A IA Está a Obrigar Toda a Gente a Tornar-se na Sua Própria Economia

David Rice: 92 milhões de empregos serão eliminados. Ninguém no Fórum Económico Mundial discute esse número. O debate centra-se na escala total. Serão 300 milhões de empregos? Serão 600 milhões de empregos? Ilana Golan é a fundadora e diretora executiva da Leap Academy, e é sobre as verdadeiras consequências deste precipício que ela quer falar.

Não se trata de uma transformação organizacional gradual, mas de um precipício social que estamos a tratar como uma questão da força de trabalho porque os decisores hesitam em enquadrá-lo honestamente. No programa de hoje, Ilana e eu vamos analisar o que acontece quando as suas competências têm uma validade de um a dois anos. Há trinta anos, aprendia uma competência e reformava-se com ela.

Agora, precisa de se reinventar a cada poucos meses. A escada corporativa está a arder, e a diferença entre as pessoas que conseguem adaptar-se e as que não conseguem é o que torna isto perigoso. Os diretores executivos no Fórum Económico Mundial disseram algo revelador. Admitiram várias vezes por dia que simplesmente não sabem. Todos eles enfrentam a mesma questão: como construir uma organização capaz de acompanhar o ritmo da mudança.

Mas há outra questão que vale a pena colocar: como construímos seres humanos capazes de se reinventar ao ritmo necessário? Há muita coisa em falta na conversa sobre requalificação neste momento, incluindo o facto de que as pessoas terão de se tornar na sua própria economia, criar carreiras em portefólio e aprender a apresentar e vender-se.

E, neste momento, as empresas de recrutamento e os sistemas educativos não estão preparados para este momento. A boa notícia é que nunca foi tão fácil tornar-se na sua própria economia. A má notícia é que as organizações já esperam que multiplique o seu desempenho por dez. Por isso, hoje vamos abordar a validade das competências e por que razão reinventar-se a cada poucos meses é agora obrigatório, as carreiras em portefólio e o facto de se tornar na sua própria economia, a regra cinco-cinco-cinco para ultrapassar a paralisia na tomada de decisões e por que razão as organizações esperam uma produtividade dez vezes superior, mas não lho dizem diretamente.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E se tem pensado nisto como um momento de requalificação, em vez de um momento de reinvenção, esta conversa vai mudar a sua perspetiva. Por isso, vamos começar.

Ilana, bem-vinda ao programa.

Ilana Golan: Ah, David, é ótimo estar aqui e estar com todos os ouvintes.

David Rice: Excelente, excelente. É um prazer tê-la connosco. Falámos um pouco antes deste programa, e queria começar pela expressão que usou: precipício, ao descrever o que está a acontecer com a IA. Penso que muitos de nós estamos a sentir isso, como se estivéssemos a aproximar-nos de um momento sem possibilidade de retorno, e há dezenas ou até centenas de milhões de pessoas que vão precisar de se reinventar como parte deste processo.

Esse é um desafio muito maior do que a maioria das pessoas quer admitir, pelo menos em alguns casos, mas tenho curiosidade: o que está a ver que a deixa tão certa de que é nessa direção que estamos a avançar?

Ilana Golan: Sim, é uma excelente pergunta. Antes de mais, não há regresso, certo? A IA está aqui e veio para ficar.

Agora, a única questão é: como nos adaptamos tão depressa quanto humanamente possível? Acabei de regressar de Washington, D.C. Houve reuniões do Fórum Económico Mundial e do Banco Mundial com o FMI, e um dos números que ninguém contesta é que aproximadamente 92 milhões de empregos serão eliminados, por isso não há discussão quanto a isso.

Penso que a única discussão é saber se, depois disso, serão 300 milhões ou 600 milhões. Portanto, a magnitude é muito clara. A única questão é: como nos adaptamos e como levamos todos connosco para reduzir a diferença tão rapidamente quanto possível? Porque são as diferenças que tornam isto muito perigoso para as pessoas.

Se não se adaptarem, torna-se realmente perigoso. Também estou aqui no Vale do Silício. Vejo a tecnologia, vejo os despedimentos e, mesmo atrás de mim, por trás desta vedação, fica a garagem onde a Apple foi criada. Estou rodeada por tudo o que está a acontecer aqui no Vale do Silício, e é extraordinário assistir a isso.

