Como Escrever uma Avaliação de Desempenho: Guia de um Especialista

Para escrever uma avaliação de desempenho que ajude realmente a sua equipa a crescer, concentre-se em comentários claros e específicos, ligados a trabalho real, em vez de comentários apressados ou genéricos. Neste artigo, vou mostrar-lhe exatamente como elaborar avaliações ponderadas e baseadas em factos, que incentivem o desenvolvimento e preparem as suas pessoas para o sucesso.

O que é uma avaliação de desempenho?

Uma avaliação de desempenho é uma conversa estruturada entre um gestor e um colaborador, integrada num processo de gestão do desempenho.

É uma oportunidade para parar, analisar o que está a funcionar, falar honestamente sobre o que não está a funcionar e decidir como avançar. 

Quando é bem feita, não é apenas um processo — é um momento para restabelecer a ligação e garantir que ambas as pessoas estão alinhadas quanto ao trabalho, às expectativas e ao que significa ter sucesso daqui para a frente.

Sejamos claros: uma avaliação de desempenho nunca deve ser a primeira vez que alguém ouve falar de um problema.

Se está a adiar feedback importante até ao momento da avaliação, não está a cumprir o seu papel enquanto gestor. 

O feedback contínuo é essencial. A avaliação formal de desempenho é o resumo, não a surpresa.

Uma boa avaliação de desempenho deve cumprir quatro objetivos:

1. Salientar os pontos fortes e o impacto recente do colaborador
2. Identificar áreas específicas de melhoria ou apoio
3. Ajustar objetivos ou expectativas com base no que mudou
4. Reforçar o papel do gestor no apoio ao crescimento do colaborador.

Trata-se de agir com ponderação. Pense na função, nas expectativas, no ambiente e no desempenho da pessoa. Recolha dados, reflita sobre exemplos reais e peça contributos a outras pessoas se não acompanhar o trabalho diário.

Nunca improvise. 

Se der por si a procurar apressadamente ficheiros de projetos ou a percorrer o Slack cinco minutos antes da reunião, interprete isso como um sinal de que deve reservar mais tempo e tratar este processo com o cuidado que merece.

Como escrever avaliações de desempenho dos colaboradores

Vamos agora entrar nos pormenores da elaboração de uma avaliação de desempenho. Embora as escalas de avaliação e os modelos variem entre organizações, na minha experiência, este processo ajuda tanto os membros da equipa como os gestores a tirar o máximo partido da avaliação.

1. Reflita sobre o desempenho da sua equipa e do colaborador

Antes de escrever seja o que for, reserve algum tempo para refletir verdadeiramente. Não abra simplesmente o modelo de avaliação e comece a preencher campos. 

As melhores avaliações começam com uma análise ponderada — o que aconteceu, de que forma a pessoa contribuiu e o que tudo isso significa no contexto.

Reveja o período de avaliação e considere o quadro completo. Comece pelos resultados — o que alcançou efetivamente esta pessoa? Cumpriu os seus objetivos, superou-os ou ficou aquém? 

Não se fique, contudo, pelos números. Pense na forma como o trabalho foi realizado. Colaborou bem? Esteve presente de forma consistente? Interveio quando as coisas se tornaram difíceis?

Depois, afaste-se e considere a equipa como um todo. 

Como contribui esta pessoa para a dinâmica do grupo? Ajuda a fazer avançar o trabalho ou cria atritos? É a pessoa a quem os outros recorrem para obter apoio ou tende a trabalhar à margem?

Por vezes, o maior impacto não se encontra nas atualizações de projetos ou nos relatórios de estado — está na forma como alguém ajuda os outros a ter sucesso.

Se não trabalha diariamente em estreita colaboração com essa pessoa, precisa de aprofundar a análise. Recolha contributos de pessoas que trabalham com ela. 

Utilizei formulários breves de feedback, reuniões individuais com colegas, inquéritos de feedback de 360 graus e até conversas informais para recolher informações. 

Alguns comentários ponderados de pessoas que acompanham de perto o trabalho do colaborador podem fazer uma enorme diferença na elaboração de uma avaliação honesta e abrangente.

