Embora as avaliações de desempenho possam não ser o processo preferido de todos, não podemos ignorar o valor que delas se pode obter quando são abordadas corretamente.
As avaliações de desempenho são oportunidades para os gestores e os seus subordinados diretos terem uma conversa intencional e focada sobre o desempenho de alguém, os seus contributos para a organização e as oportunidades de melhoria. Uma avaliação de desempenho conduzida corretamente pode aumentar o envolvimento dos colaboradores e conduzir a uma melhoria do desempenho de um colaborador. Mas tenha em atenção que também pode ocorrer o impacto oposto!
Com base na minha experiência pessoal de conduzir centenas, se não milhares, de avaliações de desempenho e de ajudar organizações a otimizar as suas, vou partilhar como se preparar para uma avaliação de desempenho eficaz e como conduzi-la.
Como preparar uma avaliação de desempenho
Preparar-se para conduzir uma avaliação de desempenho não é uma tarefa que deva ser encarada de ânimo leve e, certamente, não é algo que se faça na noite anterior à realização da avaliação de desempenho!
As avaliações de desempenho levam tempo a preparar. Se se apressar, as suas pessoas vão perceber.
Pedido rápido: responda ao nosso inquérito de 60 segundos para partilhar o que realmente pensa sobre a utilização de agentes de IA em avaliações de desempenho, promoções e coaching. O seu contributo ajuda-nos a compreender melhor os verdadeiros desafios que as equipas de RH enfrentam na gestão do desempenho com IA.
Passo 1: reflita sobre o desempenho da sua equipa e do colaborador
O primeiro passo na preparação para uma avaliação de desempenho é refletir sobre o desempenho individual e também sobre o desempenho da equipa.
Considere o que aconteceu de positivo, neutro ou negativo. O que aconteceu que esteve fora do controlo da equipa ou do indivíduo? De que forma contribui o indivíduo para a equipa? Refletir sobre estes pontos é uma excelente forma de começar.
Outro aspeto a considerar é a sua própria perceção. Se não trabalha com o indivíduo no dia a dia, quem trabalha e quem lhe poderia fornecer informações sobre o desempenho recente do membro da equipa?
Especialmente nos casos em que faço a gestão de colaboradores altamente independentes, recolher feedback dos colegas pode ser extremamente útil para realizar avaliações de desempenho justas, rigorosas e valiosas.
Muitas vezes, é utilizado um processo de feedback de 360 graus, mas este pode consumir muito tempo. Pode recolher rapidamente feedback dos colegas sobre o desempenho do membro da sua equipa utilizando o Google Forms ou o Microsoft Forms.
Quando reflito sobre o desempenho de um indivíduo durante a preparação de uma avaliação, escrevo frequentemente os tópicos ou as perguntas da avaliação de desempenho definidos pela minha empresa. Em seguida, utilizo pontos para identificar alguns aspetos relativos a cada colaborador no âmbito de cada tópico.
Em essência, estou a fazer uma versão resumida da avaliação de desempenho, que depois desenvolverei na minha narrativa para incluir exemplos e recomendações para o futuro.
Author's Tip
O colaborador que está a avaliar também beneficiará de refletir sobre o seu desempenho e os seus contributos na sua função. Muitos processos formais de avaliação de desempenho começam com uma autoavaliação do colaborador. Este passo ajuda a apoiar uma conversa presencial sobre o desempenho mais focada e produtiva.
Passo 2: redija o seu feedback e relacione-o com as expectativas da função
Depois de reunir as suas ideias, qualquer feedback necessário dos colegas e de elaborar o esboço da avaliação, estará pronto para redigir a narrativa.
Escrever a narrativa é uma das partes mais importantes da avaliação.
É possível argumentar que esta fase pode ser mais importante do que a própria conversa presencial, especialmente nos casos em que está a dar feedback de desenvolvimento e espera que um indivíduo altere o seu comportamento como resultado da reunião.