É muito claro que estamos perante este enorme precipício, e penso que a única questão é: o que vamos fazer? Essa é a minha paixão. Quero ajudar o maior número possível de pessoas, divulgar esta realidade e garantir que têm as ferramentas para construir sobre ela e lançar-se a partir dela, em vez de simplesmente sufocarem ou tentarem sobreviver.

David Rice: Sim, parece que muitas vezes somos absorvidos pela conversa sobre transformação organizacional, que, naturalmente, no contexto deste podcast faz muito sentido. Mas, quando vamos a eventos ou falamos sobre este assunto, enquanto sociedade tendemos a pensar nele como uma mudança organizacional, e isso implica uma transformação gradual.

Não é como uma mudança repentina: acontece e está feito, certo? Mas, na realidade, não é a única forma como isto está a acontecer. E, se tem razão, as implicações são muito maiores do que a maioria das organizações está também a planear. Isto transforma a questão de um problema da força de trabalho numa questão social, que, no fundo, penso que todos sabemos que é isso que realmente é.

É interessante observar a hesitação das pessoas que tomam decisões em falar sobre isto dessa forma.

Ilana Golan: Penso que qualquer pessoa ligada à tecnologia e à economia já está a admitir que esta é a maior mudança social que alguma vez vimos enquanto seres humanos. Isto está a acontecer agora. A única questão é: como podemos adaptar-nos tão depressa quanto humanamente possível e como podemos ajudar o maior número possível de pessoas a acompanhar-nos, garantindo que não ficam para trás?

Por isso, sabemos que é uma mudança social. Uma das coisas que mais me impressionou, quando estive sentada no Fórum Económico Mundial, foi o número de diretores executivos presentes: cerca de 500 diretores executivos de grandes empresas. Um dos temas que regressava constantemente era: esta é a primeira vez que precisamos de admitir várias vezes por dia que simplesmente não sabemos.

A única questão é: como construímos uma organização capaz de acompanhar o ritmo da mudança? E penso que tudo se resume a isso. Como construímos a organização e, depois, como construímos também pessoas capazes de se reinventar ao ritmo necessário? Já não precisamos de nos reinventar de poucos em poucos anos.

Precisamos de nos reinventar constantemente, a cada poucos meses, e isso é desconcertante para muitas pessoas.

David Rice: Sim. É desconcertante tentar acompanhar esse ritmo, certo? Imagine que não utilizava o Claude durante três meses e depois o ligava. Diria: “Agora faz isto?”

Ilana Golan: David, tenho a certeza de que alguns dos seus ouvintes ainda pensam que a IA é apenas escrever uma instrução no ChatGPT.

É disso que estou a falar quando menciono a diferença: é muito difícil acompanhar os agentes, a programação e tudo o resto. Há simplesmente tanta coisa a acontecer. É incrível.

David Rice: Talvez tenha sido a The New Yorker, ou outra publicação, que divulgou um gráfico muito interessante. Mostrava o mundo inteiro, com pequenas caixas correspondentes a cada mil milhões de pessoas, ou algo semelhante.

Talvez fossem cem milhões. Era um gráfico grande, e depois via-se o número de pessoas que utilizavam IA e pensava-se: “Na verdade, ainda é um número muito pequeno.” Tendemos a pensar que está em todo o lado, mas está a chegar, certo? Continuamos a ter estas conversas sobre requalificação, e temos-nas desde o ChatGPT.

Bem, desde antes do ChatGPT. Isto já estava a acontecer. Mas atingiu quase o ponto máximo assim que surgiu, e começámos a ouvir falar disso constantemente. Parece, no entanto, que considera esse enquadramento demasiado limitado. Na sua opinião, o que está em falta na conversa sobre requalificação e aperfeiçoamento de competências?

Ilana Golan: Desde a COVID. Penso que já acontecia antes, mas a COVID tornou-se um catalisador para muitas pessoas repensarem as suas carreiras e o que viria a seguir, e foi certamente um acelerador. Depois, quando a IA começou a surgir, as pessoas começaram a pensar: “Está bem, preciso mesmo de me reinventar.”

