Gestão do Desempenho Baseada em Competências: Um Guia Completo

A gestão do desempenho baseada em competências mede o que os colaboradores alcançam e a forma como o alcançam. Ao utilizar competências, pode dar feedback significativo, reconhecer contributos valiosos para além dos números e apoiar o desenvolvimento. Neste artigo, mostrar-lhe-ei como a gestão do desempenho baseada em competências cria avaliações mais justas e equipas mais fortes, e como colocá-la em prática.

O que é a gestão do desempenho baseada em competências?

A gestão do desempenho baseada em competências (CBPM) é uma abordagem estruturada à gestão do desempenho que se baseia não apenas no que os colaboradores fazem, mas também em como o fazem. 

Começa com um modelo de competências — um conjunto de capacidades e comportamentos que define o que é um bom desempenho. Liderança, comunicação e trabalho em equipa são exemplos comuns. 

Em vez de se concentrar apenas nos objetivos ou na conclusão de tarefas, a CBPM mede a consistência com que os colaboradores demonstram as competências que designou como importantes. 

“Quando são bem concebidos, os modelos de competências podem ser extremamente valiosos”, explica Leanne Elliott, psicóloga do trabalho e coapresentadora do podcast “Verdade, Mentiras e Trabalho”. 

“Ajudam a definir o que é realmente um bom desempenho, apoiam uma tomada de decisões mais justa e tornam as conversas sobre feedback e desenvolvimento mais consistentes entre equipas.”

Por exemplo, imagine que é o responsável por uma equipa de apoio ao cliente e está a preparar uma avaliação de desempenho para um membro da equipa.

Sabe que essa pessoa resolve consistentemente os pedidos dentro do tempo esperado, mas isso não dá uma visão completa do seu desempenho.

Uma avaliação baseada em competências analisaria mais do que a rapidez: 

• A pessoa demonstra empatia?
• Documenta casos atípicos para melhorar a base de conhecimento? 
• Escala os problemas de forma proativa ou identifica padrões?

No âmbito da CBPM, o desempenho da pessoa é avaliado não apenas com base no volume, mas também em competências como a comunicação, a resolução de problemas e o sentido de responsabilidade. Isto proporciona-lhe uma melhor perceção do impacto e do potencial de desenvolvimento dessa pessoa.

Qual é a diferença entre competências, capacidades e valores? 

Honestamente, na conversa do dia a dia, estes termos são bastante semelhantes. Mas, se estiver a criar um modelo de desempenho baseado em competências, a diferença é importante.

Eis como se relacionam: 

• As capacidades são aptidões específicas que uma pessoa pode aprender e aplicar no local de trabalho. Pense em programação, escrita, apresentações ou orçamentação.
• Os valores são crenças fundamentais que orientam a forma como alguém escolhe comportar-se, como a integridade, a inclusão ou a curiosidade.
• As competências são comportamentos observáveis que combinam capacidades, conhecimentos e valores — por exemplo, comunicação entre funções ou pensamento estratégico.

Assim, tomando como exemplo a pessoa da equipa de apoio ao cliente referida anteriormente: 

• Sabe utilizar o sistema de suporte (capacidade) 
• Acredita que deve ser paciente com os utilizadores (valor) 
• Faz consistentemente o acompanhamento necessário para garantir que os problemas ficam totalmente resolvidos (competência: comunicação com o cliente).

Gestão do desempenho baseada em competências vs. gestão do desempenho tradicional

A gestão do desempenho tradicional concentra-se normalmente, de forma mais restrita, em saber se os colaboradores atingiram os seus objetivos, ou seja, se estão a corresponder às expectativas ou não. 

Sem um modelo de competências, a gestão do desempenho também tende a olhar para o passado, analisando o desempenho de uma pessoa durante o trimestre ou ano anterior. 

E pode ser bastante inconsistente entre equipas. Um responsável pode valorizar a atenção ao detalhe ou a colaboração, enquanto outro se preocupa apenas com o cumprimento das metas financeiras.

A CBPM continua a refletir os resultados do desempenho, mas também analisa a forma como o trabalho é realizado.