A narrativa, sob a forma escrita, é um documento ao qual as pessoas voltarão para consultar o seu feedback e é também um documento oficial que descreve o desempenho e o feedback sobre o desempenho de um colaborador específico.
As narrativas das avaliações de desempenho (a parte escrita) devem incluir sempre declarações sobre o desempenho, comparações com as expectativas ou os comportamentos esperados, exemplos detalhados de desempenho bom ou insuficiente e a forma como o desempenho afeta os outros.
Os KPI e as métricas são excelentes ferramentas de medição a utilizar na avaliação do desempenho, na identificação de oportunidades e na definição de objetivos futuros de desempenho.
Por exemplo, se alguém trabalha em vendas, pode descrever a qualidade do seu trabalho e a sua responsabilização, indicando em que medida conseguiu cumprir os objetivos e as métricas definidos. Tal como os objetivos devem ser mensuráveis, o desempenho também deve ser.*
Exemplo de narrativa
“O Brent continua a ter dificuldades com a atenção ao detalhe, especialmente ao configurar o nosso sistema de gestão da aprendizagem. O impacto de o Brent não prestar atenção aos detalhes, como a inscrição em cursos, é que os colaboradores não são inscritos nos cursos que têm de concluir. Quando as pessoas não são inscritas nos cursos certos, como a formação em conformidade, isso significa que, enquanto empresa, estamos em situação de incumprimento, porque não facilitámos eficazmente a formação obrigatória em matéria de conformidade.”
Para além da descrição com exemplos concretos e mensuráveis, enquanto avaliador e líder, deve também estar preparado para descrever como ajudará a pessoa a melhorar as suas competências ou a adotar o comportamento desejado.
Sim, as descrições das avaliações de desempenho podem ser longas, mas, na minha experiência, uma descrição mais longa e aprofundada é mais útil quando se pretende ajudar os colaboradores a compreender o seu desempenho e documentá-lo a longo prazo.
*Artigo útil para a definição de objetivos: Colocar as organizações no caminho do sucesso através do método dos objetivos em cascata
Passo 3: Prepare-se para realizar a avaliação de desempenho
Depois de reunir as suas ideias e quaisquer comentários adicionais, refletir sobre o desempenho da pessoa e escrever a descrição, está agora preparado para se preparar para realizar a avaliação de desempenho.
Se se estiver a preparar para ter uma conversa difícil, planeie como irá iniciar a discussão e considere algumas perguntas que imagina que o membro da equipa terá no início. Esteja preparado para abordar cada ponto com exemplos concretos.
Pessoalmente, gosto de começar com uma nota positiva, destacar as boas contribuições que a pessoa deu à equipa durante o período de avaliação e, depois, abordar as críticas construtivas e as oportunidades de crescimento, bem como aquilo que tenciono fazer para apoiar o colaborador ao longo do seu percurso.
Dica profissional: Costumo enviar a minha descrição ao membro da equipa imediatamente antes de participar na conversa em direto. Também prefiro que façam o mesmo comigo, mas não antes de eu escrever a minha descrição.
Este método de elaboração de avaliações de desempenho chama-se avaliação duplamente cega. Considero que este método ajuda cada pessoa a fazer o seu próprio trabalho (nada desta ridícula repetição da autoavaliação do colaborador na avaliação do gestor) e a participar na conversa com ideias refletidas.
Como realizar uma avaliação de desempenho
Já fez a preparação, a reflexão, a recolha de comentários e escreveu a descrição. Agora chega a parte mais importante: a conversa.
É aqui que a avaliação de desempenho deixa de ser apenas uma formalidade e passa a ser algo útil. A conversa em direto dá-lhe, a si e ao membro da sua equipa, a oportunidade de alinhar, ajustar e voltar a envolver-se no trabalho e no que se segue.
Mas não espere seguir o seu guião a 100 por cento.