Como é que isso se apresenta? Há algumas coisas, David, que considero muito interessantes. Em primeiro lugar, se observar um gráfico sobre a validade de uma competência. Se olhar para as suas competências de há 30 anos, uma competência servia-o durante 30 ou 40 anos. Podia reformar-se com um relógio elegante e uma festa, certo?

Mas, se observar o que acontece agora, é fascinante. As suas competências valem cerca de um ou dois anos. Na verdade, quanto mais próximo estiver de competências baseadas no conhecimento, menor é esse período. Se trabalha mais numa área operacional, tem um pouco mais de tempo. Canalizadores e pessoas que criam estruturas de cimento em centros de dados, por exemplo, têm um pouco mais de tempo.

Mas, dependendo das competências, vai precisar de se reinventar a cada poucos meses. Por isso, precisa de descobrir como fazê-lo. Além disso, quando olhamos para as organizações, no final do dia, sim, cada pessoa será dez vezes mais produtiva. A certa altura, vai atingir algum tipo de teto.

Por isso, o mundo corporativo, ou a escada tradicional, está a arder, e penso que o fascinante é que as pessoas começarão a tornar-se na sua própria economia. Por outro lado, nunca foi tão fácil fazê-lo. Atualmente existem muitas formas de gerar rendimento, é desconcertante, mas acredito que cada pessoa vai precisar de saber como se apresentar, como se vender, e isso é uma competência que não estamos a aprender. As pessoas vão tornar-se na sua própria economia e criar algum tipo de carreira em portefólio.

Penso, portanto, que as carreiras do futuro serão muito diferentes das carreiras atuais.

David Rice: Sim. Não se preocupe apenas em aperfeiçoar o seu currículo e o perfil do LinkedIn. Haverá muito mais do que isso.

Ilana Golan: Pode fazer isso, mas há outras coisas que precisa de fazer.

David Rice: Gostei do que disse, porque a requalificação pressupõe que existe um destino estável para o qual podemos apontar, e penso que estamos a perceber agora que existe um movimento mais contínuo.

Ilana Golan: E não aprendemos isso na escola.

David Rice: Exatamente. Não se aprende uma competência nova uma única vez. A capacidade de adaptação e de reinvenção contínua vai ser realmente a competência número um. Falamos neste programa sobre se é possível ensinar isso e como fazê-lo.

Mas é definitivamente uma grande mudança de mentalidade e, se tiver mais de determinada idade, consigo perceber como isso se torna muito difícil.

Ilana Golan: Sim, é assustador.

David Rice: Sim.

Ilana Golan: Mas a boa notícia é que é um músculo e uma competência que pode ser aprendida. Não quero que isto pareça assustador para as pessoas. Existe uma mudança. É necessária alguma aprendizagem, desaprendizagem e reaprendizagem.

Mas, em termos gerais, se pensar em adaptabilidade, trata-se basicamente de aprender tão depressa quanto possível, experimentar tão depressa quanto possível, tomar decisões e repetir. É isso que se faz. O problema é que o sistema educativo nunca nos ensina realmente a experimentar.

Ou se tem uma nota máxima, ou se tem uma nota intermédia, ou uma negativa. Mas, quando pensamos em experimentação, deveríamos querer falhar tantas vezes quanto possível. No sistema educativo, quase nunca queremos ver uma negativa, porque isso é considerado algo mau.

Na experimentação, porém, é exatamente o contrário. É tentar o maior número possível de coisas, falhar o maior número possível de vezes e, depois, conseguir. Penso, por isso, que é necessário desaprender para que as pessoas aprendam a adaptar-se.

David Rice: Concordo. A outra parte desta questão, a nível organizacional, é que continuamos a colocar as pessoas em categorias: funções, departamentos e famílias profissionais. Acabamos por nos sentir confortáveis com isso, e essa estrutura leva-nos a acreditar que esse grupo profissional é seguro e que essas competências vão continuar a ser relevantes.

Podemos ser embalados por uma sensação de conforto, mesmo quando as competências dentro dessas funções estão constantemente a mudar. Acha que esse modelo vai desaparecer rapidamente? É assim que ultrapassamos o precipício? Tudo isso vai simplesmente desaparecer?

Ilana Golan: Tem toda a razão.

