Key Takeaways
Impacto da IA: As organizações estão a utilizar a IA para automatizar processos, mas frequentemente ignoram as capacidades humanas essenciais que continuam a ser vitais.
Valor da Liderança: As competências interpessoais e o discernimento humano estão a tornar-se cada vez mais importantes à medida que a automatização transforma outros aspectos das funções em mercadorias.
Gestão Intermédia: A tendência para estruturas de gestão mais horizontais pode erodir funções relacionais cruciais que promovem a confiança nas equipas.
Efeitos a Longo Prazo: A remoção de níveis de gestão pode prejudicar, ao longo do tempo, a cultura organizacional e as ligações interpessoais essenciais.
Papel Estratégico dos Recursos Humanos: Os Recursos Humanos devem dar prioridade à preservação das capacidades relacionais, em vez de se concentrarem exclusivamente em estratégias de eficiência orientadas para a redução de custos.
Há uma estranha contradição a atravessar atualmente as apresentações de estratégia empresarial. Num diapositivo, o argumento a favor da IA assenta na rapidez, na escala e na eliminação do atrito humano de processos que já não precisam dele.
No diapositivo seguinte, a mesma equipa de liderança preocupa-se com índices de envolvimento, com a retenção dos profissionais de elevado desempenho e com uma população de gestores que parece cada vez mais esvaziada. Ambos os diapositivos descrevem a mesma decisão.
À medida que as organizações transferem o trabalho transacional para sistemas que o executam de forma mais rápida e barata, as capacidades que não podem ser automatizadas deveriam estar a aumentar de valor. O discernimento perante a ambiguidade. A capacidade de acompanhar uma equipa durante um trimestre difícil sem fingir que tudo está bem. Perceber o que um cliente ou um subordinado direto está realmente a dizer, em vez de apenas ouvir as palavras que profere.
Estas capacidades sempre fizeram parte de uma boa liderança, mas agora estão a tornar-se o fator que determina se uma organização funciona de todo, porque o resto está a transformar-se em mercadoria a cada mês que passa.
Heather Krueger é a Chief People Officer da Engine. Entrevista todos os candidatos a cargos de diretor ou superiores e tem acompanhado a evolução dos critérios de seleção.
Um conjunto de competências especializadas, uma certificação ou até anos de experiência a fazer algo de determinada forma é, essencialmente, um ativo em depreciação. Se está a contratar com base no que alguém sabe hoje, já está a otimizar para ontem.
Em vez disso, procura a parte que não se deprecia, como a forma como um candidato aprende, como lida com conflitos e o que fez quando o ambiente se tornou difícil, e não quando a imprensa lhe era favorável. O currículo coloca um candidato na sala. A avaliação humana duradoura é aquilo para que a sala agora serve. Como explica Krueger:
A velocidade de aprendizagem é agora mais importante do que as credenciais.
A Contradição
Precisamente no momento em que estas capacidades se estão a tornar o recurso escasso e dispendioso, uma grande parte das organizações está a eliminá-las das suas próprias estruturas.
A vaga de eficiência pós-2023 deu aos executivos autorização para achatarem as estruturas, alargarem as áreas de controlo e reduzirem as fileiras da gestão intermédia que a IA deveria tornar redundantes. A lógica era que, se o software absorve o trabalho de coordenação e de elaboração de relatórios que os gestores costumavam fazer, são necessários menos gestores.
O trabalho de coordenação e de elaboração de relatórios nunca foi a parte valiosa do cargo. A parte valiosa era o aspeto humano: o contacto semanal que deteta um problema antes de este se alastrar, o acompanhamento que transforma uma contratação medíocre numa contratação forte e a confiança que faz com que as pessoas permaneçam durante uma fase difícil.
Quando elimina uma camada para poupar na função administrativa, perde a função relacional que assentava sobre ela. Não é possível ficar com metade.
O custo manifesta-se com atraso. Primeiro, o número de trabalhadores diminui e o trimestre parece melhor. Depois, os gestores que permanecem, agora responsáveis por doze ou quinze subordinados diretos em vez de seis, deixam de conseguir desempenhar a parte humana porque não há horas suficientes.
O acompanhamento termina. O sistema de alerta precoce fica às escuras. A rotatividade entre as pessoas que mais queria manter aumenta dois ou três trimestres depois, altura em que já ninguém a associa à reorganização que a causou.
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O Argumento a Favor de Deixar Colapsar
A versão mais forte da perspetiva oposta defende que o nível intermédio deve desaparecer. Kyle Holm, consultor de remuneração do Sequoia Consulting Group há 25 anos, observa esta realidade em empresas nativas de IA.
Nas empresas nativas de IA, há pessoas seniores e pessoas juniores. Não existe um nível intermédio.
E Holm considera que o resto da economia está a dirigir-se na mesma direção.
O seu exemplo é contundente. Um CEO já não quer passar por várias camadas de gestão para obter uma ideia. O próprio chefe de Holm, diz ele, preferiria ouvir diretamente a filha de Holm, uma estudante universitária no terceiro ano que sabe utilizar as ferramentas, do que receber uma versão filtrada três níveis acima.
Os jovens que dominam a tecnologia ascendem a posições que antes demoravam anos a alcançar. Nesta perspetiva, a camada intermédia era apenas um retransmissor, e já não é necessária.
