A versão curta
A remuneração consiste essencialmente em determinar quanto recebe enquanto trabalhador – o salário ou vencimento que recebe em troca do seu tempo/conhecimentos/experiência. Muitas vezes, os profissionais de RH que desempenham esta função também acompanham/desenvolvem e disponibilizam os pacotes de benefícios que os trabalhadores recebem. Estas estratégias de benefícios para trabalhadores podem incluir a atribuição de ações da empresa, seguros de saúde e/ou de vida e descontos em produtos vendidos ou fabricados pelo seu empregador.
A versão longa
Trabalhei na área da remuneração durante vários anos e, embora tenha experiência numa vasta gama de áreas generalistas e especializadas de RH (incluindo recrutamento & seleção, gestão da mudança, planeamento da força de trabalho e algumas outras, para completar), sem dúvida que a remuneração é uma das áreas mais fascinantes e interessantes em que já trabalhei.
A remuneração começa fora do RH; na verdade, começa nos proprietários da empresa ou no Conselho de Administração (frequentemente num subcomité do conselho de administração – normalmente designado por Conselho/Comité de Remunerações).
Começa neste nível hierárquico mais elevado porque é fundamental para a organização, tanto em termos da viabilidade da empresa (os custos salariais são, para a maioria das organizações, o maior custo individual), como da posição que a organização ocupa no mercado de trabalho – o que nos conduz naturalmente ao primeiro termo fundamental que vamos analisar.
1. Linhas de mercado (posição no mercado)
Creio que a maioria de nós sabe que alguns empregadores pagam bem, outros pagam mal e outros pagam razoavelmente, no que diz respeito à remuneração dos cargos em comparação com a concorrência/setor.
Isto não é feito por erro pelas organizações; as organizações não pagam simplesmente mais ou menos por não saberem quanto pagam os seus concorrentes. Trata-se de uma questão de posicionamento no mercado. Na remuneração existem três linhas salariais ou de mercado, que são:
• Abaixo do mercado (também designada por «quartil inferior»)
• Em linha com o mercado (também designada por «mediana»)
• Acima do mercado (também designada por «quartil superior»)
Estes termos referem-se à posição do mercado em que a organização irá remunerar.
Uma organização que está abaixo do mercado paga aos seus trabalhadores menos do que a taxa praticada no mercado, enquanto uma organização que está em linha com o mercado paga aos seus trabalhadores a taxa praticada no mercado e, por fim, uma organização que está acima do mercado paga aos seus trabalhadores mais do que a taxa praticada no mercado.
Vejamos então três exemplos de situações em que as organizações podem optar por pagar de acordo com estas diferentes linhas de mercado – e lembre-se de que, em todos estes exemplos, os elementos fundamentais são a capacidade financeira da organização e a capacidade da organização para atrair talento:
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Abaixo do mercado
Quando as organizações ficam abaixo do mercado, estão essencialmente a dizer aos trabalhadores: «prestem-nos os vossos serviços agora a uma taxa reduzida e, no futuro, proporcionar-vos-emos um valor maior».
É bastante comum as empresas tecnológicas em fase de arranque pagarem abaixo da taxa praticada, o que funciona bem em termos de capacidade financeira para a empresa, com a possibilidade de os trabalhadores, através de opções sobre ações, etc., obterem uma recompensa financeira maior mais tarde, caso a empresa em fase de arranque seja extremamente bem-sucedida e/ou seja adquirida ou se torne uma empresa cotada, com ações negociadas publicamente.
No outro extremo do espectro, muitas vezes empresas muito conhecidas ficam abaixo do mercado, sendo a contrapartida para os trabalhadores maiores oportunidades de carreira proporcionadas pelo facto de trabalharem nessa empresa específica.
Provavelmente todos conseguiríamos enumerar cerca de uma dúzia de empresas conhecidas e respeitadas para as quais trabalharíamos por uma remuneração reduzida, acreditando que adquirir experiência nessa empresa irá melhorar a nossa carreira mais tarde. Em ambos os exemplos, o trabalhador está a trocar o seu tempo/conhecimentos/experiência por uma recompensa maior numa data posterior – contudo, trata-se de uma situação de risco relativamente elevado tanto para os empregadores como para os trabalhadores. O risco para os empregadores é pagarem demasiado pouco e não conseguirem atrair o talento de que necessitam, enquanto o risco para os trabalhadores é a recompensa nunca chegar.
Em linha com o mercado
As organizações que pagam de acordo com a taxa de mercado – ou que estão em linha com o mercado – fazem precisamente isso: pagam a taxa praticada no seu setor e/ou na região do país relativamente às funções para as quais contratam.
É nesta posição que se encontra a maioria dos empregadores. Esta opção implica o menor risco tanto para os empregadores como para os trabalhadores e é fácil de gerir em termos de uma estratégia de remuneração.
Acima do mercado
Esta é uma situação realmente interessante. Não são muitas as organizações que ficam acima do mercado – muitas vezes, é desnecessário e também incomportável fazê-lo.