É verdade. Todos colocamos as pessoas em categorias e também nos colocamos a nós próprios numa categoria. Somos vendedores, profissionais de produto, administrativos ou qualquer outra coisa. Colocamo-nos numa categoria e os outros colocam-nos numa categoria. Para nos reinventarmos, quase precisamos de mudar de categoria. Normalmente, não sabemos como fazer isso.

Se simplesmente mudar o título no LinkedIn ou o cabeçalho do perfil, as pessoas não passam subitamente a vê-lo de outra forma. Veem apenas um cabeçalho diferente. Continua no mesmo modelo.

David Rice: Um emprego novo. Parabéns.

Ilana Golan: Exatamente. Mas o interessante é o que descobrimos. Temos trabalhado com milhares de pessoas na Leap Academy, e o que descobrimos é realmente profundo. Para sair de uma categoria na qual foi colocado, seja engenheiro, profissional de vendas técnicas ou vice-presidente de produto, é sempre colocado numa determinada categoria.

Mas sabe como é, David: se vê uma criança todos os dias, não nota a diferença. Se a vê de repente passado um ano, diz: “Uau, o que aconteceu?” Precisamos de criar esse efeito de surpresa. Para isso, temos de criar uma interrupção de padrão na mente das pessoas sobre a forma como o veem e percecionam.

Se quer sair da categoria em que foi colocado, por exemplo, passar de produto para vendas, de vendas para marketing, de marketing para empreendedorismo, ou ser conhecido como treinador, consultor ou outra coisa qualquer, precisa de fazer uma grande mudança rapidamente. Quando as pessoas veem essa mudança rápida, dizem: “Uau, o que aconteceu? Não sabia que conseguia fazer isto”, e começam a trazer-lhe oportunidades relacionadas com isso.

É isso que ensinamos: como criar esta interrupção de padrão e depois desenvolver o músculo necessário para repetir o processo e obter mais oportunidades. Uma interrupção de padrão é realmente profunda. Neste momento, é especialmente difícil destacar-se do ruído.

Se pensarmos na IA, toda a gente é mediana. E, se não utilizarem IA, nem sequer são medianos. Se toda a gente é mediana, como nos destacamos? Como somos conhecidos e vistos? Este vai ser um problema muito difícil para as pessoas e para as empresas.

O ruído no sistema é incrível, mas a única forma de o ultrapassar é aprender a apresentar-se de uma forma verdadeiramente diferenciada, como uma categoria em que mais ninguém está presente. Quando consegue fazer isso, aprende a abrir portas e constrói autoridade. De repente, pode reinventar-se, dar outro salto e adaptar-se novamente.

David Rice: Adoro esta ideia da interrupção de padrão. Estou a pensar, contudo, na perspetiva organizacional, porque penso que parte do problema que leva as pessoas a ter dificuldade em criar esses momentos, ou sequer em pensar neles dessa forma, é a própria estrutura em que estão inseridas.

Muitos de nós continuamos em sistemas construídos para a estabilidade. O mundo está agora a tornar-se mais fluido e perturbado, e esses sistemas não se adaptam necessariamente nem conseguem ver o que é possível. Como se cria esse momento? Que conselho daria a alguém que quer demonstrar uma nova capacidade que desenvolveu?

Ilana Golan: Depende realmente do objetivo, mas, na minha perspetiva, é sempre mais fácil dar um salto quando não somos obrigados a fazê-lo. Essa é a primeira lição. Se vai começar, infelizmente, aprendi isto da forma mais difícil. Fiquei sem emprego nem empresa e tentei perceber quem era a Ilana.

Perdi a minha identidade. Nunca tinha pensado estrategicamente na minha marca, na minha identidade ou em nada semelhante. Quando a perdi, perdi-me a mim própria, a esperança e tudo o resto. Por isso, uma das coisas que digo às pessoas é: comecem a ser determinadas, intencionais e estratégicas em relação a estarem prontas para dar o salto, mesmo que não estejam a planear ir para outro lado.

Esteja pronto para dar o salto mesmo dentro da organização, ainda que queira subir na carreira. Pode querer criar um lugar num conselho consultivo, fazer apresentações ou desenvolver um projeto paralelo, como coaching ou consultoria. Atualmente existem muitas opções.