Isto proporciona uma visão mais representativa do verdadeiro contributo do colaborador, como explica Elliott: 

“A maioria dos empregos envolve uma combinação de tarefas e comportamentos, não apenas resultados. Os modelos de competências ajudam-nos a medir esse lado comportamental com maior clareza, desde que sejam redigidos cuidadosamente e utilizados de forma consistente.” 

Eis uma tabela útil para comparar as duas metodologias:

Desempenho baseado em aptidões vs baseado em competências 

As abordagens baseadas em competências e baseadas em aptidões para a gestão do desempenho são algo semelhantes. Ambas começam por criar um quadro ou uma matriz para mapear o que é necessário para ter um bom desempenho na sua organização.

No entanto, diferem na aplicação: 

• A gestão do desempenho baseada em aptidões limita-se apenas às aptidões — as capacidades específicas necessárias na sua organização. Esta abordagem pode ser útil para identificar lacunas de aptidões, especialmente em setores em rápida mudança. Também pode ser útil em organizações em rápido crescimento, onde os colaboradores podem precisar de passar de uma função para outra com flexibilidade. 
• Os modelos baseados em competências proporcionam uma visão mais completa do desempenho do colaborador, porque incluem não só aptidões, mas também comportamentos e valores. 

Consequentemente, se a sua principal prioridade for a aprendizagem e o desenvolvimento ou a auditoria de aptidões, uma abordagem baseada em aptidões poderá ser a melhor opção.

No entanto, se pretender melhorar o processo de avaliação ou compreender melhor o desempenho da força de trabalho, um modelo baseado em competências poderá ser mais adequado.

O caso empresarial da gestão do desempenho baseada em competências

Existem argumentos sólidos a favor da adoção de uma abordagem baseada em competências. À medida que as tendências na gestão do desempenho evoluem no sentido de uma maior flexibilidade e de um desenvolvimento contínuo, a gestão do desempenho baseada em competências torna-se extremamente útil — razão pela qual está implementada em muitas empresas em rápido crescimento, como a Lattice e a Toggl.

Os nossos especialistas identificaram vários benefícios financeiros da gestão do desempenho baseada em competências (CBPM): 

Reduz os preconceitos 

Como explica Mollie West Duffy, Diretora de L&D da Lattice, a utilização de um quadro normalizado “ajuda a evitar preconceitos nas conversas sobre o desempenho”, uma vez que os gestores avaliam as pessoas com base em critérios consistentes, em vez de impressões pessoais.

Torna mais claras as expectativas de desempenho

A Lattice também utiliza o seu quadro de competências para o desenvolvimento da carreira. Os colaboradores podem ver o que é esperado no seu nível e o que é necessário para alcançar o nível seguinte. Isto transforma as avaliações em verdadeiras conversas sobre crescimento e pode motivar os colaboradores a alcançar um desempenho superior. 

Transforma características vagas em comportamentos claros e observáveis

No inquérito Tendências Globais do Capital Humano 2025 da Deloitte, apenas 26% das organizações afirmaram que os seus gestores eram muito ou extremamente eficazes a possibilitar o desempenho das pessoas das suas equipas.

É aqui que as competências podem ajudar, tornando o feedback dos gestores muito mais concreto. Em vez de classificarem alguém de forma vaga relativamente à “colaboração”, podem procurar comportamentos como “partilha informações relevantes” ou “desenvolve as ideias dos colegas de equipa”. Este nível de especificidade torna as expectativas mais fáceis de avaliar e de cumprir.  

Confere a estrutura necessária à gestão do desempenho

Um processo definido de forma pouco rigorosa pode funcionar numa equipa pequena e unida, mas, à medida que as empresas crescem, as falhas começam a revelar-se.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsável de Pessoas na Toggl, partilhou:

“No que diz respeito à gestão do desempenho, tínhamos inicialmente uma configuração muito “flexível”, em que simplesmente esperávamos que os gestores discutissem o desempenho durante as suas reuniões individuais. Eventualmente, percebemos que isso não era suficiente. Precisávamos de algo mais estruturado para definir claramente as expectativas e acompanhar se as pessoas as estavam a cumprir.” 

