Todos podemos concordar que a pandemia global de COVID-19 foi um acontecimento catalisador no que diz respeito à gestão de talento.
As empresas e os colaboradores foram obrigados a trabalhar de forma diferente durante quase dois anos, o que revelou que o impossível era possível e acelerou a adoção de novas tecnologias e formas de trabalhar.
Mas, embora as conversas certas tenham ocorrido na maioria das empresas, apenas assistimos à canalização de esforços e recursos para iniciativas isoladas que produziram uma melhoria marginal na experiência geral dos colaboradores e nos resultados do envolvimento dos colaboradores (por exemplo, trabalho híbrido ou flexibilidade limitada).
No que diz respeito à transformação da gestão de talento, não se trata de um jogo de isto ou aquilo, mas de uma escolha estratégica de E. Se as empresas levam a sério a vitória na chamada “guerra pelo talento”, têm de aceitar a natureza sistémica da gestão de talento.
Para realmente fazer a diferença e criar uma mudança sustentável, as empresas têm de considerar alterações multifacetadas e integradas às estruturas de gestão de talento, aos principais processos relacionados com o talento, às métricas de gestão de talento, às competências das pessoas E à cultura empresarial.
Abordar apenas uma ou algumas das dimensões do sistema de gestão de talento criará apenas uma ilusão de progresso a curto prazo.
Por exemplo, uma empresa pode conseguir atrair talento excelente devido ao forte entusiasmo gerado pelo seu conjunto de iniciativas orientadas para a missão, mas, sem reconceber a sua estrutura organizacional e os percursos de desenvolvimento de carreira, não conseguirá reter esse talento excelente.
Então, por onde começar?
1. Seguindo uma abordagem de pensamento sistémico, desenvolva o seu roteiro integrado e multifacetado (mais informações abaixo).
Por exemplo, muitas empresas estão a investir muito esforço no recrutamento de talento diversificado, mas muitas não conseguem relacioná-lo com métricas de talento, como a inovação. Como consequência, o recrutamento diversificado transforma-se numa atividade de “marcar uma caixa” que não está associada a nenhum resultado empresarial.
2. Alinhe toda a equipa de liderança sénior em torno do roteiro
O plano não estaria completo sem uma forte ligação à estratégia e aos resultados empresariais da empresa. Evite desenvolver o plano apenas dentro dos limites da função de RH. A responsabilidade pelo plano deve ser partilhada entre a liderança sénior, que deve responsabilizar-se pelo seu cumprimento (um dos principais benefícios da utilização de software de gestão de talento é o facto de este poder ajudar nesse processo). Não deve ser “apenas uma questão de RH”!
3. Redobre os esforços na cultura empresarial
A cultura é a cola que mantém tudo unido, por isso, certifique-se de que é dedicado esforço suficiente a alcançar a cultura que permitirá concretizar o seu roteiro de gestão de talento. Sem isso, nada irá resultar.
Construir o roteiro
As empresas são ecossistemas, tal como o corpo humano, representando uma rede complexa de sistemas interligados.
Cada um destes sistemas representa um conjunto de partes que trabalham em conjunto para cumprir uma finalidade específica. Assim, ao tentar resolver um problema dentro de qualquer sistema, temos de analisar profundamente cada parte de apoio para encontrar a solução. No mundo da gestão de talento, estas são as dimensões organizacionais que descrevo abaixo.
Ter o talento certo para permitir a evolução e o crescimento da sua organização exige que as empresas analisem três questões: como são tomadas as decisões relativas ao talento, como é identificado e desenvolvido o potencial do talento e qual é a eficácia da liderança na gestão do talento.
Para abordar todas estas três questões, temos de analisar cinco dimensões organizacionais, ou partes, do nosso sistema de gestão de talento, conforme apresentado na imagem abaixo.
Tenha em mente que as respostas variarão entre diferentes empresas, mas o essencial é garantir que existe um forte alinhamento entre os cinco componentes.
Para impulsionar uma mudança sustentável, tem de abordar TODAS as cinco dimensões organizacionais do seu roteiro de gestão de talento. Existe uma relação de causa e efeito entre todas estas cinco dimensões, por isso, é importante compreender as interdependências dentro do sistema.
Lembre-se de que está a tentar vencer a “guerra pelo talento”, não apenas uma ou duas batalhas. Irei explicar cada elemento com um pouco mais de detalhe.
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Estrutura
Enquanto seres humanos, tendemos a contratar pessoas semelhantes a nós ou àquilo que estamos habituados a ver. Assim, quando a decisão de contratar pertence apenas a uma pessoa, aumenta o risco de “clonagem”. Garantir que as decisões de contratação são partilhadas por um grupo de pessoas ajuda a reduzir esse risco e cria uma responsabilidade partilhada (“o nosso talento”).