As melhores conversas surgem muitas vezes do inesperado. Quando um colaborador aborda algo surpreendente, talvez até algo que pareça desadequado, isso não é uma distração. É uma perspetiva valiosa.
Quando isso acontece, o seu trabalho é ouvir, manter a curiosidade e fazer com que a conversa continue produtiva e humana. Eis como realizar a avaliação de forma a que ela seja realmente importante.
1. Defina o tom adequado
Comece por enquadrar a conversa. Deve deixar claro que não se trata de um veredicto sobre o desempenho, mas de um momento partilhado para refletir e planear. Criar essa segurança desde o início pode aliviar qualquer tensão e abrir caminho a um diálogo honesto.
Exemplo: “Agradeço que tenha reservado tempo para isto hoje. O meu objetivo é analisar os comentários que preparei, mas, igualmente importante, quero ouvir como viveu o seu trabalho e onde vê oportunidades de crescimento.”
Definir esse tom desde o início cria segurança psicológica e permite que o membro da sua equipa saiba que a conversa é para e com ele, e não apenas sobre ele.
2. Reveja os objetivos e as expectativas
Antes de abordar os comentários, alinhe as expectativas revendo os objetivos e as expectativas originais para o período de avaliação.
Consulte a documentação dos objetivos, das metas ou daquilo que o colaborador disse que faria e faça uma breve verificação da conclusão objetiva desses itens no tempo que lhes foi atribuído.
Isto ajuda a recentrar a conversa naquilo que foi acordado e dá a ambos um ponto de referência partilhado para avaliar o desempenho.
Se as prioridades mudaram a meio do ciclo, reconheça-o. Se as expectativas não eram claras, assuma também essa responsabilidade. Enquadrar a conversa no seu contexto mantém-na justa e focada.
3. Partilhe claramente os seus comentários
Chegou o momento de apresentar os seus comentários de forma direta, ponderada e fundamentada em aspetos específicos.
Comece pelo que está a correr bem — destaque as conquistas, os pontos fortes e os padrões positivos que observou — e, depois, passe às oportunidades de crescimento.
Utilize exemplos concretos para ilustrar os seus pontos e seja claro quanto ao impacto. Modelos como Situação–Comportamento–Impacto (SBI) podem ajudar a estruturar a sua mensagem.
Ao explicar as suas observações, concentre-se nos comportamentos e nos resultados, não em suposições ou impressões. Isto ajuda o membro da equipa a compreender não só o que observou, mas também por que motivo isso é importante.
Tenha em mente que o feedback é recebido de forma diferente por cada pessoa. Algumas pessoas acenarão em concordância; outras poderão precisar de tempo para refletir. Crie espaço fazendo uma pausa e perguntando qual é a perspetiva da outra pessoa:
- “Isto corresponde à forma como o vivenciou?”
- “Há algo que acrescentaria ou que vê de forma diferente?”
Se, enquanto partilha o seu feedback, a outra pessoa partilhar algo inesperado ou se a sua versão dos acontecimentos puser em causa aquilo que assumiu, mantenha-se recetivo e deixe-a explicar a situação sem a interromper.
Não precisa de resolver todos os detalhes naquele momento. Reconheça o contributo e diga-lhe que o terá em consideração:
“Obrigado por partilhar isso. Não tinha esse contexto e quero refletir sobre a forma como se enquadra no panorama geral.”
O objetivo aqui não é “ganhar” a conversa. É construir uma compreensão partilhada.
4. Convide a pessoa a partilhar a sua perspetiva
Depois de partilhar o seu feedback e de, possivelmente, obter mais algumas informações sobre a forma como a situação decorreu para o seu colaborador, passe totalmente para o modo de escuta e convide o membro da equipa a refletir sobre a sua experiência na função.
Isto não é apenas uma questão de cortesia para com o colaborador; ouvir a perspetiva do seu colaborador faz parte da compreensão do que está a funcionar, do que não está e do apoio de que poderá precisar para continuar a desenvolver-se.