Uma abordagem baseada em competências proporciona uma linguagem comum para o desempenho, o que facilita o alinhamento dos objetivos dos colaboradores com os objetivos da empresa.

Os 4 principais componentes de um modelo de competências 

Um modelo de competências sólido vai além de uma lista de características. Proporciona aos gestores e aos colaboradores uma forma clara e consistente de avaliar e desenvolver o desempenho em diferentes funções e níveis. Eis o que deve incluir:

1. Uma lista definida de competências

Estes são os comportamentos e as competências essenciais mais importantes para o sucesso na sua organização. Pode agrupá-las em competências essenciais (aplicáveis a todos), de liderança (para gestores e executivos) e funcionais (específicas de uma função ou departamento).

Cada competência deve ter uma definição escrita, para garantir que todos a utilizam da mesma forma.

2. Indicadores comportamentais

São ações específicas e observáveis que mostram como uma competência se manifesta em diferentes níveis de desempenho. Por exemplo, na competência “comunicação”, um indicador comportamental poderia ser “ouve ativamente e reformula para confirmar a compreensão”.

Estes indicadores ajudam os gestores a dar feedback mais útil e facilitam a realização de avaliações de desempenho.

Eis um exemplo de uma competência (liderança) e de indicadores comportamentais para uma função de Operações de Pessoas na Toggl:

3. Ferramentas de avaliação

Um modelo de competências só é útil se puder ser aplicado de forma consistente. Isto significa frequentemente utilizar ferramentas como feedback de 360 graus, autoavaliações, avaliações dos gestores e avaliações pelos pares. 

Não tem de utilizar todos os métodos, mas precisa de uma forma fiável de avaliar o desempenho face ao modelo.

4. Planeamento do desenvolvimento

As competências não devem ser abordadas apenas durante as avaliações anuais. Devem ser integradas na integração de novos colaboradores, nos programas de formação, nos percursos de desenvolvimento de carreira e no planeamento da sucessão. 

Eis um exemplo de como a Toggl integra as competências no desenvolvimento e na progressão dos colaboradores. Cada nível de função tem indicadores comportamentais definidos para as principais competências. 

Neste exemplo, pode observar as expectativas comportamentais progressivas relativamente à liderança. Um colaborador de nível 2 pode demonstrar liderança tomando a iniciativa de identificar oportunidades. 

Esperar-se-ia que um gestor sénior influenciasse várias equipas para alcançar objetivos complexos. Esta abordagem ajuda os colaboradores a compreender como é o crescimento e como o alcançar. 

Como escolher as competências

“Comece por compreender em que pretende basear as competências”, sugere West Duffy. “Por exemplo, algumas organizações utilizam os seus valores como competências, enquanto outras utilizam competências mais baseadas em aptidões, por exemplo, comunicação, colaboração, etc.”

Existe um número infinito de competências possíveis, mas este processo não tem de ser avassalador. 

Comece por dividir as suas competências em categorias: 

• As competências essenciais aplicam-se a todos. São as expectativas básicas para qualquer pessoa que trabalhe na sua organização — como comunicação, responsabilização e colaboração.

Poderá também querer considerar competências específicas para cada função. Por exemplo: 

• Adicione competências de liderança (como pensamento estratégico, orientação ou alinhamento com as partes interessadas) para pessoas que gerem outras ou influenciam a direção.
• Inclua competências técnicas, que são demonstrações de competências específicas, como a utilização de conhecimentos do domínio ou de ferramentas específicas, por exemplo, saber utilizar o Salesforce ou redigir uma proposta. 
• Acrescente competências comportamentais, que são demonstrações de competências interpessoais, como a comunicação ou a adaptabilidade.

Não precisa de dezenas de competências. Na verdade, muitas vezes, menos é mais, afirma West Duffy: “As boas práticas recomendam utilizar um conjunto essencial de competências em todas as áreas profissionais, por uma questão de simplicidade.”  

O segredo é redigi-las de forma clara e associá-las a comportamentos específicos, para que o feedback não se transforme em avaliações vagas da personalidade.

