15 melhores práticas para avaliações de desempenho + modelo

As avaliações de desempenho são frequentemente temidas tanto pelos colaboradores como pelos gestores — e não sem razão. Quando são mal executadas, podem parecer um mero exercício de verificação de itens, baseado em feedback vago, objetivos desalinhados e tensão improdutiva ou, pior ainda, num ataque surpresa a tudo o que um colaborador fez nos últimos 6-12 meses.

Quando são bem realizadas, as avaliações de desempenho podem ser poderosas. Ajudam a clarificar expectativas, alinhar os objetivos individuais com a estratégia da empresa, celebrar conquistas e promover conversas significativas sobre crescimento e desenvolvimento. Com a estrutura e a mentalidade certas, as avaliações de desempenho podem deixar de ser um ritual temido e transformar-se numa das ferramentas mais valiosas para gerir o desempenho.

15 boas práticas para avaliações de desempenho

A avaliação de desempenho propriamente dita é apenas a ponta do proverbial icebergue e, tal como acontece com a maioria das coisas, o que torna a avaliação um sucesso é o trabalho de preparação.

1. Perceba o que pretende obter com ela

O primeiro passo é avaliar o objetivo das avaliações e ter absoluta clareza sobre o que pretende alcançar com elas.

Eis alguns exemplos de perguntas que deve fazer a si próprio e o que poderá ter de considerar em cada caso:

Servem apenas para dar feedback e orientação?

Se é isso que pretende fazer, pense no feedback que será realmente importante as pessoas ouvirem nestas avaliações, enquanto marcos que ocorrem uma vez a cada 6 ou 12 meses. 

O feedback regular não deve ser guardado para estas sessões e deve ser dado nas reuniões individuais regulares que tem com os membros da sua equipa.

A pior coisa que pode fazer é dizer ao seu colaborador: “O que fez há 3 meses não foi bom, mas esperei pela sua avaliação de desempenho para lho dizer e repreendê-lo, fazendo com que obtivesse uma classificação mais baixa.”

Serão utilizadas para atribuir bónus ou aumentos salariais e fornecer uma classificação que os justifique? 

Se for esse o caso, tenha em conta que os colaboradores poderão estar especialmente apreensivos com a sua classificação e quererão compreender mais detalhadamente o motivo pelo qual a classificação é aquela.

Afinal, isso tem impacto no seu salário/bónus. Quer ter esta conversa em conjunto com a avaliação de desempenho ou separadamente, depois da avaliação?

Fornecerão classificações para saber quem deve ser dispensado?

Se for esse o caso, saiba que está a correr dois grandes riscos: 1) uma quebra do moral, à medida que as pessoas se preparam para aquilo que, na prática, equivale a uma ronda de despedimentos; e 2) uma possível onda de demissões preventivas.

Além disso, tal como acontece com a prestação de feedback regular, pense no motivo pelo qual esta pessoa não foi dispensada anteriormente, quando era evidente que o seu desempenho não era satisfatório.

Quer refletir apenas sobre o período ou também melhorar o desempenho?

Se pretende melhorar o desempenho, deve realizar a avaliação com base no feedback anterior e no desempenho do colaborador ao longo do período em análise, o que significa que deve ter observado e registado atentamente o seu desempenho e dado feedback regularmente.

Com base nestes dois componentes, deve preparar a sua avaliação como uma espécie de resumo do desempenho anterior, dando mais atenção ao período seguinte e à forma como o colaborador pode esforçar-se por fazer ainda melhor.

Para obter o máximo impacto, deve garantir que as sugestões de melhoria não se limitam a “Conseguir mais vendas”, mas se concentram antes naquilo que identificou como sendo os pontos fortes e fracos do colaborador. 

Um bom feedback motivacional seria algo semelhante a:

“É muito bom na conversa inicial sobre os pontos problemáticos, demonstrando empatia para com os clientes, o que é uma grande qualidade, e os clientes mencionam frequentemente o prazer que sentem nas interações consigo. O seu acompanhamento não é tão forte, por isso vamos criar uma estrutura que lhe permita desenvolver a capacidade de dar seguimento às conversas que teve, de modo a concretizar a venda.” 