Além disso, em muitas empresas, os colaboradores também fazem uma autoavaliação como parte do processo. Se for esse o caso, não a leia demasiado cedo: faça primeiro a sua própria reflexão e recolha de dados; depois, utilize a autoavaliação para comparar perspetivas, identificar alinhamentos ou lacunas e compreender como o colaborador vê o seu próprio progresso. 

Não se trata de obter respostas iguais — trata-se de aprender algo novo. Eis alguns aspetos que procuro durante a minha reflexão:

• Principais contribuições e resultados impulsionados pela pessoa
• Padrões comportamentais que se destacaram (positivos ou negativos)
• Feedback que já dei ao longo do ano (o feedback contínuo é indispensável!!)
• Quaisquer lacunas entre as expectativas e o desempenho real
• O que observei, por oposição ao que os outros experienciaram

Uma coisa que me ajudou muito nesta etapa foi criar um espaço físico para refletir. 

Não faço este trabalho sentado à minha secretária habitual; em vez disso, gosto de usar um quadro de folhas e notas autocolantes. 

Fico de pé, limpo a mente e crio espaço para pensar no desempenho de cada pessoa sem distrações. 

Anoto observações em notas autocolantes individuais — coisas como êxitos em projetos, prazos não cumpridos, pontos fortes na comunicação da equipa ou áreas de desenvolvimento em que têm estado a trabalhar. Cada nota autocolante é colocada no quadro, uma a uma:

Depois de fazer isso para toda a minha equipa, posso afastar-me e literalmente ver os padrões. 

Isto dá-me uma visão mais completa da pessoa e ajuda-me a organizar o meu feedback antes de começar sequer a escrever. Também me mantém focado nos factos e no contexto, e não apenas na forma como me estou a sentir nesse dia.

Se estiver bloqueado, pergunte a si próprio:

• O que seria diferente se esta pessoa não fizesse parte da equipa?
• O que é que tornou melhor, mais fácil ou mais bem-sucedido para os outros?

Isto não tem a ver com perfeição. Tem a ver com compreender todo o âmbito do contributo de alguém e preparar-se para falar sobre isso com clareza e cuidado.

2. Redija o seu feedback e associe-o às expectativas da função

Depois de ter refletido, é altura de começar a escrever. Use as suas notas para começar a preencher o esboço ou modelo da avaliação de desempenho.

Não comece com uma página em branco — use uma estrutura para orientar o seu pensamento e tornar a avaliação mais fácil de escrever e de ler.

Se a sua empresa disponibilizar um modelo de avaliação de desempenho, use-o. Não precisa de reinventar a roda; a maioria inclui espaço para comentar os objetivos, os pontos fortes, as áreas de desenvolvimento e o desempenho geral.

Se não for disponibilizado nenhum modelo, crie o seu próprio. Eis uma versão simples que recomendo:

• Principais realizações
• Pontos fortes
• Áreas de melhoria
• Progresso relativamente aos objetivos
• Feedback de outras pessoas
• Próximos passos e apoio.

Isto dá-lhe um esboço claro para seguir e garante que nada de importante fica de fora.

Ao redigir o feedback, relacione-o com as expectativas da função, com base na descrição da função (e, se não tiver uma descrição da função, está na altura de resolver isso…). 

Quais são as responsabilidades principais? Como é o “bom desempenho” nesta função? A pessoa está a cumprir o padrão, a superá-lo ou a ficar aquém? 

Seja específico e use exemplos, evitando expressões vagas como “boa atitude” ou “precisa de comunicar melhor.”

Em vez disso, escreva o que aconteceu, qual foi o impacto e o que precisa de mudar.

Exemplo: “No Q2, a Jasmine liderou o projeto de migração do sistema e manteve-o no bom caminho apesar dos vários atrasos dos fornecedores. A sua comunicação proativa tanto com a equipa de TI como com a equipa de negócio ajudou a evitar novos atrasos a jusante. Este é um excelente exemplo de sentido de responsabilidade pelo projeto e de colaboração entre funções.”

Ou: “O Chris falhou frequentemente os prazos durante o ciclo orçamental, o que atrasou os nossos relatórios financeiros e causou trabalho adicional à equipa de analistas. Precisamos de ver um planeamento mais proativo e um acompanhamento consistente das entregas.”