Ele tem razão quanto ao retransmissor, mas é relativamente ao que mais fazia a camada intermédia que tendo a discordar de Holm. Tratar essa camada como uma mera transmissão de ideias é o erro contabilístico que coloca as empresas em dificuldades.
A função de elaboração de relatórios era visível, por isso era medida, e quando a IA a absorveu, a camada pareceu redundante. O acompanhamento, a deteção precoce de quem está a ter dificuldades, a confiança que demora anos a construir — nada disso era visível, pelo que nada disso foi contabilizado na decisão de a eliminar. Holm descreve o que desaparece. Não descreve devidamente o que desaparece com isso.
Porque isto não se reverte a pedido
A razão pela qual este é um erro estratégico, e não apenas um mau trimestre, é que a competência não regressa quando se decide que ela é novamente necessária. Recriar uma camada é fácil. Recuperar a confiança, o conhecimento institucional sobre quem está a ter dificuldades e porquê, e as relações que demoraram anos a construir, não é.
Pode publicar o anúncio da vaga amanhã. Não pode anunciar os dezoito meses de contexto acumulado que saíram pela porta com o gestor que despediu. As organizações tratam a capacidade de liderança como um custo variável que podem aumentar ou reduzir consoante o ciclo. Na realidade, comporta-se como um ativo de capital que se desvaloriza rapidamente e se reconstrói lentamente.
Pelo que a máquina não pode ser responsabilizada
Admitamos que a IA absorve a estrutura administrativa de suporte à gestão. A recolha de dados, o trabalho de conformidade, os relatórios de situação, tudo isso. O que resta é a parte que sempre foi o objetivo.
Ravin Jesuthasan, que passou anos a mapear quais as capacidades que sobrevivem à automatização e quais não sobrevivem, estabelece a distinção com base na responsabilização. Existe uma categoria de decisões em que as organizações insistirão que uma pessoa assuma a responsabilidade pela decisão, por razões de responsabilidade civil, regulamentação e ética, mas também por algo mais simples.
Uma decisão pode ser 90% tomada pela máquina, mas conta-se com o discernimento de um líder, com a experiência e os conhecimentos especializados para a defender e assumir o resultado. A máquina pode fazer o trabalho. Não pode ser aquilo que um conselho de administração, um regulador ou um funcionário assustado responsabiliza.
O mesmo se aplica à presença. Jesuthasan espera que o trabalho que exige uma verdadeira presença humana se revele mais duradouro do que a maior parte do trabalho dos profissionais do conhecimento, precisamente porque a presença não é algo que um modelo possa entregar. Um sistema pode assinalar que alguém está a desligar-se. Não pode ser a pessoa em quem alguém confia o suficiente para dizer a verdade.
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A função dos RH e das operações
É aqui que os RH e os responsáveis operacionais têm uma função diferente daquela que frequentemente lhes é atribuída. O pedido habitual é executar o plano de eficiência, encontrar o número de pessoas a eliminar e gerir a perceção dos cortes.
O trabalho mais importante é proteger as capacidades que o plano, se seguir a sua própria lógica, eliminará por acidente.
Isso significa tratar a amplitude de controlo como uma decisão de qualidade, e não apenas de custos. Significa defender as camadas de gestão que fazem um verdadeiro trabalho relacional e ser implacável com as que apenas tratam de papelada — o que exige saber realmente distinguir umas das outras.
Jesuthasan apresenta isto como uma mudança que os RH aguardam há anos.
Está a assumir o papel de guardião do trabalho, em vez de guardião do emprego.
O reflexo de conformidade e controlo que definia a função passa para os agentes. O que resta é a arquitetura da forma como as pessoas e as máquinas se combinam efetivamente, e é esse o trabalho que determina se os ganhos de eficiência se mantêm.
A automação financia o prémio
Algumas organizações estão a fazê-lo deliberadamente. Estão a utilizar a IA exatamente como previsto, para retirar a carga transacional aos gestores, permitindo-lhes dedicar as horas recuperadas ao trabalho humano que justifica a sua existência.
A automatização e o valor acrescentado do fator humano não estão em tensão nessas empresas. É a automatização que financia esse valor. A diferença entre elas e as que se estão a esvaziar por dentro não é o acesso à tecnologia. Ambas têm as mesmas ferramentas. Em última análise, trata-se de uma diferença de filosofia e de compreensão da finalidade dessas ferramentas.
As pessoas que dirigem empresas vão passar a próxima década a aprender, a um custo elevado, quais as capacidades que podiam dar-se ao luxo de automatizar e quais estavam a subsidiar através de camadas hierárquicas cujos custos nunca calcularam corretamente. A fatura por errar chega tarde, nos relatórios de rotatividade e na execução estagnada que remonta a uma reorganização que ninguém quer revisitar.
Douglas Noll, advogado e mediador que forma líderes em competências interpessoais, chama à evasão deste trabalho o paradoxo da empatia. Os líderes querem os resultados que a empatia produz, desempenho e retenção, mas afastam-se da própria empatia porque suspeitam que os faz parecer fracos. É direto quanto ao que está em jogo.
O custo de líderes que não conseguem estabelecer uma ligação com as suas pessoas é a baixa produtividade, a toxicidade, a baixa retenção, a demissão silenciosa e o descomprometimento que as empresas já estão a pagar e, na sua maioria, a diagnosticar incorretamente.
A capacidade que está a valorizar-se é aquela que uma geração de gestores foi ensinada a tratar como branda.