Faça perguntas abertas, como:
- “De que é que mais se orgulha neste trimestre?”
- “Qual foi o seu maior desafio?”
- “O que acha que o ajudou a ter sucesso (ou o impediu de avançar)?”
Deixe-o falar sem o interromper. Mesmo que a sua perspetiva não corresponda totalmente à sua, ouvir o seu ponto de vista ajuda a criar confiança e a revelar informações que poderá ter ignorado.
Quando a pessoa se abrir, reconheça o esforço e a vulnerabilidade necessários para ser sincera e aberta e concentre-se no desenvolvimento, em vez de procurar ter razão ou “corrigir” a sua perspetiva.
5. Aborde o desenvolvimento e os objetivos de carreira
Em seguida, adote uma perspetiva mais abrangente. Em que áreas quer crescer? O que o entusiasma neste momento? Utilize esta parte da conversa para definir objetivos futuros ou oportunidades de desenvolvimento.
Não se trata de corrigir lacunas ou de mudar as pessoas. Trata-se de desenvolver os pontos fortes, aumentar as capacidades e alinhar o desenvolvimento com a direção que a empresa está a seguir.
Seja honesto quanto ao que é possível, mas também generoso ao oferecer apoio, orientação, visibilidade ou contactos.
Depois, torne tudo isto concreto. Sempre que possível, associe os objetivos da pessoa a oportunidades empresariais reais, como projetos de desenvolvimento ou necessidades emergentes da equipa, para que a conversa pareça relevante e assente na realidade.
6. Defina os próximos passos com clareza
Ao terminar a avaliação, resuma os pontos principais e os acordos alcançados para garantir que ambos terminam com uma compreensão partilhada e sabem o que acontecerá a seguir.
Traduza o feedback mais abrangente em objetivos concretos ou ações de desenvolvimento, com prazos e medidas claras de sucesso, garantindo que se relacionam, sempre que possível, com as prioridades da equipa ou da empresa.
Se isso significar pôr o seu colaborador em contacto com outra pessoa para efeitos de mentoria ou integrá-lo num novo projeto entusiasmante, dê início ao processo imediatamente.
Além disso, estabeleça uma cadência para pontos de situação ou acompanhamentos informais, para que a avaliação seja o início de uma conversa contínua e não um acontecimento isolado.
7. Termine com uma nota positiva
Concluir a avaliação com um agradecimento sincero reforça o valor do colaborador e ajuda-o a sair da conversa motivado e respeitado.
Termine com algo verdadeiro e específico. Diga-lhe o que valoriza no seu trabalho, não como uma formalidade, mas como reflexo do seu contributo. Pode ser uma competência que desenvolveu, um projeto que liderou ou a forma como participa na equipa.
Exemplo: “Aprecio muito a estabilidade que trouxe este ano. Ajudou a equipa a manter-se concentrada durante algumas mudanças difíceis, vejo o impacto do seu trabalho todas as semanas e estou ansioso por trabalhar consigo nos nossos próximos projetos.”
Terminar com otimismo quanto ao seu crescimento futuro e com o compromisso de o apoiar reforça a confiança, aumenta o moral e estabelece um tom orientado para o futuro na próxima fase do seu desenvolvimento.
Isto ajuda o membro da sua equipa a sair da avaliação a olhar para o futuro, em vez de ficar preso ao passado.
Por fim, deixe sempre a porta aberta para um acompanhamento posterior. Uma excelente conversa sobre avaliação não põe fim ao ciclo de feedback. Em vez disso, define o tom da forma como irão trabalhar em conjunto nos meses seguintes.
Boas práticas para avaliações de desempenho
Eis algumas boas práticas para avaliações de desempenho que o ajudarão a tirar o máximo partido deste tempo precioso.