2. Integre-as na sua estratégia de pessoas

O processo de avaliação de desempenho deve fazer parte do mecanismo de implementação de uma estratégia de pessoas, e não existir apenas porque “toda a gente o faz”.

Para que faça parte da sua estratégia global de pessoas, tem de criar o processo de avaliação tendo em mente o restante da estratégia, e vice-versa.

Por exemplo, ao criar uma avaliação de desempenho, de que forma isso afeta o recrutamento, a integração, a remuneração e as recompensas, e o planeamento da sucessão?

Por sua vez, de que forma estes componentes afetam a avaliação de desempenho — desde as classificações ou a escala de classificação que utiliza até à frequência com que as realiza ou à sua duração?

Por exemplo, se vai realizar uma avaliação de desempenho a cada 6 meses. Eis alguns aspetos a considerar:

• Que impacto teria isso no período experimental (se o tiver)? 
• Todos vão fazê-lo ao mesmo tempo ou isso dependerá da data em que começaram? 
• Qual é o resultado da avaliação — promoções, aumentos salariais, bónus? A cada 6 meses ou a cada 12 meses, fazendo com que uma das avaliações seja mais um acompanhamento?
• Se as promoções ocorrerem a cada 6 meses, que impacto terá isso no recrutamento e no planeamento de sucessão? Terá de fazê-lo mais frequentemente do que uma vez por ano? É provável que sim.

Se não integrar o seu processo de avaliação de desempenho com tudo o resto, isso acabará por voltar-se contra si e terá de resolver tudo à pressa e à medida que as situações forem surgindo, o que pode fazer com que a sua estratégia geral pareça desligada e uma mera tarefa para cumprir.

3. Esclareça as expectativas de desempenho

“O desempenho deve ser medido em três áreas: a forma como um colaborador aceita e demonstra os valores fundamentais da empresa, o grau em que contribui para a concretização dos objetivos estratégicos da organização e se alcançou ou não os objetivos de desenvolvimento pessoal que definiu para si.” —Eveline Brownstein, Diretora de Recursos Humanos, Stern Strategy Group

Idealmente, as expectativas de desempenho devem ser clarificadas na fase do processo de recrutamento, com um aperfeiçoamento posterior durante a integração ou sempre que um colaborador seja promovido. 

Falar sobre as expectativas de desempenho na fase de recrutamento pode parecer muito prematuro, mas é a principal forma de garantir que qualquer pesquisa de candidatos, entrevista e avaliação são relevantes e adequadas.

As expectativas de desempenho podem ser categorizadas da seguinte forma:

• Conhecimentos, competências e capacidades (KSAs) — são os elementos que o colaborador irá aplicar no seu trabalho para obter o melhor desempenho possível. Muitas vezes, os colaboradores são fortes numa competência ou noutra, possuem alguns conhecimentos, mas precisam de adquirir mais conhecimentos no desempenho da função, etc. 
• Resultados — em última análise, os KSAs devem conduzir aos resultados. Quer se trate de um produto, de uma venda ou de uma contratação, isso depende da função e das necessidades atuais da empresa. 
• Valores — algumas empresas podem também optar por incluir comportamentos como parte das expectativas de desempenho, mas estes têm de ser geridos com cuidado. Não vai querer avaliar os colaboradores com base na sua personalidade, mas sim no “como” dos seus resultados. Por exemplo, se conseguirem realizar uma venda, mas forem contra o valor da empresa assente no trabalho em equipa, ou seja, se prejudicarem um colega para concretizar a venda, isso será uma questão a discutir.

Depois de concordarem sobre o que é importante, é altura de formar os gestores. 

Sente-se com o gestor, revejam todos esses aspetos e certifique-se de que a função ou o colaborador está, de facto, a desempenhar estas — e apenas estas — funções e a alcançar estes KSAs e resultados. 