A primeira coisa é ter consciência do que quer fazer. Como conta essa história? Como começa a construir a rede certa para criar oportunidades e abrir portas? Garanta que a sua marca não depende inteiramente de um único título ou de uma única empresa, porque isso já não é seguro.

Eu diria que o essencial é estar pronto para dar o salto: ser intencional e estratégico. Uma das coisas que mais ouvimos das pessoas é: “Eu estava a passar pela vida a dormir e, de repente, acordei por sua causa.” O que eu diria às pessoas, e gostaria de o ter dito a mim própria, é: acorde.

Pensava que estava acordada e em movimento. Mas a verdade é que trabalhava arduamente, estava sempre em movimento, mas nunca era verdadeiramente intencional ou estratégica e nunca pensava realmente no que viria a seguir. Estava apenas à espera que as oportunidades me caíssem no colo, e essa já não é a mentalidade adequada.

David Rice: Gostei de ter dito que precisamos de nos tornar multidimensionais. Não podemos ser apenas um título profissional associado a uma empresa. Temos de construir uma marca multidimensional e encontrar formas diferentes de mostrar as nossas conquistas.

O interessante da tecnologia é que abre portas para tudo o que é possível nesse domínio. Existem milhões de formas diferentes de mostrar o tipo de trabalho que fazemos. É uma mudança de mentalidade e uma oportunidade. Uma das coisas que mencionou anteriormente e que achei muito interessante foi a ideia de as pessoas pensarem em si próprias como a sua própria economia.

É uma grande mudança em relação à forma como a maioria de nós foi ensinada a pensar sobre o trabalho. Como é que isso se apresenta na prática? Em que se baseia a mentalidade de ser a própria economia?

Ilana Golan: Diria novamente às pessoas que não sou uma dessas defensoras da ideia de que toda a gente deve ser empreendedora.

O empreendedorismo, em geral, é muito mais difícil do que ter um emprego onde alguém paga as suas contas. Se tem um emprego, é 95% mais fácil do que para qualquer outra pessoa. Sei que todos têm vidas diferentes e não estou a fazer comparações, mas ter as finanças relativamente estáveis, mesmo que seja mal pago ou não reconhecido, é melhor do que ser empreendedor e lidar com todas as dificuldades que isso pode trazer.

No entanto, numa época em que a escada profissional já não é segura, acredito que todas as pessoas precisam, pelo menos, de saber que conseguem manter-se de pé se for necessário. Todos temos a capacidade de apresentar a nossa experiência, competências, contactos e tudo o que temos para oferecer ao mundo, organizando tudo de forma tão eficaz que possamos divulgá-lo e vendê-lo, seja qual for o formato.

Pode ser um trabalho fracionado, consultoria, coaching, apresentações, aconselhamento ou participação num conselho. Existem muitas formas, mas vai precisar de aprender a apresentar-se e a vender-se, e isso não é fácil. É muito mais difícil vender-se a si próprio do que vender o produto de outra pessoa.

Todos vamos precisar de aprender a fazê-lo, porque não queremos depender apenas de alguém para pagar as nossas contas. Acredito que todas as pessoas deveriam começar a pensar seriamente nisto. Quando a necessidade surge demasiado tarde, é muito difícil. Se puder fazê-lo enquanto está seguro, enquanto alguém paga as suas contas e pode começar a criar um portefólio paralelo, será muito mais fácil.

O seu trabalho é o seu investidor na segunda parte da sua vida, mesmo que permaneça nesse trabalho para sempre. Mas passa a saber que pode gerar outro rendimento de cinco ou seis dígitos, ou o que quiser, através da construção do portefólio certo. Gostaria que mais pessoas ensinassem isto. É uma falha grave não ensinar e não desenvolver este tipo de músculo.

David Rice: O que estamos a falar é de ensinar as pessoas a conceber o seu próprio valor.

Ilana Golan: Isso é poderoso.

David Rice: E penso que, para muitas pessoas, isso é simultaneamente empoderador e assustador. Mas a analogia é correta, porque não é necessário ser empreendedor. Pode trabalhar como contratado ou fazer diferentes tipos de trabalho sem gerir uma empresa completa.

Há várias formas de abordar isto, mas existe uma mentalidade empreendedora, porque vai criar mais autonomia para si. Sim, vai reduzir um pouco a sua rede de segurança, mas talvez consiga reconstruí-la.