Evite conversas unilaterais
Quando chega o momento de realizar efetivamente uma avaliação de desempenho, é fácil pensar que será uma conversa unilateral, em que, enquanto responsável, diz ao membro da sua equipa como está a desempenhar as suas funções.
É precisamente este comportamento que deve evitar! Uma conversa de avaliação de desempenho deve ser uma conversa bidirecional.
Quando um colaborador fala sobre o seu desempenho, aprende e compreende muito melhor o feedback reflexivo do que se simplesmente lho disser (ou ler).
Um sistema de gestão do desempenho eficaz exige conversas em que ambos partilham as suas perspetivas reflexivas e obtêm feedback do colaborador ou da pessoa avaliada.
Ao dar feedback construtivo e ao manter uma conversa aberta, o processo de avaliação permitirá obter perspetivas mais profundas de ambas as partes, o que conduzirá a um melhor desempenho ao longo do tempo.
A honestidade é a melhor política
Uma das piores coisas que pode fazer numa reunião de avaliação do desempenho de um colaborador é evitar abordar diretamente os problemas. Isto é válido não apenas no dia da avaliação, mas todos os dias, uma vez que o feedback deve ser contínuo, atempado, específico e passível de ser posto em prática.
É fácil existirem barreiras entre os responsáveis e um colaborador no que diz respeito à comunicação e à transparência. Faz parte da natureza humana e exige frequentemente um esforço consciente para ser ultrapassado.
Uma das melhores formas de demonstrar honestidade durante uma avaliação de desempenho é pensar no que sabe sobre o colaborador e na forma como acha que ele gostaria de receber feedback. É uma adaptação da regra de ouro: trate os outros como eles gostariam de ser tratados.
Algumas pessoas podem preferir que seja mais direto, enquanto outras precisarão de uma abordagem mais gradual. Somos todos diferentes nesse aspeto.
Se continua a ter dificuldade em ser honesto, uma sugestão é afastar-se por um momento e analisar a sua comunicação e outras competências interpessoais.
Independentemente do que fizer, certifique-se sempre de que termina as coisas com uma nota positiva e centrada nas oportunidades. O objetivo é que a pessoa saia da conversa sentindo-se inspirada e valorizada, e com um roteiro claro sobre as áreas em que pode melhorar.
Dê feedback detalhado
Quando dá feedback, não deve ser vago. Não deve fazer generalizações amplas nem limitar-se a falar por analogias. Precisa de detalhes e exemplos concretos, especialmente quando destaca oportunidades de melhoria.
Talvez tenha havido algo que a pessoa fez num projeto no mês passado que queira abordar; talvez tenha conseguido colocar um projeto novamente dentro do prazo ou tenha contribuído para que algumas tarefas se atrasassem.
Seja específico ao explicar um exemplo de desempenho e certifique-se de destacar o impacto de um desempenho positivo ou menos positivo. Ao ser específico e destacar os impactos dos comportamentos, ajuda a pessoa que recebe a informação a compreender de que forma aquilo que fez afeta outras pessoas.
Quanto mais exemplos concretos puder dar para fundamentar o seu feedback, melhor. Sei que pode ser difícil encontrar exemplos quando as avaliações não são muito frequentes.
É por isso que é melhor realizar avaliações de desempenho com maior frequência, por exemplo, mensal ou trimestralmente, com um período de avaliação próximo do momento em que a avaliação é apresentada. Dessa forma, pode utilizar exemplos enquanto ainda estão recentes e os detalhes permanecem claros.
Dedique tempo e escute ativamente
Ao realizar a avaliação, apresente o seu feedback e observe as reações: a linguagem corporal, o tom de voz e as palavras.
Quando dá feedback, especialmente feedback negativo, pode notar que a pessoa entra em modo de fuga e deixa de ouvir!
Também precisa de demonstrar empatia pelo ponto de vista da pessoa e estar atento a pontos interessantes que ela possa levantar durante a avaliação.
