeto. Nas empresas sem parceiros de OD, os parceiros de negócio de RH são normalmente incumbidos deste trabalho.
Muitas vezes, o maior desafio que as equipas enfrentam é orientar os líderes empresariais para que apoiem e participem num processo completo de design organizacional, em vez de se limitarem a criar novos organogramas.
Também precisam de equilibrar uma abordagem orientada tanto para o negócio como para as pessoas.
Princípios do design organizacional
Antes de iniciar o processo de design organizacional, é útil começar por alinhar-se a si próprio e à sua equipa com alguns princípios fundamentais:
- Alinhamento com o negócio em primeiro lugar, estrutura no fim
- Aprender com o passado, mas não ficar limitado por ele
- Procurar reter os melhores talentos, mas não conceber a organização em função deles
- Conceber para a flexibilidade
- Conceber para a clareza
Alinhamento com o negócio em primeiro lugar, estrutura no fim
Como as pessoas utilizam incorretamente “design organizacional” e “estrutura organizacional” como sinónimos, muitas vezes querem começar pela estrutura. A estrutura é um resultado—é uma das formas através das quais ajudará a concretizar o design.
O alinhamento com o negócio é a parte mais abrangente e importante do processo de design organizacional, porque estabelece a base para todas as opções de design — incluindo a estrutura — que irá tomar.
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Aprender com o passado, mas não ficar limitado por ele
Embora seja útil analisar os designs organizacionais anteriores para retirar ensinamentos, tenha em mente que está a desenhar a sua organização para as suas necessidades atuais e para aquilo que prevê para o futuro.
Coisas que podem ter sido verdade no passado podem já não se aplicar (por exemplo, demasiados níveis eram pouco úteis quando começámos; agora que duplicámos de tamanho, estamos a descobrir que somos demasiado horizontais).
Procure reter os melhores talentos, mas não desenhe a organização à volta deles
O talento representa um investimento enorme e pode constituir uma vantagem competitiva. Embora a retenção seja importante, desenhar uma organização à volta de algumas pessoas não serve bem ninguém.
Se alguma dessas pessoas sair, poderá descobrir que ficou com uma organização que já não faz sentido.
Desenhe para a flexibilidade
A atividade empresarial pode ser afetada por condições que estão fora do nosso controlo. Embora ninguém possa prever o futuro, criar um design que permita coisas como percursos de carreira, novas tecnologias e aprendizagem contínua permitirá que a organização se adapte à mudança sem necessidade de um redesenho completo.
Desenhe para a clareza
Num design organizacional sólido, as pessoas compreendem as suas funções. Sabem onde se enquadram no panorama geral e compreendem quais as responsabilidades por que respondem.
Os direitos de decisão são geralmente conhecidos e as pessoas têm consciência de como a informação circula na organização.
Processo de design organizacional em 6 passos: estabelecer as bases através do alinhamento com o negócio
Um alinhamento aprofundado com o negócio é a base de um design organizacional bem-sucedido. É assim que avaliamos se uma empresa está ou não preparada para concretizar os seus objetivos estratégicos.
O alinhamento é um processo composto por várias etapas. Primeiro, precisa de se basear em alguns princípios fundamentais do negócio e, depois, de recolher informação.
Analise a missão, a visão e os valores
A missão, a visão e os valores definem o propósito e os objetivos do plano estratégico. Orientam aspetos como os padrões de desempenho, as métricas e as expectativas comportamentais.
Nem todas as empresas têm os três elementos — ou podem ter algo semelhante, como uma declaração de propósito.
- Missão = o que fazemos (tático)
- Visão = o que faremos (aspiracional)
- Valores = como o fazemos (comportamental)
Ao analisar a missão, a visão e os valores, poderá identificar aspetos como o tipo de experiência ou formação de que as equipas necessitam; necessidades ao nível de processos, práticas ou tecnologia; e a infraestrutura necessária atualmente para concretizar os objetivos a longo prazo.
Analise a estratégia
Ao analisar a estratégia, precisa de examinar tanto o plano estratégico como os objetivos anuais.
O plano estratégico define os objetivos de longo prazo da organização, enquanto os objetivos anuais definem os objetivos mais imediatos.
Os objetivos anuais devem, de alguma forma, contribuir para o plano estratégico. Se não contribuírem, terá de abordar essa questão com a equipa de liderança sénior antes de avançar com o seu design.
Além de compreender a estratégia, tente identificar os resultados de desempenho pretendidos, os recursos necessários (financeiros, de pessoal ou outros) e a lacuna entre o estado atual e o estado futuro pretendido. Esta informação orientará as suas recomendações de design.
Recolha informação
Precisa de alguma informação adicional antes de poder avançar. Esta inclui informação formal ou tangível e informação informal ou intangível.
Embora seja tentador concentrar-se no formal, o informal é tão importante quanto, ou até mais importante do que, o formal.
A informação formal inclui aspetos como processos de tomada de decisão, estruturas de compensação e recompensas, canais de comunicação (reuniões gerais, boletins informativos eletrónicos, etc.), hierarquias atuais e estruturas das equipas.
Os elementos formais são explícitos e estão frequentemente comunicados em algum local (portal dos colaboradores, manual, políticas organizacionais) que as pessoas podem consultar.
