Uma cultura de desempenho consiste em criar um ambiente onde os colaboradores têm consistentemente o melhor desempenho e trabalham em conjunto para impulsionar os objetivos da empresa. Neste artigo, vou mostrar-lhe como criar e manter uma cultura de desempenho sólida, integrando objetivos de RH nos hábitos do dia a dia — partilhando exatamente o que funcionou comigo enquanto líder de operações de pessoas. Se quer que a sua equipa prospere a longo prazo, este guia é o seu ponto de partida.
Vou abordar:
- Definir um desempenho elevado sustentável
- Os benefícios de uma cultura de elevado desempenho
- Características de uma cultura de elevado desempenho e como promovê-las na sua organização
O que é uma cultura de elevado desempenho sustentável?
Uma cultura de elevado desempenho sustentável é um ambiente organizacional que promove e apoia consistentemente um trabalho realizado a um ritmo elevado, alinhado com os objetivos e metas organizacionais, assegurando simultaneamente o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
Esta cultura integra padrões elevados de excelência com práticas que mantêm o envolvimento, a satisfação e a saúde dos colaboradores, permitindo assim o sucesso a longo prazo e evitando o esgotamento profissional.
As culturas de elevado desempenho sustentáveis também dão prioridade à aprendizagem e ao desenvolvimento, desafiam as pessoas a fazerem o seu melhor trabalho e recompensam quem alcança resultados excecionais de forma justa e centrada nas pessoas.
O elevado desempenho valoriza especialmente a agilidade, a inovação e a vontade de alcançar resultados. As organizações que mantêm uma cultura de elevado desempenho têm valores e objetivos claros, e todas as pessoas na organização compreendem tanto o seu propósito específico como o propósito da organização no seu conjunto.
Benefícios de uma cultura de elevado desempenho
As culturas de elevado desempenho são uma das maiores vantagens para as pessoas que valorizam a agilidade, a inovação, o alcance de objetivos e o progresso das empresas.
Estas são as pessoas que têm uma determinação incansável para alcançar o sucesso, mas que prestam especial atenção ao equilíbrio entre as necessidades dos colaboradores, dos clientes e dos investidores, enquanto abrem caminho para produtos e serviços novos e emergentes.
Estas culturas atraem os melhores talentos, promovem a inovação e apoiam as pessoas que trabalham em coisas que realmente importam para elas, para as organizações e para os investidores, sem acrescentar demasiada burocracia, formalidades excessivas, jogos políticos e, francamente, disparates.
Características de uma cultura de elevado desempenho
Criar uma cultura de elevado desempenho sustentável é uma das coisas mais desafiantes que poderá tentar fazer ao longo da sua vida profissional, e o trabalho nunca termina. Numa cultura de elevado desempenho, as ferramentas de avaliação do desempenho fornecem as métricas necessárias para manter o crescimento e a excelência.
É um esforço contínuo que exige compromisso e dedicação a longo prazo por parte de todos os membros da equipa — quer tenham consciência disso ou não!
Aqui, vou apresentar os elementos que, na minha opinião, contribuem para criar uma cultura de elevado desempenho sustentável no trabalho e como começar a integrar esses elementos na sua própria organização.
Lembre-se de que não existem duas organizações iguais. Por isso, embora estes elementos tenham funcionado na minha experiência, poderão ser necessárias adaptações e iterações na sua organização (e quero saber mais sobre isso!).
Características de uma cultura de elevado desempenho sustentável:
- Um propósito e uma visão claros
- Valores partilhados
- Apoiar gestores e líderes
- Promover clareza nos objetivos organizacionais
- Transparência
- Comunicação eficaz
- Definir expectativas claras em relação ao desempenho
- Promover uma cultura de responsabilização e feedback contínuo
- Dar autonomia aos colaboradores para assumirem a responsabilidade pelo seu trabalho e experimentarem
- Apoiar a colaboração e eliminar silos
- Valorizar e apoiar o bem-estar dos colaboradores
- Apoiar a diversidade, a equidade e a inclusão
- Melhorar, adaptar e mudar continuamente
Have an account? Log In
1. Um propósito e uma visão claros
O primeiro passo para construir uma cultura sustentável de elevado desempenho consiste em criar uma compreensão partilhada do propósito e da visão da organização entre todas as pessoas que dela fazem parte.
Alcançar este objetivo começa com a definição clara do propósito e da visão da organização pela liderança de topo
Este é um passo essencial, uma vez que proporciona uma direção clara para a organização, que todos os colaboradores conseguem compreender e com a qual conseguem alinhar-se.
As declarações de visão são únicas para cada organização, mas devem descrever o que a organização espera alcançar ou influenciar no futuro.
Eis algumas das minhas favoritas, que ouvi ao longo dos anos:
- Whole Foods: “Definir os padrões de excelência para os retalhistas de produtos alimentares”
- Disney: “Ser um dos principais produtores e fornecedores mundiais de entretenimento e informação”
- LinkedIn: “Criar oportunidades económicas para todos os membros da força de trabalho global”
Amazon: “Ser a empresa mais orientada para o cliente do mundo; construir um lugar onde as pessoas possam encontrar e descobrir tudo o que possam querer comprar online” - Walmart: “Ser o destino dos clientes para pouparem dinheiro, independentemente da forma como querem fazer compras”
- McDonald's: “Agir com rapidez para impulsionar um crescimento rentável e tornar-se uma McDonald's ainda melhor, servindo todos os dias comida deliciosa a mais clientes em todo o mundo”
Repare que estas declarações falam sobre aquilo que a organização espera fazer e, em muitos casos, descrevem o impacto que pretende alcançar.
Por exemplo, a McDonald's fala de crescimento rentável, não de consumidores saudáveis, e a Amazon quer poder ajudar os clientes a encontrar tudo o que possam querer comprar online.
A declaração de visão orienta a tomada de decisões em toda a organização. Quando cada membro da equipa compreende a visão da organização, consegue encontrar o seu próprio propósito, alinhado com o propósito da organização, promovendo a motivação e o compromisso com a concretização dos objetivos da organização.
2. Basear a tomada de decisões e o comportamento organizacionais em valores partilhados
A visão e o propósito orientam a criação de valores partilhados, que, por sua vez, orientam a tomada de decisões e o comportamento organizacionais.
Os valores fundamentais de uma organização devem refletir o propósito e a visão, e ser suficientemente claros para que todos os compreendam.
Por exemplo, a Patagonia é famosa pelos seus produtos e ativismo centrados no ambiente e um dos seus valores fundamentais é, adivinhou, o ambientalismo.
Definir os valores fundamentais da sua organização é semelhante a articular o propósito e a visão, mas vai além destes para descrever a forma como espera que a organização funcione tanto em períodos positivos como negativos, bem como a forma como quer que os indivíduos tomem decisões em nome da organização a todos os níveis.
O processo de criação dos valores partilhados da organização pode parecer uma tarefa assustadora, mas, felizmente, outras pessoas já o fizeram e estão dispostas a partilhar as suas experiências.
Jack Altman, CEO da Lattice, explica como a sua empresa trabalhou em conjunto para definir valores autênticos e significativos no seu livro, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Felizmente para nós, também explica como a Lattice criou os seus valores empresariais num artigo mais curto.
Depois de definidos os seus valores fundamentais partilhados (esperemos que não sejam mais de 5, ou melhor ainda, procure chegar aos 3), é altura de os pôr em prática para orientar a tomada de decisões e o comportamento a todos os níveis.
Isto pode ser feito através de vários métodos, como sessões de formação, atividades de criação de equipas e reforço regular por parte da liderança.
Por exemplo, as melhores iniciativas de reconhecimento dos colaboradores estão associadas aos valores fundamentais. Digamos que um dos seus valores é a adaptabilidade e que alguém demonstrou uma grande capacidade de adaptação ao assumir um novo projeto fora das suas responsabilidades habituais; faça referência a isso no elogio.
Com o tempo, os valores fundamentais serão uma prioridade na tomada de decisões em todos os níveis da organização.