Não ignore as oportunidades de melhoria; dedique tempo a analisar todo o feedback e a discutir formas de o abordar, incluindo aquilo que pode fazer enquanto responsável para contribuir para o seu crescimento.
Lidere com empatia
Tenha em consideração o ambiente e a realidade da pessoa a quem está a dar feedback. Nunca sabe o que se passa na vida de alguém e, muitas vezes, as pessoas não nos dizem quais são as coisas mais impactantes e importantes que estão a acontecer.
Pratique a empatia, não parta do princípio de que sabe tudo o que está a acontecer e dê margem às suas pessoas.
Utilize as ferramentas disponíveis
Existem muitas ferramentas disponíveis para ajudar durante a realização de avaliações de desempenho. Por que não utilizá-las? Ajudam a tornar a vida de todos mais fácil.
A ferramenta que escolher dependerá da sua organização, do seu estilo de trabalho e da forma como realiza as avaliações de desempenho.
Uma das minhas funcionalidades favoritas do software de avaliação de desempenho é a possibilidade de documentar o acompanhamento juntamente com a própria avaliação, para que possa, ou um futuro gestor possa, rever o feedback, quaisquer notas da conversa e o acompanhamento acordado.
Enquanto gestor de pessoas ao longo de um período mais prolongado, estas ferramentas são também excelentes para refletir sobre até que ponto os seus colaboradores evoluíram no seu desenvolvimento.
Habitue-se a dar feedback continuamente, tanto positivo como negativo
Se gere pessoas, uma das suas principais responsabilidades é dar feedback relevante e detalhado de forma contínua — tanto positivo como negativo. Dar feedback regularmente é uma competência essencial de gestão.
Concentre o feedback nos comportamentos, impactos e resultados dos colaboradores e considere o seu papel e a sua responsabilidade no desenvolvimento das suas pessoas.
Não acumule feedback negativo ao longo do tempo e não espere pelo próximo ciclo de desempenho para dar feedback, especialmente feedback negativo. O feedback, as críticas ou as notas de desenvolvimento nunca devem ser uma surpresa numa avaliação de desempenho.
Atualize os seus conhecimentos sobre como dar feedback eficaz, atempado, específico e centrado nos resultados.
Alinhe o seu feedback com as expectativas da função
Todas as funções e avaliações de desempenho requerem expectativas claras para serem eficazes.
Lembre-se de que uma avaliação de desempenho pretende comparar o desempenho da pessoa na função com os requisitos da função, e não com o seu desempenho anterior ou com o desempenho de outros membros da equipa.
Esta questão é frequentemente confundida e surgem problemas quando o desempenho é comparado com algo que não corresponde às expectativas claras da função.
Se a função que está a avaliar não tiver uma descrição profissional com responsabilidades, objetivos e KPIs claros, está na altura de começar a elaborar uma, para que as futuras avaliações de desempenho possam basear-se numa avaliação em função de expectativas claras e documentadas para o cargo.
Considere o contexto e a estrutura da avaliação de desempenho
Se utilizar escalas ou classificações, assegure o alinhamento com as expectativas e normas da organização.
Evite ser o gestor que “nunca dá classificações máximas” numa organização onde os outros gestores atribuem a classificação mais elevada.
Frequentemente, a sua equipa de Recursos Humanos terá estatísticas sobre a proporção de colaboradores que normalmente recebem cada classificação. Utilize esta informação a seu favor para compreender como é avaliado o bom desempenho na sua organização.
Dica profissional: Se estiver a avaliar o desempenho de pessoas que se consideram profissionais de topo, tenha cuidado para não as desmotivar atribuindo-lhes uma classificação de desempenho que possa ser considerada “arredondada para baixo” ou pouco abrangente.
Frequentemente, as pessoas que apresentam os níveis de desempenho mais elevados estão muito conscientes das classificações de desempenho e podem sentir-se desmotivadas se a sua classificação atual for inferior à anterior, especialmente se sentirem que têm trabalhado mais do que o habitual nos últimos tempos.