Existem, contudo, alguns casos em que é vantajoso para uma organização ficar acima do mercado. Vou abordar os dois mais comuns: um consiste em uma nova empresa atrair talento muito rapidamente, enquanto o outro consiste em ajudar uma empresa a adquirir uma reputação de empregador de eleição – ou seja, um lugar onde as pessoas querem trabalhar.
Assim, uma empresa que seja nova nesse território geográfico irá frequentemente liderar o mercado para obter muito rapidamente o talento de que necessita (muitas vezes em simultâneo com a identificação e contratação direta de talentos, um exemplo poderá ser uma empresa multinacional a iniciar uma nova filial num novo país ou território – faz sentido financeiro liderar o mercado para atrair talento rapidamente e estabelecer-se nesse novo mercado.
O segundo exemplo está relacionado com a construção da reputação – particularmente num mercado de trabalho restrito, onde o desemprego é baixo, as organizações irão liderar o mercado para se estabelecerem como um empregador de eleição, o que as ajuda posteriormente a obter o talento de que necessitam. Os riscos neste caso recaem todos sobre o empregador, uma vez que liderar o mercado é uma aposta de alto risco.
As alterações tanto no mercado de emprego como no mercado da empresa (ou seja, onde esta presta ou vende os seus serviços/bens) podem deixar uma empresa a pagar muito mais do que necessita pelo talento; em alternativa, podem funcionar extremamente bem em termos de atração de talento e de reputação no mercado.
Devo mencionar neste ponto que a posição no mercado não é uma coisa ou outra; a maioria das organizações pagará de acordo com dois níveis de mercado, dependendo do mercado de emprego para as competências específicas de que a organização necessita.
Como exemplo, a maioria dos empregados será remunerada à taxa de mercado (o empregador acompanhará o mercado), sendo que muito poucas funções serão remuneradas acima do mercado (ou liderarão o mercado).
Abordaremos de seguida a dimensão das funções, mas este tema é relevante aqui no que diz respeito a liderar o mercado para algumas funções. Assim, as funções são dimensionadas através de um sistema de pontos, sendo as funções de dimensão semelhante remuneradas a um nível de remuneração semelhante; contudo, em algumas circunstâncias, isto não funciona para determinadas funções.
Tomemos duas funções que tenham sido ambas dimensionadas com 608 pontos: uma destas funções tem escassez de talento, enquanto a outra não – contudo, ambas as funções têm a mesma dimensão.
Para a função que dispõe de muito talento disponível, a organização acompanharia o mercado, enquanto para a outra função, que tem escassez de talento, a organização poderia optar por liderar o mercado – tanto para reter os empregados atuais como para atrair futuros empregados.
Devo também mencionar que, à medida que as condições do mercado ou de acessibilidade financeira se alteram, algumas funções passarão de ser remuneradas acima do mercado para serem remuneradas ao nível do mercado – e, naturalmente, o mesmo se aplica a algumas funções que passarão de ser remuneradas ao nível do mercado para serem remuneradas acima do mercado.
Na prática, isto é conseguido através de revisões da remuneração; aqueles que anteriormente eram remunerados acima do mercado verão uma redução ou uma desaceleração dos aumentos salariais, à medida que o mercado acompanha a sua remuneração atual (com a inflação e outros fatores, normalmente são necessários alguns anos para que o mercado acompanhe a taxa de remuneração de alguém que é remunerado acima do mercado).
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2. Dimensionamento das funções
O dimensionamento das funções é crucial para determinar os níveis de remuneração. As modernas plataformas de software de processamento salarial ou ferramentas de gestão da remuneração incluem frequentemente funcionalidades que ajudam os profissionais de RH nesta tarefa complexa.
Essencialmente, uma organização terá uma lista de funções com uma dimensão numérica atribuída a cada função, sendo que estas funções terão um valor de remuneração correspondente.
Assim, esta lista de funções começa na função de menor dimensão e vai até ao nível executivo (frequentemente exclui a função de CEO, uma vez que esta será tratada separadamente pelos proprietários ou pelo conselho de administração, sendo frequentemente obtido aconselhamento junto de especialistas em remuneração especializados em remuneração de executivos), e junto de cada dimensão de função estará o nível de remuneração que a organização está disposta a pagar por cada uma – eis um exemplo fictício:
| Função | Pontos Hay (dimensão da função) | Remuneração (ponto médio) |
|---|---|---|
| Função Diretor-geral | Pontos Hay (dimensão da função)904 | Remuneração (ponto médio)$220,000(UQ)* |
| Função Líder de equipa | Pontos Hay (dimensão da função)496 | Remuneração (ponto médio)$100,000 |
| Função Formador | Pontos Hay (dimensão da função)282 | Remuneração (ponto médio)$42,500 |
*Irá reparar que, neste exemplo, a função de diretor-geral é remunerada no quartil superior (UQ) ou está a liderar o mercado. E, frequentemente, isto é expresso de forma tão simples quanto esta, assinalando-se as exceções – neste exemplo, a maioria das funções é remunerada ao nível médio (ou acompanha o mercado), pelo que apenas são identificadas aquelas que são remuneradas a um nível diferente deste.