Caso contrário, a descrição da função precisa de ser editada ou é necessário um novo título para avaliar o colaborador com maior precisão. 

A melhor forma de começar é definir as expectativas de desempenho e documentá-las. Depois, ao fim de um período definido de 3 a 12 meses, avalie o desempenho em função dessas expectativas. Repita o processo e atualize-o quando necessário, por exemplo, em caso de mudança de função ou promoção.

Dica profissional: Crie um verdadeiro sistema de classificação para acompanhar o desempenho de determinadas áreas e funções, comparando-o com novas contratações, futuras avaliações, etc.

4. Dê aos gestores um interesse direto no processo

Por vezes, os gestores veem as avaliações de desempenho apenas como mais uma tarefa administrativa, por isso encontre uma forma de fazer com que o processo também funcione para eles.

Que valor acrescenta isto? Como é que altera o ajuste, a forma ou a funcionalidade do produto? Se a resposta for que não altera, não conseguirá motivar os gestores, porque isto é algo de que precisa, não eles (do ponto de vista deles).

Se o seu processo de avaliação de desempenho promover a melhoria contínua, como a formação, pode apresentá-lo como o primeiro passo para dar aos gestores mais ferramentas no seu conjunto de recursos (colaboradores formados) e, dessa forma, aumentar o envolvimento e a participação. 

Também deverá ter construído relações suficientemente fortes com os gestores (ou pelo menos com um ou dois deles) para lhes perguntar diretamente e obter uma resposta honesta. 

Além disso, deve deixar espaço para o feedback deles também! Por muito esforço que possa ter investido na criação de um excelente processo de avaliação de desempenho, nunca se sabe de onde podem surgir ideias para melhorias.

Algumas equipas podem precisar de algo um pouco diferente do que tinha imaginado. 

Ouça e aja (se não houver ação, não voltarão a querer interagir consigo). Se não tiver estas relações, não se preocupe! Não há melhor altura do que o presente.

5. Desenvolva uma escala de classificação clara

Este pode ser um tema bastante controverso; no entanto, é necessário haver algo que permita avaliar o desempenho e fornecer uma referência resumida para consultas futuras.

Há empresas que optam por uma abordagem numérica e outras que preferem uma abordagem baseada em afirmações qualitativas. Algumas combinam-na com uma escala comportamental.

Não existe uma solução universal, nem uma regra prática, por exemplo, de que os valores numéricos se destinam a grandes empresas. Tem de decidir o que funciona melhor para si.

Eis algumas perguntas a que deve responder para perceber o que poderá funcionar melhor para si. 

• Quer avaliar apenas os resultados/impacto ou também outros aspetos?
  • Por exemplo, pode atribuir aos colaboradores uma pontuação pelos resultados, uma pontuação pelas KSAs (em conjunto ou separadamente) e depois calcular a média para obter uma pontuação geral.
• Se introduzir uma escala numérica com mais de 5 níveis, consegue explicar com confiança a diferença entre duas pontuações próximas em todos os casos (ou seja, não apenas utilizando um exemplo específico, mas também um exemplo genérico)?

Recomendação de especialista:

• Mantenha a simplicidade!
  • Pode literalmente ter 3 pontuações: Abaixo das expectativas, Cumpre as expectativas, Supera as expectativas. Isso poderá ser suficiente. 
• Podem ser acrescentados níveis opcionais, como Significativamente abaixo das expectativas e Excecional, para abranger os casos extremos, sendo que um deles deveria realmente resultar em despedimento. 
• Certifique-se de que as expectativas se mantêm absolutamente claras durante todo o período de avaliação, para que não haja surpresas.

6. Reconheça conquistas alternativas

Temos falado muito sobre resultados, impacto, KSAs, etc., mas se quiser realmente construir uma equipa, há coisas que os colaboradores podem fazer que não se enquadram nas definições rigorosas acima. 

Certifique-se de que destaca essas contribuições, pois algumas destas ações podem constituir uma parte importante da coesão que mantém a sua equipa unida.