Considere o impacto das avaliações de desempenho nas pessoas com um desempenho elevado e a forma como estas são motivadas. Não permita que uma avaliação superficial do desempenho de um colaborador forte cause um problema de retenção (sim, este é um problema muito comum).
Verifique os seus preconceitos
Considere recolher feedback de várias fontes para reduzir os preconceitos nas suas avaliações, especialmente se não trabalhar muito de perto com cada um dos seus colaboradores no dia a dia.
Por exemplo, quando avalio gestores de projetos, sei que a minha opinião enquanto gestor deles não é, na realidade, o que importa; o que importa são as opiniões das pessoas a quem os gestores de projetos prestam serviço.
Para obter esta informação, envio pedidos de feedback às principais partes interessadas de cada gestor de projetos e recolho feedback tanto sobre o desempenho do gestor de projetos individual como sobre a perceção da equipa de gestão de projetos.
Dê às suas pessoas a oportunidade de refletirem sobre o seu feedback
Obtenha mais clareza e faça perguntas. Muitas vezes, as pessoas precisam de tempo para processar a informação e podem beneficiar de tempo para ler a sua avaliação, refletir sobre ela e depois abordá-lo com perguntas.
Ao realizar uma avaliação de desempenho, deixe a conversa relativamente aberta para incentivar uma discussão e um esclarecimento adicionais e para transmitir ao seu membro da equipa que está disponível para ele e empenhado em ajudá-lo a crescer a nível pessoal e profissional.
Exemplos comuns de avaliações de desempenho
Vejamos agora algumas frases para avaliações que pode utilizar.
Para começar, deve iniciar com categorias e perguntas orientadoras a abordar durante a avaliação de desempenho.
Esta não é, de forma alguma, uma lista definitiva. Sinta-se à vontade para escolher, acrescentar e adaptar o que desejar, mas, para começar, considere os seguintes elementos, que podem aplicar-se a praticamente qualquer função numa organização:
- Pontos fortes
- Oportunidades de melhoria
- Resolução de problemas
- Comunicação
- Trabalho em equipa
- Responsabilização
- Qualidade do trabalho
Para cada um destes elementos, pode então criar notas de desempenho específicas, destacando exemplos positivos ou menos desejáveis de comportamentos demonstrados durante o período de avaliação.
Exemplo de uma avaliação de desempenho positiva relativamente à comunicação
“A comunicação da Moriah é clara, atempada e abrangente. É excelente a garantir que as pessoas que precisam de saber… sabem. Por exemplo, quando a Moriah liderou o lançamento da atualização do nosso novo produto, todas as partes interessadas, clientes, agentes de suporte e vendedores foram informados e tiveram ainda a oportunidade de fazer perguntas antes do lançamento. A Moriah adapta-se ao nosso ambiente acelerado, equilibrando os resultados empresariais com a garantia de que estamos a fazer o que é correto para os nossos colaboradores.”
Exemplo de uma avaliação menos positiva relativamente à comunicação
“A Sandra é uma boa comunicadora, mas não comunica de forma consistente os detalhes essenciais dos projetos às partes interessadas, o que significa que algumas pessoas ficam sem informação sobre questões importantes. Por exemplo, no projeto de reformulação do website, a Sandra e a equipa decidiram quando seriam lançadas as novas páginas, mas a Sandra não liderou a equipa na comunicação da próxima alteração do website aos responsáveis e ao restante pessoal, o que, quando foi lançada, apanhou muitas pessoas, incluindo o nosso CEO e os principais responsáveis de vendas, de surpresa.”