Cada ponto deve estar relacionado com o que é esperado na função e com o que é mais importante para a equipa e para a organização. É assim que o desempenho se torna acionável, e não apenas observado.

Depois de redigir a avaliação, leia-a para si próprio e pergunte:

• Isto reflete claramente o desempenho da pessoa?
• A pessoa ficaria surpreendida com algum destes pontos?
• Consigo sustentar cada afirmação com exemplos?

Esta etapa demora tempo, mas é aqui que a avaliação começa a ganhar forma. Seja honesto, minucioso e claro. 

Não está apenas a descrever o que aconteceu — está a ajudar alguém a compreender como está a progredir e o que vem a seguir. 

Ao fazê-lo, certifique-se de que mantém satisfeitos os profissionais de RH da sua vida e envia o seu feedback atempadamente, no formato solicitado pelos RH e na ferramenta de gestão do desempenho à escolha deles. Não faça com que os RH tenham de o perseguir para obter as suas avaliações de desempenho!

3. Prepare-se para apresentar a avaliação de desempenho

Depois de concluir a tarefa de redigir a avaliação e de a enviar da forma correta, está na altura de se preparar para a conversa que terá com o colaborador sobre quem escreveu a avaliação! 

Tal como acontece com o feedback escrito, não improvise a conversa (apesar de TER escrito o feedback, esta parte também requer preparação). 

Reserve tempo de forma concentrada para se preparar — não apenas para reler o que escreveu, mas também para pensar na forma como quer que a conversa decorra e em como têm sido as suas conversas anteriores com o colaborador. Uma excelente reunião de avaliação não consiste apenas em ler o texto em voz alta; consiste em ter uma conversa ponderada e bilateral.

Pense nos seus objetivos antes de começar.

• O que quer que o colaborador retire desta conversa?
• Em que aspetos quer que se sinta orgulhoso?
• Em que aspetos quer que reflita e melhore?
• Como quer que se sinta quando sair da reunião?

Gosto de começar por destacar o progresso. Reforce desde cedo os pontos fortes e as contribuições significativas. Quando começa por aquilo que está a correr bem, cria espaço para a abertura, a reflexão e a confiança. 

A partir daí, passe às áreas a melhorar com clareza, não com juízos de valor. Partilhe o impacto de quaisquer problemas e seja específico quanto ao que precisa de mudar e porquê.

Se vai transmitir feedback difícil, planeie antecipadamente como o vai fazer. Não o evite. Não o suavize. Mas esteja preparado para ter uma conversa — não apenas para proferir um veredito. 

Isto inclui antecipar a forma como o colaborador poderá reagir. Se tem tido dificuldades, esperemos que já tenha consciência disso. Se for apanhado de surpresa, poderá precisar de tempo para assimilar a informação. Lembre-se: nada de surpresas!! 

Eis o que faço na prática:

• Reservo tempo no meu calendário para rever as minhas notas um ou dois dias antes da reunião
• Revejo os objetivos, as métricas e os temas principais do meu rascunho
• Ensaio ou anoto as mensagens mais importantes que quero transmitir
• Envio a avaliação escrita imediatamente antes do início da conversa, para que o colaborador possa ler e assimilar o meu feedback escrito antes de entrar na reunião comigo.

A última poderá parecer invulgar, mas funciona. 

Quando tanto o colaborador como eu levamos as nossas avaliações escritas para a conversa — sem termos lido antecipadamente as avaliações um do outro — isso cria uma discussão mais honesta e equilibrada. 

Chamamos a isto uma avaliação duplamente cega. É uma das minhas formas preferidas de manter o processo justo e focado.

Author's Tip

Se o colaborador tiver enviado uma autoavaliação, considere guardá-la até imediatamente antes ou durante a conversa. Ler ambas as perspetivas lado a lado — em tempo real — pode conduzir a um diálogo mais honesto. Desta forma, ambos entram na conversa com as suas próprias observações e encontram um ponto de equilíbrio para discutir o que coincide, o que não coincide e o que fazer a seguir.