Não se trata de incentivar os colaboradores, por exemplo, a atrasarem o seu trabalho ou a trabalharem em excesso para cumprirem as suas funções, mas também de organizarem convívios da equipa, formação entre equipas, etc. 

Não quer que apenas uma pessoa assuma esse papel pela equipa e se esgote completamente, mas quer reconhecer a sua gratidão pelo trabalho “extracurricular” que realiza. Como salienta Elizabeth Harrin, Gestora Sénior de Projetos na Nuffield Health:

“Utilize a avaliação para destacar o trabalho ‘invisível’. Enquanto gestora de gestores de projetos, é fácil identificar as grandes tarefas e projetos dos meus colegas, e é fácil centrar uma avaliação nesses elementos. 

Mas há muitas outras tarefas que são realizadas, e podemos utilizar as conversas de avaliação de desempenho para mostrar às pessoas que o seu trabalho foi reconhecido.

Por exemplo, uma das minhas colegas está a acompanhar um analista num programa de formação com a duração de um ano.

Os membros da minha equipa apoiaram atualizações de processos, reescreveram modelos e listas de verificação da equipa e realizaram outras atividades que não constam oficialmente da sua lista de objetivos para o ano. 

Reconhecer este esforço demonstra que reparou no trabalho emocional ou nas atividades de promoção do moral que mantêm a equipa a funcionar.

Lembre aos membros da equipa que devem registar as suas conquistas ao longo do ano. 

Uma das pessoas que me reportam diretamente recebeu comentários positivos sobre o seu desempenho e lembrei-lhe que os acrescentasse à sua ‘lista de evidências’ para a avaliação de fim de ano. 

Ainda não tinha começado uma lista para o ano. É algo que faço por mim todos os anos, provavelmente porque a minha memória já não é tão boa como era e não me vou lembrar das coisas boas que fiz nos primeiros meses do ano em relação aos meus próprios objetivos quando chegarmos ao quarto trimestre.

Se tiver um modelo que possa partilhar, envie-o no início do ano de avaliação do desempenho, ou simplesmente lembre aos membros da sua equipa que devem começar a reunir capturas de ecrã de mensagens de correio eletrónico positivas que tenham recebido ou a registar as suas conquistas.”

7. Torne os comentários relevantes, específicos, acionáveis e orientados para o crescimento

Isto exige que os gestores sejam muito ativos e observadores em relação às suas equipas. Note que isto não significa microgerir e monitorizar, mas apenas estar muito atento à forma como a equipa está a trabalhar.

Nada fará com que as pessoas se desliguem mais do processo do que tornar os comentários genéricos e vagos.

Se tivesse de arriscar um palpite, diria que a maior parte do desinteresse em relação ao processo resulta da baixa qualidade do feedback. Vamos analisar cada um dos pontos acima em detalhe:

• Relevante—Fale sobre as coisas que o seu colaborador realmente fez. Como é que as fez? Mostre-lhe que presta atenção aos detalhes e que se importa. Não fale de forma genérica nem se limite a questões superficiais.
• Específico—Um feedback vago, como “tem de fazer melhor” ou “tem de trabalhar mais depressa”, destrói o impulso e a confiança como poucas coisas conseguem. Em que aspetos foi lento? Quais eram as suas expectativas e onde as comunicou? Como pode o colaborador melhorar concretamente? 
• Acionável—Isto deve garantir que o seu feedback aborda o que é necessário no momento certo, em vez de se centrar na personalidade do colaborador ou em algo que ele não pode fazer. Mais uma vez, o exemplo de “melhorar” deve centrar-se no que precisa exatamente de fazer e em ideias sobre como fazê-lo melhor. 

Centrado no desenvolvimento—isto significa que deve limitar o seu feedback a falar sobre um futuro produtivo e sobre o que pode ser aprendido, em vez de repreender o colaborador pelo que não conseguiu fazer durante o período em análise.