Elliott salienta que também nem sempre é necessário começar do zero. Muitas empresas começam por adaptar um modelo genérico, como o Modelo Universal de Competências da SHL, ajustando-o depois para refletir as suas próprias necessidades.  

Como implementar a gestão do desempenho baseada em competências 

Pronto para começar a criar o seu próprio modelo de competências? Eis como fazê-lo, passo a passo.

Passo 1: Defina os seus objetivos

Comece por clarificar por que motivo está a reformular o seu programa de gestão do desempenho e quais as práticas de gestão do desempenho que o ajudarão a alcançar esses objetivos.

Quer melhorar o desenvolvimento dos colaboradores? Criar consistência entre as avaliações de desempenho? Apoiar melhores promoções e percursos profissionais? 

Os seus objetivos irão moldar o seu modelo e ajudá-lo a obter o apoio da liderança desde o primeiro dia.

Próximas ações:

• Realize sessões de descoberta com os Recursos Humanos, os executivos e os responsáveis pelos departamentos
• Identifique necessidades empresariais específicas (por exemplo, um pipeline de liderança mais forte ou um maior alinhamento cultural)
• Documente os seus objetivos e defina o que significa alcançar o sucesso

Passo 2: Obtenha o apoio das partes interessadas

Um excelente modelo é inútil se ninguém o utilizar. Precisa de contar com o apoio dos responsáveis pelos departamentos, dos gestores e dos patrocinadores executivos. 

Comece por ouvir. Concentre-se na forma como a ausência de um modelo de desempenho consistente os está atualmente a afetar. Por exemplo:

• Os gestores podem sentir-se sobrecarregados com avaliações de desempenho não estruturadas 
• Os executivos podem estar mais preocupados com o desempenho insuficiente das equipas
• Os responsáveis pelas vendas podem ter dificuldades em integrar rapidamente novas contratações sem orientações sobre o que caracteriza um bom representante.

Mostre depois como o novo sistema pode resolver esses problemas, apresentando exemplos concretos.

Próximas ações:

• Apresente os seus objetivos e as primeiras ideias às principais partes interessadas
• Partilhe casos de utilização que demonstrem um impacto real (por exemplo, reduzir a parcialidade ou melhorar a mobilidade interna)
• Obtenha apoio para testar o modelo com equipas selecionadas

Passo 3: Identifique as principais funções e percursos profissionais

Não comece por todas as funções da empresa. Concentre-se primeiro nas famílias profissionais mais críticas ou comuns, que são normalmente aquelas onde as lacunas na gestão do desempenho são mais evidentes. 

A partir daí, defina como as pessoas evoluem nessas funções. Por exemplo, na Toggl, o percurso profissional em Operações de Pessoas vai de Assistente a Especialista, depois a Gestor e, por fim, a Gestor Sénior. 

Próximas ações:

• Decidir quais as funções ou famílias profissionais de maior impacto a abordar primeiro (por exemplo, sucesso do cliente, engenharia, produto)
• Mapear os percursos profissionais típicos dentro de cada função
• Registar os principais pontos de transição, como de IC para gestor ou de júnior para sénior.

Passo 4: Realizar uma análise profissional e recolher contributos

Chegou o momento de analisar em profundidade aquilo que significa, na prática, ter um desempenho elevado. Pode fazê-lo falando com profissionais de elevado desempenho, os respetivos gestores e parceiros de outras funções.

Analise as descrições de funções, as tendências identificadas no feedback e os dados de desempenho. Lembre-se de que está à procura de competências e comportamentos, não apenas de resultados.  

Próximas ações:

• Entrevistar 3–5 profissionais de elevado desempenho por função
• Perguntar aos gestores o que distingue os seus melhores profissionais
• Documentar os comportamentos, e não apenas as responsabilidades, de cada função-chave
  

Passo 5: Criar o seu referencial de competências

Agrupe as suas conclusões num conjunto focado de competências. Muitas empresas utilizam uma combinação de:

• Competências essenciais (por exemplo, comunicação, responsabilização — para todos)
• Competências de liderança (por exemplo, pensamento estratégico, desenvolvimento de outras pessoas — para gestores)
• Competências específicas da função (por exemplo, conhecimento do produto para profissionais de vendas, garantia da qualidade para engenheiros).