As avaliações de desempenho não devem ser unilaterais. Esta é uma conversa partilhada, por isso faça perguntas, incentive a reflexão e crie espaço para que o colaborador também partilhe a sua perspetiva.

Experimente perguntar:

• O que foi mais significativo no seu trabalho durante este período?
• Em que aspetos sentiu que teve dificuldades?
• Que apoio o ajudaria a crescer neste trimestre?

As melhores conversas sobre desempenho são fundamentadas, abertas e claras. Não está a representar. Está a colaborar com a outra pessoa para que ambos se desenvolvam e sejam o melhor possível enquanto colaboradores, equipa e organização.

4. Conduza e atualize com base na discussão

Depois de redigir a avaliação e de se preparar para a conversa, o passo seguinte é conduzir um diálogo eficaz.

As avaliações de desempenho trazem muitas vezes consigo um grande peso histórico — os colaboradores podem esperar que a conversa seja unilateral, excessivamente formal ou focada apenas no que correu mal. 

A sua função é quebrar esse padrão desde o início.

Comece com intenção; isto não é apenas um exercício de leitura, está aqui para falar sobre desempenho, alinhamento, crescimento e o que vem a seguir. 

Defina o tom desde o início, partilhando aquilo que espera abordar, e dê ao colaborador a oportunidade de partilhar também os seus próprios objetivos para a conversa.

Eis uma forma simples de começar:

"Hoje vamos falar sobre o seu impacto, os aspetos em que tem observado progressos e aqueles em que podemos concentrar-nos a seguir. Vou partilhar o meu feedback, mas também quero ouvir a sua perspetiva. 

O objetivo é ter uma conversa honesta sobre o que está a funcionar, o que pode melhorar e como podemos avançar em conjunto."

Siga a estrutura que preparou, mas não seja rígido. Deixe a conversa desenrolar-se.

Se o membro da equipa abordar algo inesperado ou relevante, siga esse tema. É aqui que muitas vezes surge o verdadeiro valor de uma avaliação de desempenho — nas histórias, reflexões e ideias que não foram registadas antecipadamente.

Certifique-se de fazer pausas ao longo da conversa e de colocar questões para compreender melhor a perspetiva do colaborador sobre o seu desempenho, o ambiente de trabalho e a forma como pode ajudá-lo a ter sucesso (continue a ler para ver um conjunto de exemplos de perguntas que podem ajudá-lo a começar)!

Se estiver a utilizar o método duplamente cego, reserve algum tempo para analisarem em conjunto ambas as versões — a sua e a do colaborador. 

Identifique as áreas em que estão alinhados e analisem as diferenças com curiosidade, não na defensiva. 

Por vezes, a parte mais útil da conversa é descobrir aquilo que cada pessoa percebeu — ou não percebeu.

À medida que a conversa chega ao fim, faça um resumo daquilo que ambos ouviram e acordaram. Em seguida, atualize a avaliação escrita, se necessário, com base na discussão. Isto pode incluir:

• Esclarecer o contexto de um exemplo de desempenho
• Reformular um objetivo de desenvolvimento para refletir novos contributos
• Ajustar a linguagem para refletir o alinhamento ou a resolução.

Certifique-se de que a versão final reflete toda a conversa — e não apenas o seu rascunho inicial. 

Quando o membro da equipa voltar a consultar a avaliação mais tarde, esta deve parecer exata, justa e útil. Não deve refletir apenas aquilo que pensava antes de entrar na sala.

Por fim, registe qualquer acompanhamento necessário. Se existir um novo objetivo, um plano de apoio ou uma alteração das expectativas, escreva-o e torne-o fácil de acompanhar. 

O seu eu do futuro (a mente de um gestor fica sobrecarregada quando está a realizar várias avaliações, tal como o seu colaborador (que, neste momento, está concentrado em “passar” na avaliação), e os RH (que estão a tentar garantir que a documentação adequada é feita em todos os casos) vão agradecer-lhe.

Perguntas eficazes e ações a realizar numa avaliação de desempenho

Durante uma conversa sobre desempenho, as perguntas podem ser extremamente úteis, pois ajudam a confirmar se existe uma compreensão comum, a criar espaço para reflexão e a manter o alinhamento. 