A informação informal é implícita. Não a encontrará no portal nem no manual dos colaboradores, mas ela influencia a forma como as coisas são realmente feitas na organização.
Por exemplo, a norma da empresa (formal) pode determinar que as decisões sejam tomadas em reuniões específicas de acompanhamento de marcos. Na realidade, todos podem saber que as decisões são efetivamente tomadas em conversas ad hoc (informais) antes da reunião de acompanhamento do marco.
Ao recolher informação informal, procure aspetos como normas, mentalidades, atitudes e crenças geralmente partilhadas e redes no seio da população de colaboradores.
Considere as organizações dentro da organização
Tenha em mente que a informação — formal e informal — pode não ser igual em todas as partes da organização.
Quando consideramos até que ponto devemos aprofundar a análise, é boa ideia explorar as diferenças com base na geografia, porque a forma como o trabalho é realizado pode ser fortemente influenciada por normas e mentalidades nacionais ou culturais. Isto é especialmente verdade se trabalhar numa empresa global.
Poderá também querer procurar disparidades entre funções ou equipas específicas de determinados eventos, por uma série de razões. Esteja aberto a alargar a recolha de informação com base no que aprender ao longo do processo.
Criar/reconceber a sua organização
Agora está preparado para criar o seu novo desenho organizacional. Mais uma vez, isto não significa apenas criar uma estrutura organizacional.
Está a desenhar uma organização que preparará a empresa para alcançar os seus objetivos e executar o plano estratégico.
O seu desenho pode incluir elementos como:
- Novos processos de tomada de decisão
- Novas tecnologias
- Redução ou expansão do foco nos produtos
- Alterações para acompanhar as mudanças regulamentares previstas.
Não permita que as limitações atuais influenciem o seu desenho. O seu objetivo é determinar aquilo de que a empresa precisa para tornar a sua estratégia uma realidade.
Caberá à equipa de liderança executiva decidir se está disposta e é capaz de apoiar o que for necessário.
Finalmente, uma nova estrutura
Agora está preparado para criar a estrutura da sua organização. Dispõe da informação necessária para criar a estrutura que dará vida ao restante desenho organizacional.
Por exemplo, para simplificar a tomada de decisões em toda a organização, poderá propor uma estrutura mais horizontal, com menos níveis hierárquicos.
Para garantir que consegue contratar, reter e desenvolver o conjunto alargado de especialistas técnicos de que precisa para promover a inovação contínua, poderá criar uma estrutura em que os especialistas não tenham de se tornar líderes para progredirem para níveis mais séniores na organização.
Estudo de caso sobre desenho organizacional
Voltando ao retalhista global que mencionei na introdução. Nos quase dez anos em que lá estive, a organização passou por várias mudanças na liderança sénior.
Isso, combinado com outros fatores, como a diminuição das vendas, novos concorrentes e o aumento dos custos dos materiais, impulsionou alterações significativas na estratégia aproximadamente a cada dois anos.
Em vez de os Recursos Humanos liderarem uma reconceção organizacional que realinhasse de forma abrangente todos os aspetos da organização para apoiar as mudanças estratégicas, a liderança executiva insistiu em várias reestruturações.
Ao longo desse período, diferentes partes da organização passaram por 12 reestruturações(?!). Num dos casos, uma equipa de 100 pessoas cresceu para quase 400, apenas para voltar a diminuir menos de 18 meses depois.
Durante esses anos, a organização perdeu talento, suportou despesas significativas com indemnizações e pacotes de saída e continuou a perder quota de mercado.
Os direitos de decisão tornaram-se cada vez menos claros, as parcerias entre funções ficaram mais difíceis e a responsabilização continuou a diminuir.
Ao concentrar-se quase exclusivamente na estrutura, em detrimento do alinhamento e do desenho, a empresa não só não alcançou os seus objetivos estratégicos como também acabou por agir contra si própria.
Um desenho organizacional adequado requer tempo
Uma objeção comum que ouço à realização de um processo completo de desenho organizacional é que este demora demasiado tempo e que uma simples reestruturação é mais rápida.
Enquanto profissional de Recursos Humanos, o seu papel é ajudar a liderança a perceber o valor de abrandar para acelerar.
Embora a reestruturação possa parecer mais rápida, o custo de oportunidade da perda de eficiência, do talento inadequado ou perdido, da falta de clareza em toda a organização e da erosão da responsabilização acabará por custar à organização mais tempo (e frequentemente mais recursos), enquanto tenta corrigir aquilo que não está a funcionar.
O processo de reconceção é uma forma ponderada e rigorosa de garantir que a organização está preparada para alcançar o sucesso.
Principais conclusões
- O desenho e a estrutura organizacionais são diferentes. O desenho organizacional envolve alinhar vários aspetos de uma organização, abrangendo processos, fluxos de trabalho, estratégias e estrutura, para alcançar os objetivos empresariais.
- O papel importante dos Recursos Humanos no desenho. Os Recursos Humanos (RH) desempenham um papel crucial na liderança do desenho organizacional, garantindo que a liderança está empenhada em reconceber, em vez de simplesmente reestruturar.
- Princípios e processo de um desenho organizacional eficaz: Os princípios subjacentes a um desenho organizacional eficaz são o alinhamento com o negócio, a flexibilidade evolutiva, a clareza e a retenção de talento.