Ilana Golan: Mas é liberdade, David. Se aprender a gostar disso, é liberdade.

Mais do que tudo, é liberdade de escolha, porque pode decidir se quer trabalhar mais, fazer uma pausa, contratar funcionários ou não. É libertador, mas não vou ser a pessoa que lhe vende a ideia de uma semana de trabalho de quatro horas. Não acredito que isso seja verdade.

Penso que vai trabalhar mais arduamente do que alguma vez trabalhou.

David Rice: Toda a minha experiência foi essa: foi o trabalho mais difícil que alguma vez tive.

Ilana Golan: Sim.

David Rice: Só para conseguir que funcionasse.

Ilana Golan: Normalmente, será o pior chefe que alguma vez teve.

David Rice: Tem de se lembrar de que é responsável perante si próprio. Tem de se levantar e fazer o trabalho. Não há ninguém a supervisioná-lo.

Ilana Golan: Ninguém o vai salvar.

David Rice: E aquilo que não gosta de fazer, terá de fazer na mesma. Esse é um dos desafios. Uma das coisas que se destacou na nossa conversa anterior foi a forma como as pessoas ficam presas a tentar tomar a decisão profissional certa para os próximos 10 ou 20 anos.

Ilana Golan: Sim.

David Rice: Não creio que muitos de nós saibam o que vão fazer daqui a um ou dois anos. Para quem ainda pensa em grandes blocos de tempo e diz “esta é a minha visão para os próximos cinco a dez anos”, considera que essa mentalidade é um pouco perigosa atualmente?

Ilana Golan: Sim. Há muito tempo que já não é necessário tomar uma decisão para os próximos 20 anos. As pessoas reinventavam-se, mesmo há poucos anos, com muito mais frequência. Agora, nem sequer precisa de pensar tão longe, porque ninguém sabe o que está ao virar da esquina.

Uma das ferramentas que utilizo com os nossos clientes chama-se regra 555. É uma forma de olhar para a carreira como uma experiência. Quanto mais conseguir reduzir a ansiedade de tomar uma decisão que tenha de ser perfeita durante 10 ou 20 anos, mais se liberta para experimentar, tentar e explorar coisas diferentes.

Cria não apenas o ordenado, mas também a vida que quer ter com esse ordenado. Isso normalmente significa uma vida muito mais feliz, realizada e fiel a si própria. Vem acompanhado da vantagem de criar a vida que sempre desejou.

David Rice: Historicamente, somos ensinados a tomar grandes decisões de vida com cuidado e numa perspetiva de longo prazo. Encontrar o parceiro certo, comprar a casa certa, o carro certo e assim por diante. Tudo é apresentado como uma enorme decisão e responsabilidade. Neste ambiente, a cautela pode, na verdade, trabalhar contra nós. Em alguns casos, importa menos estar certo e mais conseguir avançar com o que surgir.

Ilana Golan: Atualmente, não tomar uma decisão é uma decisão. É decidir ficar preso ou perder relevância. É perigoso. Quando a execução se tornou muito mais fácil graças à IA, nós tornámo-nos o estrangulamento do sistema.

A nossa capacidade de tomar decisões é o estrangulamento de todo o sistema. Se souber tomar decisões mais depressa, torna-se muito mais eficaz. Parte disso consiste em decidir muito mais rapidamente o que vem a seguir e pensar nisso como uma experiência, em vez de uma decisão com um efeito dominó gigantesco.

Se pensar nisso como uma experiência, é bastante fácil decidir. É bastante interessante.

David Rice: Desenvolveu a regra cinco-cinco-cinco como forma de ajudar as pessoas a avançar mais depressa. Pode explicar-nos como funciona e falar um pouco sobre a importância da rapidez neste momento e sobre como sabemos se estamos a avançar suficientemente depressa?

Ilana Golan: Não sei se saberemos se estamos a avançar suficientemente depressa, mas a rapidez é importante por várias razões. Em primeiro lugar, enquanto líderes, se estamos a tornar-nos na nossa própria economia, uma das mudanças mais profundas que precisamos de fazer é abandonar a forma como crescemos.