Não precisa de fazer todas as perguntas desta lista! Escolha as que melhor se adequam à pessoa, à sua função e aos objetivos da avaliação.

20 perguntas com propósito para uma avaliação de desempenho!

Todas as perguntas que fizer durante uma avaliação de desempenho devem ter um objetivo claro. As suas perguntas devem ajudá-lo a:

• Descobrir ideias e informações que, de outra forma, desconheceria
• Confirmar ou pôr em causa os pressupostos que formulou ao preparar a sua avaliação

Escolha cuidadosamente as suas perguntas, com base naquilo que já sabe — e nas lacunas que ainda precisa de explorar. 

Evite formular as perguntas de uma forma que pareça acusatória ou coloque o colaborador na defensiva. As melhores perguntas centram-se nos pontos fortes, nas conquistas, no crescimento e nas aspirações futuras.

O objetivo é compreender como o colaborador vê o seu trabalho, em que áreas se sente forte e o que o ajudará a continuar a ter sucesso. 

Se der por si a preparar uma conversa que parece estar mais centrada em problemas de desempenho do que no crescimento, poderá ser altura de envolver o seu parceiro de RH e considerar uma abordagem diferente.

Eis alguns exemplos de perguntas ponderadas e orientadas para o futuro que pode utilizar na sua próxima conversa de avaliação de desempenho.

Author's Tip

Poderá achar que estas perguntas soam um pouco a perguntas de entrevista. E teria razão! Esta conversa é, essencialmente, uma entrevista de desempenho, que analisa aquilo que o colaborador alcançou até ao momento e a forma como planeia abordar o trabalho no futuro. Deve ser tão orientada para o futuro e estimulante como uma entrevista. 🙂

Qualidade do trabalho

• De que realizações deste período mais se orgulha?
• Onde sente que o seu trabalho teve o maior impacto?
• Que práticas ou hábitos o ajudaram a apresentar consistentemente um trabalho de elevada qualidade?
• Se tivesse mais tempo ou recursos, como levaria o seu trabalho para o nível seguinte?

Trabalho em equipa

• Quando é que se sentiu mais ligado ao sucesso da equipa?
• O que o ajuda a colaborar de forma mais eficaz com os outros?
• Vê alguma oportunidade para criar parcerias ainda mais fortes em toda a equipa?
• Quem apoiou recentemente o seu sucesso e como apoiou os outros?

Comunicação

• Que abordagens de comunicação funcionaram bem consigo para alcançar os seus objetivos?
• Pode partilhar um exemplo em que a sua comunicação tenha ajudado a promover a clareza ou o progresso?
• Em que situações se sente mais confiante a comunicar e em que áreas gostaria de desenvolver ainda mais a sua influência?
• Que feedback recebeu sobre a sua comunicação que considerou útil?

Responsabilização e prestação de contas

• Fale-me de uma ocasião em que tomou a iniciativa e obteve um resultado positivo.
• Como se prepara para ter sucesso quando gere os seus projetos ou responsabilidades?
• Que sistemas ou abordagens o ajudaram a manter-se responsável pelo cumprimento dos seus objetivos?
• Em que áreas gostaria de ter ainda mais autonomia ou oportunidades de liderança no futuro?

Crescimento e desenvolvimento

• Que novas competências ou experiências desenvolveu e que o entusiasmam?
• Que pontos fortes gostaria de continuar a desenvolver nos próximos 6–12 meses?
• Há competências ou experiências que gostaria de explorar e que ainda não tenhamos discutido?
• Como podemos alinhar melhor o seu crescimento com os seus objetivos de carreira?

Feedback e apoio do gestor

• Que tipo de apoio ou feedback o ajudou a ter o seu melhor desempenho?
• Como posso apoiar melhor o seu trabalho, o seu desenvolvimento ou os seus objetivos?
• Há recursos, ferramentas ou experiências adicionais que o ajudariam a crescer mais rapidamente?
• Como gostaria que trabalhássemos em conjunto nos próximos meses para manter o seu progresso?

