Key Takeaways
Lacuna de confiança: A adoção da IA fica muitas vezes aquém da implementação porque os trabalhadores precisam de tempo para compreender as mudanças e abdicar do controlo a que estão habituados.
Armadilha dos fundadores: Os fundadores conseguem avançar rapidamente com a IA, mas uma participação limitada pode deixar as organizações despreparadas para adotar as mudanças daí resultantes.
Segurança psicológica: Os líderes aceleram a aprendizagem quando normalizam a incerteza, admitem as suas limitações e permitem que os trabalhadores questionem as ferramentas sem se sentirem constrangidos.
Resistência útil: As perguntas repetidas e a hesitação podem revelar lacunas na compreensão, na confiança ou na perceção dos sacrifícios exigidos por um novo processo.
Envolvimento equilibrado: Uma mudança eficaz dá aos trabalhadores uma participação significativa, sem permitir que a supervisão constante interrompa a experimentação e o progresso.
A IA pode ter um impacto dentro de uma organização mais depressa do que a organização consegue compreendê-lo.
Surge uma nova ferramenta. No espaço de alguns meses, os líderes esperam que os colaboradores adotem a IA e mudem a forma como trabalham. Wagner Denuzzo considera que essa expectativa não compreende bem a forma como as pessoas se adaptam.
“Os seres humanos não confiam naquilo que não compreendem totalmente”, afirmou. “Por isso, a adoção é gradual por natureza.”
Esta avaliação tem um pouco mais de peso quando vem de Denuzzo do que quando vem de um executivo reformado comum. Antes de ocupar funções nas áreas de talento e liderança na IBM e na Prudential, formou-se e trabalhou como psicoterapeuta licenciado. Atualmente vive em Portugal, acompanhando a transição para a IA com entusiasmo, mas também atento àquilo que as organizações subestimam regularmente no comportamento humano.
Uma das suas observações mais incisivas diz respeito aos fundadores.
Os fundadores são pessoas inteligentes que não têm paciência para levar os outros até onde chegaram.
A IA torna essa tendência mais consequente. Cada vez mais, os líderes precisam de menos pessoas para transformar uma ideia num protótipo, fluxo de trabalho ou produto funcional. Mas Denuzzo defende que precisar de menos pessoas para construir a tecnologia não significa envolver menos pessoas naquilo que é construído.
Isto cria uma nova armadilha de liderança. A IA facilita que um pequeno grupo avance extraordinariamente sem uma participação alargada, criando a ilusão de que o resto da organização está pronto para o seguir.
A implementação avança mais depressa do que a adaptação
Denuzzo descreve a adaptação humana como um processo que atravessa fases de maturidade. A implementação técnica pode acontecer rapidamente. A integração emocional, normalmente, não pode.
Isso não é um argumento para abrandar os programas de IA até que todos se sintam confortáveis. É um argumento sobre a sequência.
As organizações podem instalar uma ferramenta de um dia para o outro. Não podem substituir instantaneamente os hábitos, os conhecimentos especializados e o sentido de controlo construídos em torno do processo que essa ferramenta altera.
Denuzzo observa que a IA já está a obrigar as organizações a abandonar processos que as pessoas estavam habituadas a controlar, observar e concluir por si próprias. Isso torna a adoção mais complexa do que aprender a utilizar uma nova ferramenta. Está também a ser pedido às pessoas que abdiquem de formas familiares de trabalhar, de observar como o trabalho é realizado e de avaliar se é bem feito.
Parte do que parece relutância em adotar algo novo pode ser o desconforto de abdicar de algo antigo. Os planos de implementação tendem a ser muito melhores a ensinar o primeiro do que a ter em conta o segundo.
As pessoas precisam de espaço para admitir o que não sabem
É aqui que Denuzzo se torna prático.
A segurança psicológica, na sua perspetiva, não é criada através de um modelo ou de um discurso executivo. Os líderes estabelecem normas que eliminam a vergonha e o julgamento. Reconhecem aquilo que não sabem. Conseguem rir-se de fracassos anteriores. Dão às pessoas espaço para expressarem uma ideia sem desvalorizar a experiência de outra pessoa.
“É assim que funciona a literacia”, afirmou. “As pessoas aprendem melhor sem medo.”
Para a adoção da IA, isso é extremamente importante.
Se os colaboradores acreditarem que admitir confusão os fará parecer obsoletos, vão esconder essa confusão. Se questionar uma ferramenta os fizer parecer resistentes, deixarão de a questionar. Os líderes obtêm então uma conformidade aparente, sem que exista muita aprendizagem subjacente.
Denuzzo apresentou um pequeno exemplo do seu próprio trabalho. Quando os fundadores lhe pediram ajuda para desenvolver uma experiência de liderança de IA, tentou basear-se no pensamento deles em vez de diminuir o seu entusiasmo com críticas. Esse exemplo mostra como pode ser o envolvimento sem retirar urgência ao trabalho. As pessoas não precisam que todas as decisões sejam abrandadas para alcançar um consenso, mas precisam de espaço suficiente para questionar, contribuir e compreender o que está a mudar.
Denuzzo também alerta para o erro oposto: envolver tanto as pessoas através de atualizações e verificações de progresso que os líderes começam a interromper o trabalho que estão a tentar apoiar.
Existe uma diferença entre monitorizar as pessoas e dar-lhes espaço para trabalharem na mudança. A primeira opção pode transformar-se em interferência. A segunda dá às pessoas espaço para fazer perguntas, admitir o que não compreendem, testar ideias e contribuir para a forma como a tecnologia é efetivamente utilizada.
É por isso que vale a pena prestar atenção à resistência, em vez de simplesmente a ultrapassar. A hesitação, as perguntas repetidas ou o apego a processos familiares podem revelar lacunas de compreensão, confiança ou entendimento daquilo a que a mudança obriga as pessoas a renunciar.
Nada disso significa que os líderes devam esperar pelo conforto universal antes de avançar. Significa que a própria fricção contém informação.
O desenvolvimento da confiança, mais lento do que a capacidade técnica, não é necessariamente uma falha na força de trabalho que deva ser corrigida através de soluções de engenharia. Pode ser um sinal daquilo que a organização está preparada para assimilar.