Fomos educados numa lógica de “se… então”. Se conseguir isto, farei aquilo. Se estudar bem, terei uma boa nota. É assim que estamos programados. O problema é que, como líderes, não temos esse benefício. Precisamos de tomar decisões com base em esperança e sonhos e esperar pelos resultados.

Vai contratar alguém e verá os resultados mais tarde. Vai investir em publicidade e verá os resultados mais tarde. Precisa quase de inverter a forma como toma decisões e começar a decidir sem ter todos os dados ou toda a certeza. Precisa de criar impulso e movimento, e é o impulso que traz clareza.

Uma das mudanças mais profundas que observei está relacionada com a regra cinco por cinco. Trabalhei com muitos aceleradores de empresas em fase inicial, como a Google, a Singularity University e a Carnegie Mellon. Nos aceleradores, vê-se uma transformação extraordinária nos seres humanos.

As pessoas entram como potenciais fundadores e, em poucas semanas, transformam-se em potenciais diretoras executivas de empresas multimilionárias. É a mudança mais profunda que alguma vez vi nas pessoas. Pensei: “Isto é muito interessante. Porque é que ninguém trouxe isto para o mundo das carreiras?”

Por isso, levei o conceito dos aceleradores de empresas para o mundo das carreiras, quer as pessoas estejam à procura de emprego, quer queiram iniciar uma empresa geradora de receitas. Os aceleradores criam rapidamente uma interrupção de padrão.

A regra 555 é apenas um exemplo. É uma forma de tomar decisões: cinco horas, cinco dias, cinco semanas. Se alguém está a considerar várias opções, títulos, setores, consultoria, coaching ou outra coisa, reduzimos as opções a cinco e escolhemos apenas uma, normalmente a mais rápida ou a que dá mais energia.

Não precisa de perguntar: “É isto que quero fazer para o resto da minha vida?” Basta perguntar: “Vale a pena dedicar cinco horas do meu tempo a isto?” Se tentar pensar em várias coisas ao mesmo tempo, o cérebro não consegue processá-las e a relva parece sempre mais verde do outro lado. É assim que surge a indecisão.

Durante essas cinco horas, aprende tudo o que puder sobre a opção, sobre as pessoas que desempenham essa função, sobre a sua progressão, o que dizem, escrevem e publicam. Depois pergunta: “Vale a pena dedicar cinco dias a isto?” Não é para o resto da vida, são apenas cinco dias.

Se não valer a pena, ainda bem que descobriu isso depois de algumas horas e não após meses. Se valer a pena, experimenta um pouco: a sua história faz sentido? Consegue apresentar-se bem para essa oportunidade? O que escreveria? Como poderia testar a ideia com duas pessoas?

Depois pergunta: “Vale a pena dedicar cinco semanas do meu tempo a isto?” Durante essas cinco semanas, começa a desenvolver a sua marca e a explorá-la mais profundamente. Esta abordagem cria a sensação de que pode recuar a qualquer momento. O impulso cria clareza e resultados.

É assim que aceleramos algumas destas decisões. A coisa mais perigosa neste momento é a indecisão, porque é ela que mantém as pessoas presas.

David Rice: Outra coisa de que gosto é que reduz um pouco o risco. Em vez de decidir se algo vale a pena para sempre, testa uma direção em incrementos adequados.

Se ainda tem emprego, este é um bom momento para tentar algo assim. Pode criar algum impulso e, se acontecer o pior, já estará em movimento. Não parece que tenha de fazer tudo imediatamente. Muitas pessoas sentem uma urgência paralisante e entram quase num estado de paralisia. Se teme pela sua subsistência, isso é compreensível, por isso precisa de algo que reduza um pouco o risco.

Ilana Golan: Gosto da regra 555 por várias razões. Em primeiro lugar, a pior situação não é ter uma carreira má. Uma carreira má está a gritar-lhe para sair e mudar. O problema é a carreira boa que não é sua, onde pode ficar preso e infeliz durante muito tempo.

A ideia veio do mundo do capital de risco. Imagine milhares de pessoas a dirigirem-se à mesma empresa de capital de risco para tentar obter financiamento. Uma única pessoa não pode decidir se vale a pena investir milhões em cada caso. Só precisa de decidir: “Vale a pena fazer uma chamada telefónica?” Durante a chamada, decide se vale a pena convidar a pessoa para uma reunião. Dá um passo de cada vez, o que torna muito mais fácil avançar.