Dica profissional

\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e“As avaliações construtivas centram-se em aspetos específicos: o que foi bem feito, \u003c/span\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eonde há margem para crescer e como lá chegar. A inclusão de exemplos da vida real fundamenta o seu feedback na realidade, tornando-o mais relevante e fácil de pôr em prática. Por exemplo, em vez de dizer “Melhore a comunicação”, um gestor poderia dizer: ‘Nos pontos de situação dos projetos, adicionar um breve resumo no início ajudaria as partes interessadas a compreender rapidamente os pontos principais.’”—\u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.linkedin.com/in/laura-maffucci/\u0022 rel=\u0022noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eLaura Maffucci\u003c/span\u003e\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e Vice-presidente e responsável pelos Recursos Humanos na G-P\u003c/span\u003e

8. Torne claro o objetivo e os resultados

Certifique-se de que tanto os colaboradores como os gestores sabem perfeitamente qual é o objetivo, o impacto e os resultados da avaliação de desempenho. 

Se um colaborador obtiver uma classificação baixa, o que pode esperar? Será um PIP ou um despedimento imediato? Se obtiver uma classificação elevada, receberá uma promoção ou um aumento salarial? 

Certifique-se de que destaca todos estes aspetos junto dos gestores e dos colaboradores e de que torna essa informação facilmente acessível, para que as pessoas possam consultá-la. 

As avaliações de desempenho já podem ser um processo gerador de ansiedade; não permita que a falta de conhecimento sobre o processo seja mais um fator de ansiedade.

9. Crie uma cultura mais abrangente de feedback contínuo

De um modo geral, o que funciona é os gestores darem feedback e orientação regularmente. As avaliações são apenas uma oportunidade para recuar e refletir sobre as conversas anteriores, bem como para planear o futuro. Por si só, têm muito pouco impacto se não forem acompanhadas pela criação de uma cultura de feedback contínuo.

Rhea Shyamkant, responsável pelas Pessoas na InDebted, explica-o muito bem:

“A magia não acontece numa reunião anual; surge através de um diálogo contínuo que transforma o feedback em progresso:

• Comece com uma curiosidade genuína sobre as aspirações e os desafios de cada pessoa
• Definam em conjunto objetivos significativos que liguem o desenvolvimento individual a um propósito mais amplo
• Faça acompanhamentos regulares e informais, nos quais os obstáculos são eliminados e as conquistas são celebradas
• Realize conversas trimestrais para refletir sobre o progresso e redefinir a orientação
• Construa relações nas quais o feedback flua naturalmente em ambas as direções

Estas conversas criam segurança psicológica, permitindo que os membros da equipa se sintam à vontade para partilhar tanto as suas dificuldades como as suas ambições. 

Já vi membros de equipas anteriormente desinteressados ganharem nova vida quando percebem que as conversas sobre desempenho não se destinam a julgá-los, mas sim a estabelecer uma parceria para o seu desenvolvimento.”

10. Centre-se no crescimento e no desenvolvimento

Falámos um pouco acima sobre o facto de o feedback dever estar centrado no desenvolvimento, mas quis dedicar-lhe uma secção própria porque, pelo menos para mim, a maior oportunidade de qualquer avaliação de desempenho consiste em ajudar a sua equipa a crescer e a desenvolver-se.

As avaliações de desempenho não são totalmente inúteis se o gerente se limitar a desaprovar e a apontar o dedo à cara de um funcionário, com um resumo dos seus fracassos em segundo plano. 

Se os funcionários vislumbrarem um caminho pela frente e perceberem que os gerentes estão empenhados em percorrê-lo com eles, sentir-se-ão muito mais envolvidos.

Se quiser ir um passo mais além, reserve espaço para os envolver também na definição de parte desse caminho, dando-lhes ainda mais autonomia sobre o seu desenvolvimento.

Por exemplo, pode observar que têm pontos fortes em X, Y e Z, mas a simples pergunta “o que quer fazer nos próximos 2 anos?” pode abrir caminho para que desenvolvam competências em A e B, além de revelarem conhecimentos que já possuem e que desconhecia.