3. Apoiar os seus gestores e líderes
Os gestores e líderes de todos os níveis desempenham um papel vital na criação do tipo de cultura que pretende, ao servirem de modelos para os comportamentos desejáveis. Estão também no centro de processos como o recrutamento, a gestão do desempenho e o desenvolvimento dos colaboradores.
Os empreendedores e executivos que lideram organizações têm a responsabilidade de criar e apoiar o nível de gestão, bem como de garantir que este está alinhado com o propósito, a visão e os valores da organização.
As formas de apoiar os líderes incluem iniciativas como programas de mentoria, programas de parceiros de pessoas e coaching.
4. Promover a clareza nos objetivos organizacionais
Numa organização anterior onde trabalhei, eram partilhados todos os objetivos trimestrais dos líderes ao nível de vice-presidente e superiores.
Esta visibilidade relativamente aos objetivos foi extremamente útil para mim e para a minha equipa de gestores de projetos, enquanto tentávamos compreender o que era importante para a empresa nesse trimestre e o que podíamos fazer para contribuir.
Para ter uma cultura de elevado desempenho sustentável, todos precisam de compreender os objetivos coletivos de alto nível da organização e a forma como os seus objetivos e tarefas individuais contribuem para os alcançar.
A definição de objetivos das equipas e dos indivíduos deve ser orientada pelos objetivos gerais de alto nível da organização, e os colaboradores devem então definir objetivos individuais alinhados com os da sua equipa e da empresa em geral.
Os gestores e líderes devem fornecer feedback e coaching regulares para ajudar os colaboradores a manterem-se no caminho certo e a ajustarem os seus objetivos conforme necessário.
Quer promover ainda mais a clareza nos objetivos organizacionais? Considere utilizar painéis de desempenho ou de objetivos para tornar os objetivos e o progresso visíveis a todos na organização e realizar avaliações do desempenho das equipas com a mesma frequência que as avaliações individuais.
A partilha transparente dos objetivos não só aumenta a consciência e a responsabilização em torno dos objetivos, como também ajuda a identificar áreas onde poderá ser necessário apoio adicional.
Abordo este processo no meu guia sobre como implementar uma metodologia de objetivos alinhados, o modelo de objetivos em cascata.
5. Transparência
No seu trabalho sobre a construção da confiança nas organizações, Brené Brown diz-nos que “a vulnerabilidade constrói confiança e eleva o desempenho”.
Nas organizações, partilhar vulnerabilidades exige transparência, o que significa que a transparência constrói confiança entre os colaboradores e a liderança, ao mesmo tempo que informa os indivíduos sobre o contexto e o estado atual da organização e cria um sentido de responsabilização e apropriação partilhadas pelo sucesso da organização.
A transparência na sua organização pode assumir a forma de partilhar informação financeira, discutir como lidar com um cliente em risco ou falar sobre como resolver um desafio causado por um erro humano.
Cada um destes exemplos é uma oportunidade para ser transparente dentro da organização (atenção: a transparência nem sempre se estende aos clientes) e trabalhar em conjunto para resolver problemas de forma aberta através da colaboração, em vez de o fazer em privado porque não quer que outras pessoas descubram a existência de um problema.
Mas a transparência não é o único elemento necessário para manter as pessoas informadas; também precisa de uma comunicação eficaz.
6. Comunicação eficaz
Praticar uma comunicação eficaz significa interagir diretamente com colaboradores de todos os níveis para partilhar informações importantes sobre a empresa e recolher opiniões dos colaboradores.
Uma comunicação eficaz ajuda a promover um sentimento de compreensão e envolvimento entre os membros da equipa, bem como a criar confiança de que, se algo acontecer, os colaboradores serão informados pela organização.
Comece por estabelecer canais de comunicação claros e acessíveis a todos os colaboradores.
Lidar com comportamentos difíceis dos colaboradores através de uma comunicação eficaz é essencial para promover uma cultura de elevado desempenho, onde a responsabilização e o desenvolvimento são fundamentais.
Isto pode incluir reuniões presenciais regulares, políticas abertas de perguntas e respostas ou plataformas de comunicação digital, como canais partilhados no Slack, Teams, murais do Yammer ou um boletim informativo para toda a empresa.