Alinhamento e motivação

• Que partes do seu trabalho considera atualmente mais motivadoras e significativas?
• Onde sente que está mais alinhado com os objetivos e a missão da equipa?
• Há áreas em que gostaria de ter um impacto ainda maior?
• O que tornaria a próxima fase do seu trabalho ainda mais estimulante?

Quando utilizar estas perguntas numa conversa de avaliação de desempenho, certifique-se de que ouve ativamente e tira notas sobre o que confirma as suas observações e o que revela algo novo que não esperava.

Se as respostas do colaborador estiverem de acordo com a sua avaliação inicial, pode avançar com confiança. Se revelarem novas informações, ajuste a sua abordagem em tempo real. Esse é o verdadeiro valor de uma boa conversa de avaliação de desempenho: não se trata apenas de validar a sua própria perspetiva, mas também de aprender algo que não conseguiria ver sozinho e de ajudar o colaborador e a organização a avançarem com confiança. 

10 ações para a avaliação de desempenho

Todas as conversas de avaliação devem resultar em passos seguintes claros. Não está apenas a resumir o passado — está a ajudar o colaborador a avançar com propósito. 

Eis algumas ações que pode incluir para ajudar a orientar o desempenho e o crescimento do colaborador. 

Ao decidir utilizar estas ações, escolha apenas as que forem relevantes e certifique-se de que cada uma está relacionada com a descrição da função/o cargo ou com os objetivos da posição.

Para desenvolver os pontos fortes

• Atribuir um papel de liderança num projeto futuro
• Pedir-lhes que orientem ou sejam mentores de um colega de equipa numa competência que tenham dominado
• Incentivá-los a documentar uma boa prática e a partilhá-la com a equipa.

Para colmatar lacunas no desempenho

• Definir um objetivo de melhoria específico, associado a resultados concretos do trabalho
• Agendar revisões por colegas ou acompanhamento no trabalho para aumentar a exposição e desenvolver competências
• Dar acesso a recursos de formação ou desenvolvimento relevantes.

Para apoiar a preparação para uma promoção ou aumento salarial

• Identificar as principais responsabilidades da função de nível seguinte e atribuir uma delas
• Estabelecer critérios claros e mensuráveis de progressão e revê-los mensalmente
• Registar os sucessos num espaço partilhado para apoiar as conversas sobre promoções.

Para manter o alinhamento

• Agendar uma reunião regular para rever os objetivos e dar feedback
• Alinhar os objetivos (quanto mais específicos e mensuráveis, melhor!) ou as prioridades principais com o que foi discutido na avaliação.

Ao longo de cada uma destas áreas de ações, seja sempre específico. Registe as ações por escrito. Faça o acompanhamento com o colaborador na próxima reunião individual. É assim que transforma uma excelente avaliação de desempenho em verdadeiro desenvolvimento do colaborador.

Boas práticas para redigir avaliações de desempenho eficazes

Redigir uma avaliação de desempenho sólida significa criar algo útil para o colaborador. Uma excelente avaliação deve ser clara, justa, prática e motivadora.

Eis em que se deve concentrar:

• Concentre-se nos factos, não em opiniões: Limite-se ao que realmente aconteceu. Apresente exemplos, resultados e consequências. (Exemplo: "Concluiu três projetos importantes dentro do prazo e abaixo do orçamento" é útil. "Parece motivado" não diz a ninguém o que precisa de saber.)
• Escreva como fala: Mantenha uma linguagem simples e direta. Se não o diria numa conversa, não o escreva. (Exemplo: "Trabalha bem com várias equipas para alcançar resultados" é melhor do que "demonstra sinergia interfuncional.")
• Comece pelo que está a correr bem: Comece por reconhecer sucessos ou progressos reais. Isso estabelece um tom melhor para toda a conversa. (Exemplo: "Construiu relações fortes em toda a equipa, o que fez uma diferença real na transição dos projetos.")
• Fale sobre comportamentos, não traços pessoais: Concentre-se no que a pessoa fez, não naquilo que ela é. (Exemplo: "Não cumpriu o prazo de um projeto, o que atrasou o lançamento em duas semanas" é claro. Dizer "não é de confiança" não é útil e parece um ataque pessoal.)
• Relacione o feedback com o que é importante: Ligue o seu feedback às expectativas da função, aos objetivos da equipa e aos valores da empresa. (Exemplo: "A forma como assumiu a responsabilidade pelos problemas dos clientes neste trimestre apoia diretamente o nosso valor de colocar o cliente em primeiro lugar.")
• Siga uma estrutura simples: Utilize o mesmo esquema em toda a equipa para garantir a equidade. Um bom formato é: Conquistas, Desafios, Áreas de desenvolvimento e Objetivos para o próximo período.
• Escreva para iniciar uma conversa, não para proferir uma sentença: A avaliação deve preparar uma discussão bilateral. Termine com perguntas como "De que é que mais se orgulha deste ano?" ou "Em que gostaria de se concentrar a seguir?" Consulte a lista de perguntas acima para encontrar mais ideias de perguntas que podem ajudar à reflexão e à concentração.
• Tenha um plano para o que vem a seguir: Todas as avaliações devem conduzir a algum resultado. (Exemplo: "Vamos agendar uma reunião no próximo trimestre para apoiar o seu objetivo de liderar projetos maiores.")

O que evitar durante as avaliações de desempenho

Mesmo quando se prepara bem, existem alguns erros comuns que podem enfraquecer o impacto da conversa. Tenha-os em mente e evite-os.

• Ser vago ou genérico: É o feedback específico que ajuda as pessoas a melhorar. Sem exemplos, a sua mensagem torna-se esquecível — ou, pior, confusa. (Exemplo: "Tem de trabalhar mais depressa" é vago. "Reparei que vários relatórios sofreram atrasos no mês passado porque as aprovações foram esquecidas" fornece algo concreto a partir do qual se pode trabalhar.)
• Focar-se apenas no negativo: Se toda a conversa girar em torno dos problemas, será difícil alguém sair motivado. Reconheça o progresso e o impacto, juntamente com as áreas a desenvolver.
• Comparar colaboradores: As avaliações dizem respeito ao desempenho face às expectativas da função, e não a quem é melhor ou pior na equipa. As comparações criam ressentimento e prejudicam a confiança.
• Apressar a conversa: Uma avaliação apressada transmite que o trabalho — e o desenvolvimento — dessa pessoa não são uma prioridade. Reserve tempo suficiente. Esteja presente.
• Torná-la unilateral: As avaliações são melhores quando são um diálogo, não um monólogo. Faça boas perguntas, ouça e dê também espaço à perspetiva da outra pessoa.
• Dar demasiado peso a acontecimentos recentes: Não analise apenas o que aconteceu no mês passado. Afaste-se e considere todo o período de desempenho, mas certifique-se de que não transporta nada do que aconteceu antes do período de desempenho atual, caso já tenha sido abordado numa avaliação anterior. A realização de avaliações trimestrais pode ajudar a garantir que o feedback é atempado.
• Ignorar o acompanhamento: Sem próximos passos claros, até uma excelente conversa pode perder o ímpeto. Registe os objetivos, os planos de desenvolvimento e quaisquer recursos de que a pessoa necessite — e faça o acompanhamento.

Quando bem realizada, uma avaliação de desempenho mostra a uma pessoa quais são os seus pontos fortes, onde pode evoluir e como a irá apoiar nesse percurso. Enquanto gestor de pessoas, é sua responsabilidade ajudar os seus colaboradores a refletir, definir objetivos de desenvolvimento e avançar rumo à excelência! 

Transforme as avaliações de desempenho numa força, não numa dificuldade

As avaliações de desempenho devem ser um catalisador para o crescimento, não apenas uma tarefa a assinalar. Quando dedica tempo a realizá-las corretamente, constrói confiança, melhora os resultados e ajuda as suas pessoas a evoluir.

Como próximo passo, talvez queira consultar o excelente artigo de Mariya Hristova sobre boas práticas para avaliações de desempenho, para ajudar a garantir que são tão produtivas e eficientes quanto possível.

Se quiser mais ferramentas para liderar com clareza e impacto, subscreva o boletim informativo da People Managing People e obtenha aconselhamento especializado e recursos práticos para elevar a sua liderança!