Após a avaliação, certifique-se de que define objetivos para dar realmente vida ao que foi discutido. Existem alguns atalhos diferentes para a definição de objetivos. 

• OKR—utilizado sobretudo para objetivos a nível da empresa, em vez de objetivos pessoais, mas, se a pessoa avaliada for um líder sénior, poderá assumir um OKR que faça parte do seu objetivo de desenvolvimento. 
• PACT—com propósito, acionável, contínuo e monitorizável. É uma excelente opção para desenvolver uma competência ou conhecimento, uma vez que é contínuo
• SMART—específico, mensurável, alcançável, relevante e limitado no tempo. Útil para determinados objetivos — por exemplo, melhorar a forma como faz X ou atingir um determinado número de vendas/pedidos resolvidos. 

Esta opção é um pouco mais aberta, mas, faça o que fizer, não a deixe como “Havemos de descobrir nos próximos X meses”. Vai surgir alguma coisa e não voltará a abordar este assunto. 

11. Garanta que o processo cumpre os requisitos legais do estado ou país.

Cada vez mais empresas estão a tirar partido de uma força de trabalho global, o que deverá aumentar a necessidade de acompanhar a legislação das diferentes jurisdições.

“Independentemente de realizar avaliações anuais ou reuniões de acompanhamento trimestrais, é importante adaptar as práticas de avaliação de desempenho de modo a estarem alinhadas com os regulamentos locais e as expectativas culturais. O incumprimento pode conduzir a desafios legais ou desencadear conflitos internos se os funcionários considerarem o processo de avaliação injusto. 

Por exemplo, em França, as avaliações de desempenho devem obedecer a normas legais rigorosas, incluindo critérios objetivos e confidencialidade, enquanto nos Estados Unidos as práticas podem variar consoante o estado, sobretudo no que diz respeito à documentação e aos direitos dos funcionários.”—Laura Maffucci VP, Diretora de Recursos Humanos na G-P

Se não tiver a certeza, procure aconselhamento junto de uma consultora de RH local.

12. Seja culturalmente sensível

À semelhança do que foi referido acima, ao gerir equipas internacionais, os gerentes poderão ter de lidar com nuances culturais e estilos de comunicação, bem como com questões legais e de conformidade locais.

Marina Farthouat, VP de Pessoas na Oyster, sugere a criação de manuais e a disponibilização de formação específica:

“Crie manuais de conversação culturalmente sensíveis para gerentes, com formação específica sobre como equilibrar as expectativas de desempenho com a dimensão humana — especialmente em diferentes contextos culturais. 

Desenvolva manuais de gestão de código aberto com orientações detalhadas para conversas de comentários construtivos entre diferentes culturas. 

Por exemplo, em algumas culturas, os comentários diretos podem ser considerados essenciais, enquanto noutras pode ser necessário estabelecer mais contexto e criar uma relação antes das conversas. 

Noutras culturas, é necessário elogiar e encorajar antes de partilhar quaisquer comentários construtivos. 

Estes manuais devem incluir exemplos de linguagem, possíveis desafios e abordagens adaptadas às preferências de comunicação dos diferentes membros da equipa.

O objetivo não é estereotipar as preferências de trabalho das pessoas com base na cultura, mas sim adaptar-se às preferências individuais, reconhecendo que algumas dessas preferências podem ser compreendidas através de tendências culturais.

Existe aqui uma nuance importante. O livro de Erin Meyer, “O Mapa da Cultura”, é útil neste contexto, mas não é suficiente. Também é importante ir além dele e ajudar os gerentes a utilizar a consciência cultural de uma forma muito prática.”

13. Utilize as ferramentas disponíveis

As ferramentas de gestão do desempenho adequadas podem tornar muito mais fácil tudo, desde preencher avaliações e calibrar pontuações até consultar o desempenho histórico, por isso certifique-se de que as utiliza.