Independentemente do método utilizado, comunique regularmente! Mantenha as pessoas informadas sobre o que está a acontecer na sua organização, sobre os objetivos de alto nível que a empresa está a tentar alcançar (e sobre a forma como estes se relacionam com a visão, o propósito e os valores da organização) e sobre como as pessoas estão a trabalhar em conjunto para resolver problemas.
Já vi isto ser feito de algumas formas: através de painéis de controlo, atualizações recorrentes em fóruns informais ou atualizações mais formais em reuniões com todos os colaboradores, ou algo semelhante.
7. Definir expectativas claras de desempenho
Nas culturas de elevado desempenho, são estabelecidas expectativas claras de desempenho para cada função, o que beneficia tanto os colaboradores como os gestores.
Para os colaboradores, esta clareza promove um sentimento de realização e proporciona uma base sólida para conversas sobre remuneração e progressão na carreira. Para os gestores, permite fornecer feedback significativo e acionável, uma vez que os padrões relativos àquilo que significa ter um bom desempenho estão bem definidos.
Definir estas expectativas implica delinear metas e objetivos específicos para cada função, garantindo o alinhamento com a visão e o propósito gerais da organização. Nas organizações mais pequenas (1-10 pessoas), as expectativas podem centrar-se no desempenho individual, enquanto as organizações maiores normalmente as definem por função. Independentemente da abordagem, é essencial articular claramente os critérios de sucesso e os métodos de avaliação.
Cocriar as expectativas da função com os colaboradores pode ser particularmente eficaz. Este processo colaborativo envolve definir as expectativas da função, o seu contributo para os objetivos organizacionais e os critérios de medição do desempenho. Rever regularmente estas expectativas permite ajustar comportamentos ou atualizá-las com base em alterações na função.
Se o desempenho ficar aquém do esperado, é importante colaborar com o colaborador para identificar o acompanhamento, a formação ou o envolvimento necessários para melhorar o desempenho dos colaboradores.
8. Promover uma cultura de gestão contínua do desempenho
Uma vez que, esperamos, já tenha definido expectativas de desempenho, o passo seguinte é reconhecer consistentemente a importância de gerir o desempenho.
Steve Jobs disse uma vez: “Quando se tem pessoas realmente boas, não é preciso tratá-las como crianças. Ao esperar que façam grandes coisas, pode levá-las a fazer grandes coisas. As pessoas de nível A gostam de trabalhar em conjunto e não gostam que se tolere trabalho de nível B.”
Na minha experiência, isto corresponde à realidade. Uma cultura de gestão contínua do desempenho (elevado) atrai talento de nível A e as pessoas talentosas adoram trabalhar em conjunto.
As pessoas talentosas apreciam frequentemente o feedback, porque procuram muitas vezes tornar-se ainda melhores naquilo que fazem.
A maioria das grandes organizações tem processos de gestão e avaliação do desempenho, mas sugiro que vá um passo mais longe e crie uma cultura de feedback contínuo e melhoria contínua como pedra angular da sua metodologia de gestão do desempenho.
Os grandes líderes sabem que não devem guardar o feedback sobre o desempenho até à avaliação de desempenho — dão-no imediatamente ou assim que possível. Imagine que tem um colaborador que não é bom a facilitar reuniões, mas ninguém lho diz até à avaliação anual de desempenho. Isso poderia significar quase um ano inteiro de reuniões pouco eficazes! Usar algumas frases de exemplo para avaliações de desempenho pode facilitar todo o processo de fornecer feedback atempado.
O feedback consistente e contínuo e a gestão do desempenho são duas das principais responsabilidades e tarefas de um gestor ou líder em qualquer nível, incluindo a gestão de topo. Se não está a dar feedback, não está a procurar ativamente formas de desenvolver as suas pessoas e a sua organização.
Dito isto, o feedback deve ser sempre uma via de dois sentidos, com colaboradores sem funções de gestão a sentirem-se capacitados para dar feedback sobre gestores, líderes e a organização em geral.