Para cada competência, escreva uma definição breve e associe-a aos seus objetivos de negócio. Por exemplo: 

Passo 6: Adicionar indicadores comportamentais para cada nível

Para cada competência, descreva como esta se manifesta nos diferentes níveis, desde ICs em início de carreira até líderes seniores, de forma semelhante à que uma escala de avaliação ancorada em comportamentos associa os níveis de desempenho a comportamentos específicos.

Estes indicadores ajudam os gestores a dar feedback mais claro e tornam explícitas as expectativas de desenvolvimento.

Exemplo (Liderança):

• Nível 3 de IC: Partilha conhecimentos e apoia os colegas
• Nível 4 de IC: Orienta outras pessoas e lidera pequenas iniciativas
• Nível 5 de IC: Define a estratégia da equipa e cria alinhamento entre funções
  

Próximas ações:

• Criar 3–5 indicadores comportamentais por nível e por competência
• Testá-los com exemplos reais das suas equipas
• Obter feedback de gestores e colaboradores para garantir que são utilizáveis
  

Passo 7: Integrar nos sistemas de desempenho e desenvolvimento

Um referencial só funciona se for integrado nos sistemas e nas técnicas de gestão do desempenho que os gestores já utilizam, como avaliações de desempenho, modelos de definição de objetivos e planos de desenvolvimento. Faça dele parte do processo, e não uma tarefa adicional.

Próximas ações:

• Atualizar os modelos de avaliação para incluir competências juntamente com resultados
• Definir uma escala de avaliação 
• Atualizar o seu software de gestão do desempenho para refletir a nova abordagem.  

Passo 8: Formar e comunicar

Certifique-se de que os gestores e os colaboradores compreendem o objetivo do seu novo sistema, bem como a sua estrutura e de que forma os beneficia.  

Próximas ações:

• Realizar sessões de formação e criar kits de ferramentas de referência
• Partilhar comunicações internas (e-mails, apresentações, publicações na intranet) que expliquem o “porquê”
• Utilizar exemplos reais para tornar o tema mais próximo e prático

Passo 9: Ligar à aprendizagem e ao desenvolvimento

O seu quadro deve estar diretamente ligado aos planos de desenvolvimento. Por exemplo, se alguém obtiver uma classificação baixa em “colaboração interfuncional”, o seu plano de aprendizagem deve ajudá-lo a melhorar esse comportamento. 

Próximas ações:

• Trabalhar com a área de L&D para associar recursos de aprendizagem a cada competência
• Criar percursos de aprendizagem sugeridos, associados aos resultados das avaliações
• Incentivar os colaboradores a definir objetivos com base no feedback recebido

Passo 10: Rever 

Este não é um projeto pontual. O seu quadro deve evoluir à medida que a empresa cresce, e as competências terão de ser atualizadas regularmente. 

Próximas ações:

• Inquirir os gestores e os colaboradores após cada ciclo de avaliação
• Analisar a utilização e os padrões nos dados das avaliações
• Realizar retrospetivas anuais com as partes interessadas para aperfeiçoar e melhorar

Gestão do desempenho baseada em competências: 7 melhores práticas

Pedimos aos nossos especialistas conselhos sobre como implementar a gestão do desempenho baseada em competências e sobre as armadilhas a evitar. Eis os seus sete principais conselhos:

1. Não o crie se não o vai utilizar 

“Crie um quadro de competências apenas se planear utilizá-lo corretamente”, alerta Elliott. Demasiadas empresas implementam a gestão do desempenho baseada em competências “apenas por implementar”. Isto representa uma enorme perda de tempo para todos: 

“Se criar um quadro porque sente que é algo que deveria ter, mas este estiver repleto de rótulos vagos, como ‘espírito de equipa’ ou ‘bom comunicador’, e ninguém o utilizar, rapidamente perderá o sentido. As pessoas não saberão o que se espera delas, os gestores não saberão como avaliar de forma justa e todo o processo acabará por ser ignorado.” 