Uma dica profissional é desenvolver primeiro o processo e procurar depois um sistema que consiga fazer aquilo de que precisa. Existem muitas opções, mas, no mínimo, o sistema deverá incluir:

• Opção de personalizar perguntas
• Pontuação e perguntas discursivas
• Análise histórica do desempenho
• Comentários dos pares (anónimo ou não)
• Agendamento das avaliações. 

Mais ferramentas estão também a incorporar IA para ajudar a manter a conformidade e garantir avaliações justas:

“Atualmente, os agentes de RH avançados, alimentados por IA, podem ajudar empresas com equipas distribuídas globalmente, disponibilizando orientações locais relevantes, legislação laboral e boas práticas em tempo real.

Estas tecnologias podem também disponibilizar recursos, como perguntas frequentes ou listas de verificação dirigidas aos gestores, para garantir que as avaliações são realizadas de forma justa e em conformidade com as expectativas jurisdicionais — ajudando as organizações a reduzir o risco jurídico e a criar confiança em todas as regiões.”—Laura Maffucci, Vice-presidente e responsável pelos Recursos Humanos na G-P

Nota rápida: Certifique-se de que avalia e verifica qualquer aconselhamento ou resumo jurídico recebido de um agente de IA, mesmo que este tenha sido treinado apenas com dados específicos da empresa.

14. Incentive a autorreflexão de elevada qualidade

É igualmente importante conseguir que os colaboradores participem no seu próprio processo de comentários. Não permita que se tornem apenas recetores passivos dos comentários dos seus gestores; precisam de ser participantes.

Isto dá-lhes responsabilidade pelo seu próprio percurso e desenvolvimento. Devem ser capazes de reconhecer algumas áreas de desenvolvimento, mas também de se congratularem pelas suas conquistas. 

Os gestores devem analisar os comentários que os colaboradores escrevem sobre si próprios e garantir que este não é apenas um procedimento formal destinado a cumprir uma obrigação.

Como salienta Marge Konvicka, consultora de RH na G&A Partners:

“Na nossa organização, antes de qualquer reunião formal de avaliação, pedimos aos colaboradores que preencham uma autoavaliação na qual reflitam sobre as suas conquistas, desafios e áreas de crescimento. Os gestores também preparam os seus comentários de forma independente. 

Depois de ambas as perspetivas serem apresentadas, o gestor reserva tempo específico para se reunir com o seu subordinado direto e discutir abertamente as respostas de ambos. 

Esta troca mútua promove clareza, confiança e um sentido partilhado de responsabilidade pelos objetivos de desenvolvimento. Transforma a avaliação, passando de uma análise unilateral para um diálogo colaborativo e orientado para o futuro.”

15. Saliente a importância dos comentários nos dois sentidos

Todos têm algo a aprender e, por vezes, a aprendizagem pode vir de baixo, não apenas de cima. 

Dar aos colaboradores a oportunidade de fazer comentários aos seus gestores é uma ferramenta muito valiosa para, mais uma vez, envolver os colaboradores no processo de avaliação e dar-lhes autonomia. 

Também podem ter ideias sobre lacunas que o gestor precisa de colmatar ou, em alternativa, querer elogiar publicamente os seus gestores por algo que fizeram muito bem. 

Isto pode exigir que forme os gestores sobre como receber comentários dos seus subordinados, caso não estejam habituados a isso devido a experiências profissionais anteriores. 

Tal como os gestores esperam que os seus colaboradores recebam os comentários como um presente, também se deve esperar que os gestores recebam os comentários dos membros das suas equipas como um presente. 

Modelo de avaliação de desempenho

Obtenha o nosso modelo de avaliação de desempenho!

Subscreva o boletim informativo para quem gere pessoas

Para obter mais informações especializadas sobre gestão do desempenho e outros processos de gestão de talentos, subscreva o nosso boletim informativo semanal para líderes de RH e de negócios. Receberá todos os nossos conteúdos mais recentes para o ajudar a progredir na sua carreira e a causar um maior impacto na sua organização.