9. Capacitar os colaboradores para assumirem a responsabilidade pelo seu trabalho e experimentarem
Quer encontrar as melhores soluções possíveis para um problema? Nesse caso, está na altura de libertar a criatividade dos seus colaboradores, capacitando-os para assumirem a responsabilidade pelo seu trabalho e experimentarem.
Quando as pessoas sentem que são dignas de confiança e estão capacitadas, é mais provável que se sintam empenhadas e responsáveis pelo sucesso da organização e que tomem a iniciativa de promover a inovação e o crescimento. Sentem-se também melhor — a autonomia e a capacidade de assumir a responsabilidade pelo próprio trabalho contribuem positivamente para o bem-estar dos colaboradores.
Isto é especialmente importante e valioso, uma vez que, ao criar uma cultura sustentável de elevado desempenho, esperamos que já tenha investido um tempo considerável em alinhar os colaboradores com a visão, o propósito, os valores e os objetivos da organização.
O alinhamento dos indivíduos relativamente a estes elementos promove a criatividade e a inovação, uma vez que os colaboradores estão capacitados para apresentar ideias novas e únicas que sabem estar alinhadas com o propósito da organização. Esta capacitação promove a motivação intrínseca e apoia o bem-estar dos colaboradores.
Por vezes, enquanto líder, pode ser assustador dar aos colaboradores autonomia para assumirem a responsabilidade pelo seu trabalho e experimentarem, especialmente se trabalhou anteriormente num ambiente de elevado controlo ou de conformidade rigorosa.
Mas, como salienta John Carter, um membro da equipa da Bose que inventou os auscultadores com cancelamento de ruído, no seu podcast People Managing People: “Se está a inovar, vai falhar. E, se não falhar, não está a inovar o suficiente. Por isso, é importante voltar à cultura e à importância de abraçar verdadeiramente o fracasso como apenas um resultado do qual pode aprender.”
Precisamos de dar às pessoas autonomia e margem de manobra para experimentarem coisas novas (partindo do princípio de que estão alinhadas com a visão, o propósito, os valores e os objetivos da organização).
A Google é famosa por incorporar esta característica de uma cultura de elevado desempenho através do seu programa de 20% do tempo, no qual os colaboradores da Google podem dedicar 20% do seu tempo àquilo que consideram que trará mais benefícios para a Google. Com este nível de responsabilidade e experimentação, a Google desenvolveu o Gmail.
O criador Paul Buchheit desenvolveu-o porque compreendia a visão, o propósito e os valores da Google e tinha o apoio, em termos de tempo e de infraestrutura, da Google para o tornar uma realidade.
Qual será o Gmail da sua organização? Como irá capacitar os seus colaboradores para assumirem a responsabilidade pelo seu trabalho e experimentarem, de modo a desenvolverem valor que nem sequer imaginava que pudesse surgir?
Se precisar de ajuda para começar a confiar nos seus colaboradores e a capacitá-los, consulte este guia da Google sobre como incentivar a inovação através da autonomia e da experimentação.
10. Apoiar a colaboração e eliminar os silos
Uma vez trabalhei com um cliente num projeto de implementação, no qual descobri que um membro da equipa do cliente tinha sido repreendido por escrever um e-mail a outro membro da mesma empresa, numa tentativa de resolver um problema com um sistema.
Foi dito ao colaborador que deveria ter informado o seu gestor sobre o problema, que depois informaria o gestor da pessoa capaz de o resolver, e só então essa pessoa entraria em contacto com ele… isso é que é tempo desperdiçado. Como pode imaginar, fiquei completamente perplexo por isto ainda acontecer nos dias de hoje fora das organizações governamentais.
Porque razão não poderia eu contactar alguém que trabalha na mesma empresa, mas noutra equipa? Podemos almoçar na mesma cantina e utilizar as mesmas salas de reuniões, mas está a dizer-me que não posso enviar um e-mail a essa pessoa? Continuo sem perceber.
As culturas sustentáveis de elevado desempenho não se preocupam com quem fala com quem (a menos que exista uma autorização de segurança, evidentemente) e certamente não perdem tempo a repreender alguém por tentar resolver um problema no melhor interesse da empresa.