Quando se cria um ambiente em que os riscos não são tão elevados, as pessoas conseguem criar muito mais movimento.

David Rice: Quando mencionou o acelerador de empresas, pensei que é estranho não existir algo semelhante para as carreiras. É uma falha da infraestrutura profissional. A ponte está a desmoronar-se sobre todos nós.

Ilana Golan: Então está na altura de agir.

David Rice: Quando pensamos nas empresas de recrutamento ou em partes do sistema educativo que não estão preparadas para o que está a acontecer, haverá sistemas que ajudem as pessoas a recuperar o atraso? Algo que preencha a lacuna deixada pelas estruturas que tradicionalmente nos ajudavam a encontrar o nosso caminho?

Ilana Golan: A boa notícia é que a Leap Academy é um desses sistemas. Mas penso que qualquer ferramenta de IA vai ajudá-lo muito mais do que a maioria das empresas de recrutamento atualmente.

Se uma empresa está a despedir muitas pessoas, há uma boa probabilidade de o mundo profissional dessa função específica estar a ser eliminado em muitas outras empresas. Alterar ligeiramente o currículo não vai ajudar. Existem, contudo, muitas competências transferíveis. Se aprender a apresentar-se e a transferi-las para outra área, pode descobrir que esse é o seu valor noutros contextos.

Não sei se as empresas de recrutamento fazem realmente isto. Provavelmente também estão a tentar reinventar-se, mas, em geral, qualquer ferramenta de IA será mais útil. Não aposte todas as suas fichas numa única opção. É muito perigoso não começar intencionalmente a criar algum tipo de carreira em portefólio.

Gostaríamos de o ajudar a conseguir esse emprego e, depois, a criar o seu portefólio, porque, caso contrário, a situação torna-se complicada. Vão ser necessários muitos mais sistemas para ajudar, porque estamos a falar de centenas de milhões de pessoas. Não pode ser apenas a Leap Academy e a IA. É preciso mais.

David Rice: Também incentivaria as pessoas a utilizar as próprias ferramentas. Podem ajudar a reimaginar a função atual, perceber onde acrescentam valor e o que podem construir para prolongar a sua relevância. Isso compra-lhes algum tempo para estarem preparadas quando chegar o momento de dar o salto.

Ilana Golan: É importante dizer isto: as pessoas não precisam de mais uma coisa. Espera-se que encontrem uma forma de multiplicar por dez o seu desempenho agora. Mesmo que ninguém lho diga diretamente, essa é a expectativa.

A IA é o caminho. Descubra quanto consegue aprender e com que rapidez. Aprenda a escrever código, a criar agentes ou a experimentar diferentes ferramentas. Não se trata apenas de escrever uma pequena instrução no ChatGPT.

Quanto mais depressa aprender, melhor. Atualmente, a informação é gratuita e está disponível em todo o lado, por isso ninguém procura apenas informação. As pessoas procuram transformação. Se quiser uma ferramenta de IA que o ajude com o currículo, contacte-nos. Podemos fornecê-la gratuitamente.

As pessoas não precisam de ajuda para obter informação. Precisam de ajuda para se transformar. Tente descobrir como pode ser dez vezes mais eficiente, como pode apresentar-se de forma diferente, desenvolver uma presença executiva mais forte, construir mais autoridade e entrar no mercado oculto para que surjam mais oportunidades.

Quer seja para conseguir um emprego, gerar negócio, estabelecer parcerias ou outra coisa qualquer, vai precisar de começar a produzir um impacto real na organização para que sintam que precisam de si. Seja intencional e estratégico. Mesmo que não venha diretamente da organização, essa é a expectativa.

David Rice: Excelente. Ilana, obrigado por ter vindo ao programa. Foi uma ótima conversa.

Ilana Golan: Muito obrigada, David. Foi muito divertido.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Antes de terminar, gosto sempre de recordar-vos que, se ainda não subscreveram a newsletter, devem visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrevam-se para receber diretamente na caixa de entrada os podcasts mais recentes e os conteúdos que desenvolvemos para vos ajudar nas vossas carreiras e nos vossos desafios atuais de gestão de pessoas.

Até à próxima, comecem a criar o vosso próprio valor.