Em vez disso, integre o seu quadro de competências em todo o seu programa de Pessoas, desde o recrutamento até à integração, e desde o desenvolvimento até à promoção. “Isto traz consistência à forma como as decisões são tomadas e torna as expectativas mais claras para todos.” 

2. Mantenha-o atualizado

Elliott salienta também: “Tal como qualquer outra coisa numa empresa, os quadros precisam de manutenção. À medida que as funções evoluem, o quadro também deve evoluir. Se não for atualizado regularmente, rapidamente deixará de refletir a realidade da forma como as pessoas trabalham, deixará de ser útil e começará a ser ignorado.” 

Então, com que frequência precisa de atualizar o seu quadro? West Duffy sugere: “As organizações devem atualizar os quadros de competências a cada dois ou três anos, conforme necessário, para os alinhar com as mudanças organizacionais.”

3. Descreva ações, não características 

Certifique-se de que mantém as suas competências associadas a comportamentos, e não a características vagas, aconselha Elliott: 

“A ‘colaboração’, por exemplo, torna-se muito mais útil quando é dividida em comportamentos como ‘partilha informação relevante’, ‘pede a opinião de outras pessoas’ ou ‘desenvolve as ideias dos colegas’.

Este tipo de clareza facilita a avaliação do desempenho por parte dos gestores e a compreensão do que se espera dos colaboradores.”

4. Associe-o ao desempenho, não apenas ao potencial

Existe um risco real de que basear a gestão do desempenho em competências signifique que se concentra apenas no potencial de um colaborador, em vez de se concentrar na forma como está efetivamente a desempenhar as suas funções. 

Por exemplo, o facto de alguém ser um comunicador competente não significa que esteja atualmente a utilizar essas competências no seu trabalho diário.

Esta é uma preocupação legítima, afirma Elliott. “Normalmente, tudo depende da forma como o quadro está redigido. É preciso ter cuidado para não  se desviar para o potencial em vez do desempenho. É aí que os enviesamentos podem infiltrar-se. Mas um quadro de competências bem construído evita isso ao concentrar-se em comportamentos específicos — coisas que podemos realmente observar alguém a fazer.” 

5. Envolva os colaboradores sempre que possível 

“Uma breve consulta inicial pode contribuir muito para criar confiança, obter adesão e fazer com que a linguagem pareça relevante”, aconselha Elliott. 

“Verifique se o modelo faz sentido para as pessoas que o irão realmente utilizar e esteja aberto a comentários. Algumas organizações reservam espaço para que as equipas sugiram competências adicionais que reflitam o seu trabalho específico.” 

6. Apoie os gestores com formação abrangente

Os gestores serão as pessoas a utilizar o seu novo modelo — e a falta de formação pode comprometer seriamente a nova abordagem.

“Sem definições comportamentais claras, exemplos práticos e formação adequada, a consistência perde-se e a confiança no processo desaparece”, afirma Elliott.

Em vez disso, ofereça aos gestores formação aprofundada sobre o processo, bem como documentação clara sobre a forma de o utilizar. Poderá também querer realizar sessões de calibração, nas quais os gestores comparam notas sobre a forma como estão a aplicar o modelo. Dessa forma, poderá detetar precocemente quaisquer inconsistências. 

7. Não o utilize como substituto das descrições de funções

“Os modelos de competências fornecem uma visão geral do que esperamos de uma pessoa em cada nível dentro de uma determinada equipa ou função”, afirma West Duffy. “No entanto, não substituem as descrições de funções. As descrições de funções devem ser mais pormenorizadas e são mais fáceis de atualizar regularmente à medida que os empregos e as funções mudam.”

A gestão do desempenho baseada em competências não é uma solução milagrosa. Mas, quando implementada de forma ponderada, pode trazer a tão necessária clareza, justiça e estrutura à forma como a sua organização desenvolve as suas pessoas.

Quando bem executada, a CBPM não irá apenas melhorar as suas avaliações de desempenho. Irá proporcionar-lhe uma linguagem comum para o crescimento e ajudar cada colaborador a compreender o que significa alcançar a excelência.

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