O isolamento de departamentos, equipas e indivíduos dentro de uma organização entra diretamente em conflito com os valores da transparência, da colaboração, da comunicação eficaz e de proporcionar aos colaboradores informação suficiente para trabalharem em conjunto rumo a objetivos partilhados.
Eliminar os silos e promover a colaboração é particularmente importante nas organizações modernas, que tendem a operar em redes, em vez de hierarquias. A realidade é que, nos ambientes empresariais complexos e acelerados dos dias de hoje, as pessoas precisam de ser ativamente incentivadas a colaborar entre silos em todas as áreas da organização.
Uma excelente forma de começar a eliminar os silos é criar intencionalmente oportunidades de colaboração entre diferentes funções.
Sempre que possível, reúna pessoas de diferentes departamentos ou equipas para colaborarem em projetos ou debaterem desafios comuns — pode ser precisamente assim que surgem novas ideias e ligações!
Ao longo do percurso e durante todos os seus projetos e interações no trabalho, incentive uma comunicação aberta.
Crie um ambiente onde cada colaborador se sinta à vontade para partilhar as suas ideias e preocupações e fazer perguntas. Isto está relacionado com a transparência, uma comunicação eficaz e um feedback contínuo.
Se conseguir criar um espaço onde todos se sintam incentivados a colaborar uns com os outros, estará no bom caminho para criar uma cultura sustentável de elevado desempenho.
More Articles
11. Valorizar e apoiar o bem-estar dos colaboradores
As suas equipas não terão o melhor desempenho se estiverem stressadas ou esgotadas. É sempre importante lembrar que as pessoas têm vidas fora do trabalho, famílias e entes queridos que precisam do seu apoio, e que nem todas as condições de saúde ou deficiências são visíveis.
Apoiar o bem-estar significa ser flexível, compreender a situação de cada pessoa e criar políticas e sistemas capazes de apoiar a saúde mental e física das pessoas, para que estas se mantenham envolvidas e produtivas a longo prazo.
Significa também reconhecer as pessoas pelo seu desempenho, pelos comportamentos relacionados com os seus valores e pela sua lealdade.
12. Apoiar a diversidade, a equidade e a inclusão
No mundo empresarial, tal como na natureza, a diversidade é saudável.
Reunir pessoas com diferentes origens e perspetivas e, igualmente importante, criar um ambiente onde todos se sintam apoiados e sintam que podem contribuir, faz sentido do ponto de vista empresarial (+ é também a coisa certa a fazer do ponto de vista humano e torna o local de trabalho muito mais divertido!).
Este é um tema vasto, mas um bom ponto de partida é o excelente artigo de Katie Zink, Como definir objetivos significativos de DEI e medir eficazmente o seu progresso.
13. Melhorar, adaptar-se e mudar continuamente
Na minha experiência, os melhores líderes compreendem que nunca se pode realmente «alcançar» o estatuto de ter uma cultura sustentável de elevado desempenho; trata-se de um processo e de um esforço contínuos para implementar e manter os elementos descritos neste artigo.
Adotar uma perspetiva de melhoria contínua começa por estabelecer sistemas e processos que facilitem a aprendizagem e o desenvolvimento. Isto inclui proporcionar aos colaboradores oportunidades de desenvolvimento de competências e formação, incentivar o feedback e definir objetivos de desempenho claros (ver #7).
Adaptar-se e mudar exige disponibilidade para correr riscos e experimentar novas ideias (ver #9). Os colaboradores devem sentir-se capacitados para testar novas estratégias, processos e tecnologias sem receio de falhar. Os líderes também devem estar abertos a experimentar novas abordagens e reconhecer quando os métodos atuais não estão a funcionar.
O que funcionou para nos trazer até ao dia de hoje não será necessariamente aquilo de que precisaremos para avançar nos próximos 1, 5 ou 10 anos. Temos de melhorar, adaptar-nos e mudar continuamente para nos mantermos competitivos e preservarmos culturas de elevado desempenho nas nossas organizações.