Existem várias metodologias de dimensionamento diferentes; o método Hay foi desenvolvido por Ned Hay e é aquele que serve de referência para a maioria dos outros métodos. Como é simultaneamente o método original e, na minha opinião, o melhor método (embora alguns métodos de dimensionamento sejam mais adequados a determinadas indústrias do que a outras), explicarei o dimensionamento utilizando a metodologia Hay.
O dimensionamento é realizado em três áreas, que são:
- Conhecimentos técnicos
- Resolução de problemas
- Responsabilidade
Cada um destes elementos ajuda a determinar o seguinte; por exemplo, uma função que exige poucos conhecimentos não pode, por definição, exigir uma elevada capacidade de resolução de problemas – isso exigiria que a(s) pessoa(s) nessa função tivesse(m) menos conhecimentos do que os exigidos pela componente de resolução de problemas da função.
3. Posição no intervalo
Terá reparado na tabela acima que indiquei «ponto médio» na coluna da remuneração; isto deve-se ao facto de as funções terem intervalos salariais associados.
Na nossa principal folha de cálculo ou registo de remunerações, que contém todos os títulos das funções, a sua dimensão e o valor da remuneração, o valor da remuneração é sempre indicado como o ponto médio ou 100%.
Acompanhe-me, isto fará sentido muito em breve.
As funções têm um intervalo de remuneração – isto é, existe um intervalo salarial estabelecido que a organização está disposta a pagar; o objetivo deste intervalo é ter em conta a existência de pessoas com diferentes capacidades ou níveis de desempenho na mesma função.
O intervalo de remuneração situa-se normalmente entre 80% e 120%; isto dá aos responsáveis pelo recrutamento alguma margem de manobra, tanto ao fazer uma proposta a um candidato como ao conceder um aumento salarial.
Por exemplo, na função de líder de equipa apresentada na tabela acima, embora o ponto médio seja de $100,000, a remuneração das pessoas nessa função varia entre $80,000 (80%) e $120,000 (120%).
A posição no intervalo é uma excelente ferramenta para quem trabalha na área da remuneração, pois pode funcionar como um indicador de que a organização poderá estar desalinhada com o mercado relativamente a essa função.
Suponhamos, por exemplo, que temos uma equipa de cinco analistas financeiros, todos remunerados entre 112% e 120% do intervalo. Após uma análise mais aprofundada, verificamos, através das suas avaliações de desempenho (a maioria dos profissionais de remuneração tem acesso tanto aos dados de remuneração como aos detalhes do desempenho dos colaboradores), que todos têm um desempenho bom ou médio.
Enquanto profissionais de remuneração, isto fará soar um alerta; indica que, potencialmente, estamos a pagar aos colaboradores médios valores correspondentes aos escalões de remuneração mais elevados – é possível que o mercado dos analistas financeiros tenha passado da linha salarial mediana para a linha salarial do quartil superior, pelo que deveríamos investigar melhor a situação.
As organizações não querem realmente que as pessoas sejam remuneradas a 120% ou mais do intervalo. Isto não acontece porque as organizações sejam avarentas, mas antes porque a capacidade de recompensar profissionais de elevado desempenho com aumentos salariais diminui e existe o risco de o profissional de elevado desempenho remunerado a 120% do intervalo começar a procurar outro emprego. Independentemente de quão excelente seja o desempenho de uma pessoa, a sua função só vale determinado montante.
Tomemos Steve Wozniak (cofundador da Apple, guru da tecnologia, etc.) como exemplo: por mais excelente engenheiro e guru da tecnologia que Woz (como é conhecido) seja, se o colocássemos numa função de baixo nível num serviço de assistência informática, ele só teria determinado valor para a organização nessa função; simplesmente não lhe poderíamos pagar os muitos milhões de dólares por ano que ele vale, porque não estaria numa posição que lhe permitisse gerar esse valor para a organização.
E isto é algo com que, por vezes, as pessoas têm dificuldade em lidar: a organização paga-lhe pelo valor que pode proporcionar no seu cargo atual.
Os bons profissionais de remuneração acompanham atentamente a posição no intervalo e conversam frequentemente com os gestores sobre promoções e sobre a transferência de profissionais de elevado desempenho que se encontram no topo do intervalo para outras funções que lhes permitam gerar ainda mais valor – e também usufruir de aumentos salariais adicionais.
Estes são, portanto, os fundamentos da remuneração: identificar em que posição do mercado a organização irá pagar e dispor de um método para alinhar as muitas funções da organização com esse posicionamento de mercado, bem como dimensionar as funções.
Como incentivo adicional, poderá também explorar outras estratégias de compensação, como a compensação baseada no desempenho.