Exemplo de uma avaliação positiva relativamente à qualidade do trabalho
“A qualidade do trabalho da Moriah é excecional. Define o padrão de excelência em planeamento, produtividade e organização, ao ponto de outras pessoas de toda a organização solicitarem especificamente trabalhar com a Moriah, porque confiam na qualidade do seu trabalho e na consistência da sua execução. A Moriah é uma pessoa influente e ajuda a manter padrões de elevada qualidade na sua equipa e nos projetos em que participa. A Moriah contribui para o desenvolvimento de outras pessoas, formando-as nas suas práticas e criando modelos que ajudam os outros a adquirir competências de qualidade semelhantes.”
Exemplo de uma avaliação menos positiva relativamente à qualidade do trabalho
“A Sandra é capaz de produzir trabalho de qualidade, mas só produz o seu melhor trabalho quando trabalha diretamente comigo, verificando cada passo ao longo do processo e garantindo que a Sandra está a procurar ativamente concluir a tarefa. Por exemplo, a Sandra comprometeu-se a apresentar uma recomendação para alterações ao nosso sistema de aprendizagem neste trimestre. Quando abordei a Sandra para perguntar sobre o progresso deste objetivo, informou-me de que ainda não tinha começado a trabalhar na tarefa, cuja data de conclusão se aproximava dentro de apenas algumas semanas. A Sandra começou a trabalhar, mas precisou de uma quantidade significativa de interação direta comigo para concluir a tarefa, incluindo algumas correções de percurso, como requisitos de conformidade e elaboração de relatórios. Dar maior ênfase à gestão do tempo, à compreensão dos requisitos da tarefa e à manutenção das partes interessadas informadas ao longo do processo ajudará a melhorar a qualidade do trabalho da Sandra.”
Lembre-se: seja específico. Utilizar exemplos concretos para ajudar a justificar os seus comentários em cada área irá gerar um feedback muito melhor do que frases vagas como "é uma pessoa que trabalha bem em equipa". Quanto mais conseguir justificar a sua avaliação com exemplos anteriores, KPIs e métricas, melhor.
Modelo de avaliação de desempenho
Obtenha o nosso modelo de avaliação de desempenho!
Próximos passos para as suas avaliações de desempenho
Enquanto gestor, as avaliações de desempenho são uma das atividades de maior impacto que executa na sua função.
Se é um líder de recursos humanos, um dos elementos fundamentais da sua função é ajudar os gestores a aprenderem a dar comentários eficazes sobre o desempenho e a facilitarem avaliações de desempenho que motivem os colaboradores a darem o seu melhor.
Principais conclusões
- Enquanto gestor, deve dar constantemente comentários positivos e negativos, e todos os comentários devem incluir exemplos específicos e o impacto do comportamento
- As avaliações formais de desempenho devem ocorrer com frequência, idealmente trimestral ou semestralmente.
- Cada função deve ter expectativas claras em relação ao desempenho. As avaliações de desempenho devem ser feitas com base nas expectativas da função, e não no desempenho anterior de uma pessoa ou no desempenho de outros membros da equipa.
- Certifique-se de que todos os colaboradores têm também a oportunidade de refletir sobre o seu desempenho.
- Para se preparar para a conversa sobre a avaliação de desempenho, documente os principais aspetos e as oportunidades de melhoria do desempenho da pessoa numa descrição narrativa.
- Tenha uma conversa individual com a pessoa para analisar tanto a sua avaliação como os seus comentários sobre o respetivo desempenho. Ao longo da conversa, partilhe exemplos específicos e detalhes concretos de comportamentos positivos e negativos, bem como o seu impacto na organização.
- Após a conversa sobre a avaliação de desempenho, comprometa-se com quaisquer próximos passos e faça o acompanhamento por e-mail ou através da ferramenta de gestão do desempenho da sua organização.
- Lembre-se de que, enquanto gestor ou avaliador do desempenho, é uma peça fundamental no crescimento e desenvolvimento de cada colaborador. Seja um parceiro, seja honesto e esteja preparado para ver os seus colaboradores alcançarem novos patamares!