Principais processos
Criar uma responsabilidade partilhada não é suficiente se as decisões relativas ao talento não estiverem diretamente ligadas à direção estratégica da empresa. As decisões relativas ao talento não são tomadas para corrigir o passado, mas para permitir o futuro de uma organização.
Por conseguinte, é fundamental estabelecer um processo de planeamento da força de trabalho sólido, que se adapte continuamente às exigências dinâmicas do ambiente.
É igualmente importante repensar o processo de avaliação do desempenho dos talentos, para que possa ajudar a organização a identificar o potencial dos talentos e impulsionar o seu crescimento.
Os processos de avaliação do desempenho baseados em concursos de popularidade, em vez de nas competências dos colaboradores, não apoiarão o crescimento da empresa, porque são recompensadas as pessoas erradas (o “efeito groupie”). As pessoas talentosas não permanecerão se sentirem que estão a ser avaliadas injustamente.
Métricas
Todos os sistemas requerem um ciclo de feedback para poderem adaptar-se e melhorar continuamente. O sistema de gestão de talentos não é exceção, mas, em muitos casos, estão a ser avaliadas muitas coisas erradas.
Construir uma responsabilidade partilhada pelos talentos e alguns processos excelentes de planeamento da força de trabalho não terá importância se o sistema de gestão de talentos não gerar os resultados certos.
Assim, temos de ser diligentes na identificação do conjunto certo de métricas que possa indicar se o sistema está a funcionar bem e identificar adequadamente áreas de melhoria.
Ao direcionarmos a atenção para indicadores organizacionais preditivos diretamente ligados à estratégia da empresa, damos ao nosso sistema de gestão de talentos a melhor oportunidade de ser bem-sucedido.
Por exemplo, o seu sistema de gestão de talentos deverá medir a inovação, a agilidade de aprendizagem e a adaptabilidade ou resiliência à mudança.
Dica profissional: lembre-se de que está a medir o sucesso de um sistema e não o de um indivíduo.
Competências das pessoas
Este é um tema muito em voga ultimamente. Existem excelentes discussões sobre as competências organizacionais, bem como sobre a forma de as identificar e monitorizar.
A expressão “as competências são a nova moeda” é perfeitamente adequada e espero que essas discussões já estejam a ter lugar na sua empresa.
No entanto, não se trata apenas das competências que as pessoas trazem para a organização, mas também das competências que os colaboradores podem desenvolver e aperfeiçoar depois de entrarem na organização.
As oportunidades de desenvolvimento de carreira são um forte motivador para os melhores talentos, daí a razão pela qual o nosso sistema de gestão de talentos deve garantir a sua disponibilização.
Essas oportunidades de carreira devem oferecer uma vasta gama de percursos e possibilidades personalizadas para apoiar e atrair uma base diversificada de colaboradores e um ambiente empresarial em constante evolução.
Os percursos de carreira devem estar alinhados com as medidas de gestão de talentos escolhidas no passo anterior e orientar-se para as mesmas — caso contrário, a empresa poderá estar a desenvolver muitos talentos de que não necessita.
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Cultura
Por último, mas não menos importante, temos a cultura ou, por outras palavras, as nossas crenças coletivas. A cultura é a cola que mantém tudo unido, pelo que, sem uma crença coletiva que apoie as competências das pessoas, as medidas, os processos-chave e a estrutura escolhidos, não haverá qualquer possibilidade de mudanças sustentáveis na gestão de talentos.
A chave para fazer evoluir as crenças coletivas de uma empresa é a sua liderança. Dar prioridade ao desenvolvimento dos líderes certos, com um conjunto consistente de mentalidades empresariais, é fundamental para o sucesso do seu sistema de gestão de talentos.
São os líderes de uma empresa que cultivam as crenças coletivas de uma organização, razão pela qual qualquer organização deve investir sempre nos seus líderes.
E agora, o que se segue?
Se não está a obter o que precisa do seu plano atual de gestão de talentos, recomendo vivamente que faça algo diferente e siga as minhas recomendações anteriores.
Não obterá resultados diferentes se continuar a fazer as mesmas coisas. O seu roteiro de gestão de talentos é uma jornada que se prolonga por vários anos, por isso, quanto mais cedo começar, melhor.
A chamada “guerra pelo talento” só se tornará mais intensa; por conseguinte, os pioneiros e os que assumem riscos poderão desenvolver uma vantagem competitiva. A questão é: está dentro ou fora deste jogo?!
Esteja à vontade para colocar quaisquer questões nos comentários ou para entrar em contacto comigo através do LinkedIn.
Alguns recursos adicionais para o ajudar na gestão de talentos:
