Porque a mentalidade supera a competência na transformação da IA

David Rice: Prometeram-lhe que a IA iria aliviar a sua carga de trabalho. Em vez disso, está a fazer mais, outra vez. Multiplica a sua produtividade por 10 e isto significa apenas que está a gerir 10 vezes mais coisas. Responde a 800 conversas num dia e não consegue lembrar-se de uma única decisão ponderada que tenha tomado. Chega ao fim do dia de trabalho e pensa: o que é que eu fiz, afinal?

Bem-vindo à roda do hamster. A convidada de hoje é Eliza Jackson, diretora de operações da ButcherBox, e está a viver este paradoxo consigo. Porque aquilo que ninguém nos diz sobre a transformação através da IA é que não se trata de aprender uma nova ferramenta tecnológica. Trata-se de repensar completamente aquilo de que somos responsáveis e o que delegamos a um agente.

Trata-se de desaprender fluxos de trabalho inteiros e não é possível impor esse tipo de mudança. Mas eis aquilo que Eliza percebeu e que muitos líderes de operações ainda não perceberam. As qualidades que realmente importam nesta nova realidade, como resiliência, adaptabilidade e mentalidade de crescimento, são discretas. Não aparecem nos currículos nem nas avaliações de desempenho.

E se ainda está a contratar pessoas com base no currículo e no desempenho em condições perfeitas, está a ignorar as pessoas que conseguem realmente lidar com aquilo que se aproxima. Por isso, a ButcherBox faz algo diferente. Desenvolve a resiliência e a adaptabilidade na cultura através de uma linguagem partilhada, formação acessível para todos, não apenas para os executivos, e do conhecimento das pessoas ao nível da sua identidade, não apenas no trabalho.

Aprenderam que não é possível expandir a transformação sem expandir também a capacidade humana para a suportar. Por isso, hoje vamos abordar como operacionalizar a resiliência quando esta é invisível nas métricas tradicionais, porque impor a adoção da IA cria más condições para a aprendizagem, o dilema de contextos de elevado risco que exigem rapidez quando aprender requer reflexão, como gerir autonomamente a sua relação com as ferramentas em vez de permitir que elas o controlem, e porque dizer algo até estar farto de o repetir e depois dizê-lo mais três vezes talvez seja a única forma de fazer a gestão da mudança funcionar.

Sou David Rice. Isto é People Managing People. E se já se apanhou a pensar «estou a fazer mais outra vez», esta conversa mostra-lhe como uma diretora de operações está a quebrar o ciclo. Vamos começar.

Eliza, bem-vinda.

Eliza Jackson: Estou muito feliz por estar aqui.

David Rice: Estávamos a conversar antes de começarmos e estava a dizer-me que deu prioridade à criação de uma força de trabalho resiliente e adaptável, em vez de se limitar a desenvolver competências, mas essas qualidades nem sempre são visíveis num currículo, pois não? Nem sequer são necessariamente evidentes nas avaliações de desempenho.

Por isso, tenho curiosidade em saber: como identifica, mede ou recompensa efetivamente esse tipo de adaptabilidade dentro da ButcherBox?

Eliza Jackson: Sabe, penso que não devo o mérito a mim própria, mas sim ao nosso fundador e às pessoas da equipa inicial. Sempre foram incríveis no que diz respeito a ter valores fundamentais muito claros. Não são o tipo de valores que estão apenas escritos na parede e pelos quais as pessoas passam, mas valores verdadeiramente integrados na cultura.

E isso está presente desde a entrevista até ao sistema de avaliação de desempenho e ao feedback entre colegas, estando realmente orientado para as mentalidades que queremos nos colaboradores que trabalham connosco. Diria que, ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador, é bastante claro aquilo que procuramos. Quais são as qualidades que fariam de alguém uma boa adaptação à nossa cultura?

Temos claro que a pessoa possui uma mentalidade de crescimento, que quer aceitar feedback e participar enquanto membro de uma comunidade? E, depois, garantimos basicamente que as pessoas se sentem confortáveis a chamar a atenção umas às outras e que recebem esse tipo de feedback de um gestor. Somos muito orientados pela mentalidade. Isso é verdade na cultura.

É verdade na formação. É verdade numa conversa de desempenho. Há uma parte relacionada com o cumprimento das métricas e com os componentes técnicos do trabalho. Mas diria que é mais importante saber se as pessoas estão a trabalhar nos valores fundamentais e a melhorar neles. Incorporam os nossos princípios operacionais?

Estão a aderir a uma cultura de crescimento e a querer melhorar? No nosso caso, contratamos alguém que tenha muito menos experiência e, se essa pessoa estiver entusiasmada e disposta a trabalhar nas competências técnicas, sentimo-nos realmente confiantes de que conseguiremos ajudá-la a chegar lá.

David Rice: Isso é interessante. Como mencionou, as pessoas chamam a atenção umas às outras e penso que muitas organizações dizem querer adaptabilidade.

Mas continuam a contratar essencialmente com base no currículo e no desempenho em condições mais ou menos perfeitas. Tenho curiosidade em saber como operacionalizam isto, porque onde vê a resiliência manifestar-se no dia a dia de alguém? Como garantem que não passa despercebida apenas porque é discreta?

Eliza Jackson: Sim, sem dúvida. Uma das partes mais importantes da nossa cultura, e algo que considero realmente único aqui, é o facto de as pessoas se conhecerem verdadeiramente. Conhecem-se, não apenas no trabalho. Conhecem as famílias umas das outras. Sabem o que aconteceu quando passeou o cão na terça-feira.

Conhecem-se, diria eu, a um nível profundo de identidade. E, para mim, isso permite que as pessoas vejam algumas qualidades que são um pouco mais profundas do que simplesmente saber fazer uma folha de cálculo no Excel. Diria que a maior parte da forma como construímos e operacionalizamos isso passa por um modelo de formação para todos.

É quase impossível fazê-lo utilizando apenas a nossa equipa interna. Por isso, estabelecemos uma parceria com uma empresa chamada BetterUp. O modelo deles consiste essencialmente numa formação acessível, não apenas ao nível executivo. E trata-se tanto daquilo em que está a trabalhar em termos de crescimento e desenvolvimento profissional como, em grande medida, do trabalho relacionado com a sua própria identidade.

Para mim, é necessário que as pessoas estejam realmente ligadas a isso para conseguirem reconhecer a mentalidade umas nas outras e em si próprias. Penso que as pessoas são bastante boas a fazer o seu próprio trabalho interior e, por isso, diria que conseguimos ver isso melhor uns nos outros. E, relativamente à questão de alguns destes sinais de resiliência no dia a dia, é algo mais subtil.

Penso que é fundamental sermos muito claros sobre o que queremos dizer quando falamos em desenvolver resiliência, demonstrar empatia ou expressar humildade. Damos muita importância a definir qual é a linguagem. O que significa ser resiliente e como podemos ter uma linguagem partilhada sobre isso? Porque aquilo que eu posso considerar ser resiliência pode ser completamente diferente daquilo que considera.

Por isso, pelo menos se os nossos colaboradores trabalharem com a mesma linguagem partilhada, penso que isso os ajuda a ver exemplos uns nos outros e em si próprios. E fazemos também muita formação sobre isto. Fazem muita prática.

David Rice: É como qualquer outra coisa relacionada com comunicação: diz as mesmas palavras a 11 pessoas diferentes e essas 11 pessoas vão ter 11 ideias diferentes sobre aquilo que acabou de dizer.

Eliza Jackson: Dizemos sempre que é como aquela piada sobre gestão da mudança: deve repetir algo tantas vezes que sinta que vai ficar doente e depois deve repeti-lo mais três vezes. Mas é verdade. Só porque escrevi uma parte de uma matriz e sinto que a compreendo, um colaborador novo que nunca trabalhou aqui e que não tem experiência com a comunidade pode interpretá-la de uma forma completamente diferente daquela que eu pretendia.

Por isso, penso que a clareza da linguagem e a componente prática são fundamentais. Fazemos muito desenvolvimento profissional e as pessoas precisam de ver exemplos, falar sobre eles, fazer perguntas e dar-lhes vida.

David Rice: Mencionou agora a gestão da mudança e o facto de esta ser uma componente essencial.

Muitas empresas parecem continuar a tratar a IA como uma iniciativa tecnológica. Tenho curiosidade: o que é que é preciso desaprender sobre a transformação e sobre a forma como esta funciona numa empresa onde a maioria das pessoas talvez não se identifique naturalmente como inovadora?

Eliza Jackson: Sabe, penso que o trabalho relacionado com a IA tem, para mim, muito mais a ver com a mentalidade.

O que mais me impressiona é a profundidade com que ela altera o seu fluxo de trabalho, e a forma como a aprende não se resume a melhorar a utilização de comandos no ChatGPT, no Perplexity ou no Claude. Vou utilizar o Microsoft Suite como exemplo. Se realmente aderir a isso, a forma como trabalha quando se senta ao computador é completamente diferente da forma como trabalhava ontem.

Por isso, penso que existe uma componente de aprendizagem e desaprendizagem profundamente integrada na IA sobre a qual as pessoas não falam. É por isso que não sou uma grande defensora de algumas das políticas que a impõem, porque não penso que criem boas condições para a aprendizagem das pessoas. É uma forma de trabalhar muito diferente e não se trata apenas de aprender uma nova ferramenta tecnológica.

Trata-se de repensar aquilo de que é responsável no seu próprio trabalho, o que delega a um agente ou utiliza como primeira passagem, como um chatbot conversacional. É uma reformulação completa da forma como trabalhamos, e não sei se as pessoas já aderiram totalmente a isso.

David Rice: Parte do que torna isto realmente único é que estou sempre a ver isso acontecer connosco: cada pessoa utiliza um conjunto diferente de ferramentas.

Posso dizer-lhe qual é o comando que utilizo, mas não sei que modelo utiliza. Pode não obter a mesma resposta. Cada pessoa tem as suas preferências ou foi apresentada a uma ferramenta, subscreveu-a e tem-na utilizado desde então, sentindo-se confortável a construir nela.

Agora está a dizer-me para utilizar outra coisa e tenho de me habituar a uma ferramenta completamente nova. Existe simplesmente este desconforto. O interessante é que penso que criámos uma espécie de mitologia em torno da inovação. É ruidosa, é rápida e é liderada pelas pessoas da tecnologia, mas penso que, em muitas organizações, a transformação vem de pessoas que nem sequer lhe chamam isso: estão apenas a fazer o seu trabalho de forma diferente. Percebe o que quero dizer? Gosto muito do facto de estar a contrariar esse preconceito.

Eliza Jackson: Concordo plenamente. Tive o privilégio, no início, de conversar com o diretor de operações de uma aplicação relacionada com corpo e mente.

Uma das coisas que ele tinha feito e que me marcou profundamente, há cerca de dois anos, foi permitir, numa equipa muito pequena, que cada colaborador criasse o seu próprio agente, sem ter de possuir conhecimentos técnicos. Disse-me que algumas das pessoas melhores a criar estes agentes para os seus próprios fluxos de trabalho eram antigos professores, que conseguiam compreender o processo de melhorar e aperfeiçoar a formulação das perguntas para que o agente lhes desse aquilo de que precisavam.

Disse que, na verdade, não era assim tão técnico. Achei brilhante o que fez, porque deu poder às pessoas para criarem os seus próprios agentes para os seus próprios trabalhos e resolverem os problemas que lhes eram mais difíceis.

Penso que isso retira parte do mistério. Existe a sensação de que, por não ser engenheiro ou uma pessoa técnica, não pode fazer isso ou nem sequer deve tentar. E penso que, como diz, muitas vezes a inovação surge nos pequenos momentos do trabalho diário, quando as pessoas repensam as coisas e experimentam algo completamente diferente.

David Rice: Sem dúvida. Tivemos recentemente David Swanagon, que dirige o Machine Leadership Journal, e ele falou sobre como, quando estudaram o assunto, os engenheiros não eram os melhores na formulação de comandos. Na verdade, eram pessoas de marketing e de outras áreas completamente diferentes que criavam comandos muito bem pensados.

É um bom exemplo daquilo de que está a falar.

Eliza Jackson: Não é bem assim. Trata-se realmente de saber se consegue aplicar pensamento crítico para obter um resultado melhor.

David Rice: Continuo a apresentar a ideia como utilizar a ferramenta para o ajudar a pensar.

Eliza Jackson: Sim.

David Rice: Percebe? Não apenas para obter um resultado.

Eliza Jackson: Sem dúvida. Tem sido interessante. Tive uma conversa com uma das colaboradoras da BetterUp Labs. Fazem muita investigação e, obviamente, tenho acompanhado bastante a forma como a IA influencia as diferentes mentalidades no trabalho e como molda os hábitos profissionais das pessoas.

Fizeram um estudo que achei muito interessante. Algumas pessoas receberam uma formação muito técnica, com um conjunto de ferramentas de IA, enquanto outras receberam uma formação em que aprenderam a conhecer o chatbot. Começaram a compreender a forma como este pensava, experimentaram diferentes estilos de formulação de comandos e aprenderam alguma da lógica subjacente.

Mas não lhes ensinaram propriamente competências técnicas. As pessoas desse grupo, que desenvolveram mais uma relação com a IA, eram, salvo erro, cerca de 60% mais proficientes na utilização das ferramentas do que as pessoas que receberam a formação realmente técnica. Isso não me surpreende.

Há muito de curiosidade pessoal e vontade de experimentar. E, como diz, não é necessário que todos utilizem exatamente a mesma ferramenta de uma forma perfeita. Basta aprender a experimentar algo para alterar o seu fluxo de trabalho. Achei isso muito interessante, porque grande parte da formação atual consiste em dizer: vou ensinar-lhe a utilizar o Perplexity desta forma. E não penso que isso funcione realmente para as pessoas.

David Rice: Talvez seja melhor que nem todos utilizem as mesmas coisas e façam exatamente a mesma coisa. Vocês seguiram um caminho bastante pouco convencional: têm uma força-tarefa de IA liderada pelos colegas, que descentraliza a autoridade e a confiança de uma forma significativa.

Como decidiram quem iria liderar esse trabalho e que tipo de fricção interna surgiu, se é que surgiu alguma?

Eliza Jackson: Foi uma das experiências mais divertidas de toda a minha carreira. Não participo atualmente na maioria das reuniões semanais, mas utilizámos o modelo de pilotos e passageiros da BetterUp. Os pilotos são pessoas realmente curiosas sobre a IA, que querem aprender e pensam que esta pode melhorar o seu trabalho.

Reunimos um pequeno grupo de pessoas de diferentes departamentos que se enquadravam nessa categoria para conceber uma estratégia entre colegas sobre a forma como iríamos adotar a IA. E diria que houve muito menos fricção do que eu esperava. Na verdade, penso que as pessoas conseguiam ouvir e aprender com os colegas muito melhor do que teriam aprendido se a nossa equipa de recursos humanos ou de tecnologia tivesse realizado uma formação sobre uma política.

Para mim, a parte mais difícil foi deixar ir. Eles fazem formações mensais, que combinam formas de melhorar o fluxo de trabalho com alguns conteúdos técnicos para quem os quiser aprender, incluindo programação. São lideradas por colegas. No início, disse à pessoa responsável: avance. Não vou interferir; dou-lhe feedback se quiser. Foi um bom exercício para aprender a deixar ir.

E a lição, nada surpreendente, é que foram incrivelmente bem-sucedidos. Gostam do trabalho, estão interessados e querem genuinamente que seja bem-sucedido.

David Rice: É muito interessante, porque significa que estão a retirar as salvaguardas e a hierarquia habituais de que muitas organizações dependem para se sentirem confortáveis com este tipo de iniciativa. Houve algum desconforto pelo facto de nem todos quererem seguir alguém que não está oficialmente no comando?

Como lidaram com isso e como o integraram na organização?

Eliza Jackson: Iniciei o projeto-piloto original com este grupo e penso que ajudou bastante o facto de eu não ser uma pessoa técnica. Nessas reuniões, era claramente a pessoa com menos conhecimentos técnicos. Limitava-me a fazer perguntas que não compreendia e pedia-lhes que explicassem parte do trabalho que estavam a realizar.

Quando perceberam que não havia uma pessoa superior a liderar a estratégia, compreenderam que não existia um roteiro perfeito. Disse-lhes: não sei como fazer isto. É isto que penso que queremos alcançar no primeiro trimestre e depois quero iterar e desenvolver a iniciativa. Precisamos de a conceber em conjunto. Não estou à procura de uma solução perfeita.

Penso que isso os ajudou a sentirem-se capacitados para conduzir a mudança. No início, trabalhámos lentamente em segundo plano. Depois, quando ganhámos velocidade, criámos alguns agentes e realizámos formações para toda a empresa, surgiu um período de grande desconforto, tanto por parte da cibersegurança como do departamento jurídico.

Disse simplesmente: enviem isso para mim. É difícil dizer às pessoas que têm de se sentir confortáveis com o facto de isto não ser perfeito.

David Rice: Isso também se aplica aos colaboradores, não é? Alguns vão sentir que estão a ser automatizados para fora do emprego, enquanto outros vão pensar: isto não devia ser melhor do que eu? Bem, não necessariamente. Não é isso que estou a dizer.

Eliza Jackson: Não.

David Rice: É quase necessário ensiná-la a chegar ao seu nível.

Eliza Jackson: Sem dúvida. O que ajudou foi o facto de algumas pessoas deste grupo serem incrivelmente inteligentes, mas muito humildes. Foram muito bons a contactar os departamentos e perguntar: quais são os três maiores problemas ou dificuldades que gostariam de resolver, aqueles que vos incomodam todos os dias?

Construíram muita confiança. Em vez de chegar e dizer que iriam criar cinco agentes, perguntavam o que era mais irritante no fluxo de trabalho. Ganharam credibilidade ao resolver alguns desses problemas. Quando as pessoas ficaram mais confortáveis e perceberam que estavam realmente a tornar o trabalho mais fácil, isso ajudou.

David Rice: Isso leva-nos à mentalidade. Existe uma corrida para desenvolver competências para a IA, mas as pessoas tendem a concentrar-se nas ferramentas, não na mentalidade. Quando recua e observa o panorama geral, o que pensa que corremos o risco de perder se treinarmos apenas a utilização, em vez de prepararmos as pessoas para liderarem no meio da ambiguidade?

Eliza Jackson: Isso preocupa-me bastante. O que sabemos atualmente é que cada dia parece diferente. Quer se utilize uma estrutura como VUCA ou BANI, há muitas, mas todas significam basicamente que surge quase todos os dias um desafio bastante imprevisível.

Se não prepararmos os nossos líderes para liderarem através da mudança contínua, desenvolverem resiliência e manterem otimismo e esperança num ambiente difícil de liderar, corremos o risco de as pessoas terem muitas competências técnicas, saberem utilizar dez ferramentas, mas não conseguirem pensar criticamente sobre elas.

Não conseguem chegar ao passo seguinte. Não conseguem pensar na forma como isso altera o seu fluxo de trabalho ou a forma como trabalham com outra pessoa. Penso que isso prejudicaria verdadeiramente a inovação, porque esta é uma forma de liderar muito diferente daquela que existia ainda há cinco anos. Na minha opinião, as pessoas precisam de acompanhamento e apoio reais ao nível da mentalidade para aprenderem a fazê-lo.

David Rice: Concordo plenamente. Muitas vezes tratamos isto como se fosse apenas outra plataforma tecnológica, como o Teams ou o Slack. Mas a mudança mais profunda é cognitiva. Se não ajudarmos as pessoas a sentirem-se mais confortáveis com a incerteza e a pensarem criticamente sobre aquilo que esta tecnologia produz, isso será igualmente importante quando avançarmos para além da IA generativa e entrarmos nas fases seguintes.

Todas as ferramentas do mundo serão inúteis se as pessoas não conseguirem pensar sobre aquilo que fazem, sobre aquilo que estão a gerar e sobre aquilo que estão a colocar no mundo.

Eliza Jackson: Sim. E penso que parte do que vemos está relacionada com isso. Não estou a dizer que não sejam importantes as salvaguardas adequadas, tanto legais como de cibersegurança.

Mas penso que parte da ansiedade resulta da falta de confiança de que as pessoas conseguem tomar boas decisões sobre a forma como utilizam as ferramentas. Muitas vezes, alguém aprendeu a utilizar a ferramenta de forma adequada, mas não consegue pensar se deve realmente colocar determinado dado nesse tipo de ferramenta.

O que pode acontecer a seguir? Falta essa reflexão. É simplesmente: posso fazê-lo, por isso vou fazê-lo. É necessário ajudar as pessoas a pensar criticamente, não apenas sobre a ferramenta, mas também sobre a forma como esta se enquadra no trabalho, no fluxo de trabalho e na relação com os outros.

David Rice: O desafio é que o pensamento crítico é precisamente aquilo que me preocupa. Temos assistido a falhas de pensamento crítico em áreas como a política e os comentários sociais. Vemos as secções de comentários no Facebook e pensamos: quem é que diz uma coisa destas?

Penso que muitas pessoas não aprenderam a pensar criticamente a um nível básico sobre muitas coisas da vida. Vivemos numa cultura de gratificação instantânea. Nada é adiado, nada precisa realmente de ser trabalhado. Tudo foi concebido para ser ligado e nos dar imediatamente aquilo que queremos.

Eliza Jackson: Trabalhei durante muito tempo em escolas e uma área de investigação que considero muito interessante mostra que, atualmente, a capacidade das crianças para aprenderem a ler, desde o jardim de infância e ao longo do ensino básico, diminuiu bastante.

Não é porque as suas competências de base sejam diferentes, mas porque não conseguem concentrar-se em algo que não lhes provoque aquele estímulo imediato. Se recebem esse estímulo das redes sociais, do telemóvel ou de um vídeo do YouTube, isso é muito diferente de olhar simplesmente para uma página.

A concentração está a causar muitos problemas no ensino da leitura. E penso que isso também é verdade na forma como as pessoas aprendem novas ferramentas. Vejo isso em mim própria. Tento fazer algo durante dois minutos e penso que não compreendo como funciona, por isso passo a outra coisa.

Estamos a perder a capacidade de persistir até que algo se torne mais fácil. E penso que é precisamente disso que falamos quando falamos de resiliência. A resiliência diminuiu muito porque as pessoas mudam constantemente de tarefa e passam para outra coisa que capta a sua atenção, em vez de trabalharem num problema até este se tornar mais fácil.

David Rice: Isto faz muito sentido para mim. O meu filho está a aprender a jogar basquetebol e estou a explicar-lhe o que é necessário. Digo-lhe aquilo que o meu pai me dizia: a maioria das coisas que valem a pena na vida são difíceis e isto vai levar tempo.

Mas depois entro em casa e quero voltar a tocar guitarra, algo que não faço há anos. Pego nela e tento voltar a um nível em que seja mais fácil tocar, mas estou a ter dificuldades. Penso: adaptei-me também a esta vida, em que tudo é fácil e instantâneo. Estou a ter dificuldade em persistir até chegar onde quero.

Eliza Jackson: Sem dúvida. Falamos muito sobre isso. Posso ser crítica relativamente ao que vejo nos outros e nas gerações mais jovens que contratámos, mas vejo isso a cem por cento em mim própria.

Trabalhar em algo que parece difícil, chegar ao outro lado e sentir orgulho por o ter conseguido proporciona hoje uma recompensa muito diferente. Isso preocupa-me, porque penso que aquilo de que precisamos no contexto atual da IA é precisamente essa mentalidade: vai ser difícil e vai valer a pena por ser difícil.

Mas, enquanto sociedade, não estamos realmente preparados para possuir essas mentalidades e qualidades. Não sei bem o que acontece nesse ponto, porque as duas coisas parecem estar em conflito.

David Rice: É quase como se não fosse um ciclo de recompensa, mas um oito atravessado por um símbolo de infinito, composto por toda a mudança de contexto. Fazemos isso tantas vezes que, cognitivamente, é exaustivo.

Eliza Jackson: Toda a gente está esgotada e ninguém consegue pensar bem. Está numa videochamada, mas também está a enviar uma mensagem no Teams e a escrever uma mensagem de texto por baixo da mesa. Não consegue ter um pensamento completo e, certamente, não consegue pensar criticamente num ambiente desses.

David Rice: E depois, de repente, as notícias começam a enviar alertas e pensamos: meu Deus, o que está a acontecer agora?

Eliza Jackson: Talvez a solução seja simplesmente afastarmo-nos do computador. Não sei.

David Rice: Não passar tempo em frente aos ecrãs ajuda bastante. Sinto que anseio por isso: desligar-me de tudo e desaparecer no ar fresco.

Eliza Jackson: Concordo totalmente.

David Rice: Antes de começarmos, fez um comentário que ficou comigo. Ser a pessoa mais técnica da sala já não é aquilo que o ajuda a crescer, e isso vira do avesso parte da lógica tradicional de contratação.

Qual seria um exemplo de um candidato que não teria contratado há cinco anos, mas em quem apostaria absolutamente hoje?

Eliza Jackson: Ia fazer uma piada dizendo que nunca me teriam permitido gerir tecnologia, o que provavelmente continua a ser verdade. Mas, na realidade, Kyle será o nosso próximo líder de tecnologia. Tem experiência em dados e ciência de dados, mas a função para a qual está a transitar é muito mais abrangente.

Além de dados e ciência de dados, vai gerir engenharia, DevOps, infraestruturas e algumas equipas técnicas de retaguarda. Durante o meu percurso na ButcherBox, tivemos algumas pessoas nessa função e todos os candidatos que contratámos eram extremamente técnicos e tinham muita experiência nessa área.

Quando decidimos colocá-lo nessa função, procurámos a mentalidade a cem por cento. Há metade do trabalho para a qual ele não possui as competências técnicas, mas tenho total confiança na sua capacidade de liderança porque possui visão de negócio, curiosidade e humildade. Será excelente. Mas isso significa que não estamos a contratar alguém com dez anos de experiência direta nas competências técnicas que normalmente procuraríamos.

David Rice: Isto fez-me sentido porque penso que, durante muito tempo, sobrevalorizámos a fluência técnica e subvalorizámos a curiosidade e a humildade. As pessoas que crescem rapidamente nem sempre são aquelas que começam mais fortes. São as que permanecem abertas e pensam de forma diferente.

Como é que isso está a surgir nas vossas conversas de recrutamento?

Eliza Jackson: O Mike e eu estávamos a conversar há dias e dizíamos que tem sido muito interessante observar isso. Uma das áreas que, quando comecei, ele sentia que tínhamos perdido um pouco na empresa era a capacidade de criar uma fábrica de talento: trazer pessoas humildes, ambiciosas e com as mentalidades certas, mas sem as competências, e depois permitir-lhes crescer e aprender até assumirem funções maiores e mais abrangentes.

Também queríamos associá-las a formadores externos com mais competências técnicas. Ele sentia que tínhamos perdido um pouco o rumo.

O que tem sido muito entusiasmante é que o nosso diretor financeiro, um líder incrível e um grande amigo, acabou de transitar para outra função. Quando discutimos se iríamos ao mercado contratar alguém para o substituir, a resposta foi não. Queríamos dar uma oportunidade à sua número dois para assumir o cargo de vice-presidente sénior e crescer até uma função de nível executivo, porque sabemos que possui todas as mentalidades que procuramos.

A nossa estratégia de recrutamento mudou bastante nos últimos anos, porque muito mais líderes internos assumiram estas funções à medida que desenvolvemos o talento. Diria que isso se deve inteiramente à mentalidade deles e não às décadas de experiência noutra empresa, porque estão connosco há apenas alguns anos.

Quando recrutamos no mercado, continua a existir uma mistura. Fala-se muito em contratar pela mentalidade, mas, quando observamos o mercado de talento e, especialmente, a utilização da IA, grande parte da seleção continua a basear-se na experiência direta. Para mim, isso não é suficiente. A nossa responsável pelo recrutamento tem de fazer muito mais do que utilizar IA: tem de cultivar relações, conhecer pessoas e desenvolver talento.

David Rice: O paradigma tradicional de educação e competências ainda é muito forte. Hoje pergunto-me se isso importa. Grande parte do conhecimento foi democratizada. O que preciso é de alguém que consiga pensar de forma holística, fora da caixa, ou compreender o suficiente sobre outra área para tomar uma decisão ou perceber como o seu trabalho a influencia.

Está a tornar-se cada vez mais importante sermos capazes de fazer isso.

Eliza Jackson: Concordo. Foi grande parte da nossa conversa. O nosso software de talento tem agora boas capacidades para a IA analisar todos os currículos ao longo do processo. Tivemos uma conversa muito interessante e percebemos que a nossa vice-presidente de pessoas, eu própria e três dos nossos líderes mais seniores nunca teríamos chegado a uma primeira entrevista para as nossas funções se tivéssemos utilizado essa ferramenta.

Francamente, olhando para o meu currículo, não tinha realmente experiência suficiente para obter o primeiro emprego que tive aqui se a seleção se baseasse apenas na experiência direta.

Concluímos que é necessário utilizar o próprio pensamento, lógica e raciocínio, juntamente com aquilo que se sabe sobre a pessoa, para perceber se é adequada. O currículo é apenas uma parte e não conta toda a história. É necessário contextualizar o candidato.

David Rice: Está a enfrentar uma questão interessante, sobretudo no que diz respeito ao talento tecnológico. Os engenheiros estão a dividir-se em grupos: alguns aderem fortemente à IA e outros sentem-se discretamente ameaçados. Como equilibra o avanço com a empatia por pessoas que sentem que as suas competências estão a perder valor mais depressa do que conseguem adaptar-se?

Eliza Jackson: Penso que esse sentimento é perfeitamente válido. Tentámos simplesmente dar-lhe um nome: a preocupação com o emprego, com a forma como este muda ou com a possibilidade de deixar de existir é válida.

Compreendo perfeitamente a sensação de ter desenvolvido todas estas competências técnicas e ouvir agora que alguém que nunca fez nada disso pode entrar e fazer 70% do trabalho porque sabe utilizar IA. É difícil aceitar isso.

É necessário abordar a situação a partir do lado humano e dar às pessoas espaço para processarem o que estão a sentir. É por isso que não gosto de impor a utilização da ferramenta, porque não penso que isso crie segurança psicológica para as pessoas trabalharem esses sentimentos.

É necessário observar curiosidade, progresso e interesse na direção certa. Temos de nos encontrar a meio caminho. Não é justo chegar e dizer que o sentimento é ridículo e que basta utilizar as ferramentas e seguir em frente. Isso não pode acontecer. Os engenheiros também têm de avançar parcialmente ao reconhecerem de que forma as ferramentas influenciam o seu fluxo de trabalho e que são imperfeitas.

Mas isso não significa deixar de as utilizar. Tivemos alguma fricção no início, quando as pessoas diziam que a ferramenta não estava a cumprir a promessa e que já não queriam utilizá-la. É preciso compreender que as ferramentas não são perfeitas, tal como nós não somos perfeitos. É necessário continuar a tentar. Vimos uma divisão real na nossa área de engenharia.

David Rice: É doloroso ver pessoas que antes se sentiam confiantes começarem a questionar se ainda são relevantes. Ao mesmo tempo, uma empresa tem de avançar e acompanhar as mudanças. É um dos equilíbrios mais difíceis para muitos líderes.

É necessário desafiar-se a desaprender, reaprender e perguntar o que mais pode aprender sobre esta tecnologia ou fazer com ela. É preciso inspirar criatividade suficiente para que a pessoa pense: não quero utilizá-la dessa forma, mas talvez queira utilizá-la para resolver este outro problema que me incomoda ou que ocupa demasiado tempo que gostaria de dedicar a outra coisa.

Temos comunicado mal isto e não ajudámos as pessoas a sentirem-se confortáveis. E as notícias não ajudam, porque entram no LinkedIn e veem apenas histórias sobre despedimentos.

Eliza Jackson: Não ajudam mesmo. A condição em que as pessoas conseguem utilizar as ferramentas é uma parte enorme da questão.

É por isso que me sinto tão empenhada em continuar com uma estratégia liderada pelos colegas. Demos-lhes um problema para resolver e dissemos-lhes, na primeira reunião da força-tarefa, que eu não sabia como deveríamos terminar ou resolver aquilo. Queria resolver o problema profundamente, mas não tinha conhecimentos suficientes sobre a tecnologia para saber o que deveríamos fazer.

Pedi-lhes que trabalhassem no problema e apresentassem aquilo que consideravam ser a melhor solução. Foi o que fizeram e depois tomaram uma decisão bastante importante para a empresa. Dissemos: se é isto que consideram que devemos fazer e se vos parece fazer sentido, então avançaremos.

A liderança entre colegas foi muito útil. Uma equipa executiva pode dizer que as pessoas devem inovar e ser curiosas, mas, a menos que tenham oportunidade de praticar isso de forma autêntica e saibam que esse comportamento é valorizado, não o vão querer fazer. É necessário permitir-lhes praticar.

Quando veem colegas a fazê-lo e percebem que tiveram liberdade para escolher e utilizar a ferramenta de forma diferente, compreendem que isso é aceitável. Penso que ainda demorará algum tempo até todas as pessoas sentirem o mesmo.

David Rice: Penso que essa liberdade é poderosa. E a grande questão é celebrar isso. As pessoas querem saber que o seu comportamento é reconhecido e, quando veem que é recompensado, isso é importante. No fim de contas, todos queremos recompensas. Não somos criaturas assim tão complicadas.

Eliza Jackson: As pessoas só querem sentir que são boas naquilo que fazem. Penso que é por isso que o desempenho tem sido tão difícil nos últimos anos. A forma como é medido e aquilo que significa sucesso são muito diferentes daquilo que as pessoas conheciam.

Muitas pessoas sentem-se profundamente malsucedidas porque não têm clareza sobre o que é o sucesso. Parece estar sempre a mudar debaixo dos seus pés. Ajudá-las a descobrir como podem sentir sucesso num ambiente em constante mudança é uma grande parte do trabalho.

David Rice: Construíram uma cultura que valoriza claramente a experimentação, mas a segurança psicológica não aumenta automaticamente. O que mais o preocupa que possa desaparecer à medida que o ritmo da mudança acelera?

Eliza Jackson: Será que algum dia vai abrandar? Eu gostava muito de ter um momento de paz.

David Rice: Muitas pessoas também gostariam, mas não sei.

Eliza Jackson: O que me preocupa é que a velocidade da mudança se torne demasiado rápida para as pessoas a acompanharem.

Preocupa-me que o pensamento crítico não consiga acompanhar a rapidez com que a IA está a mudar. Existe um elemento de esgotamento: as pessoas sentem que finalmente compreenderam algo e, depois, tudo muda. Voltam a compreender e algo muda novamente.

Gostaria de compreender melhor a rapidez e a eficácia com que as pessoas conseguem desenvolver as mentalidades necessárias para se adaptarem a esse ambiente. Todos conseguem fazê-lo? Se sim, que condições seria necessário criar para que isso acontecesse? Conseguiremos responder a essa pergunta tendo em conta a velocidade a que tudo está a avançar?

Como líder que se preocupa profundamente com as pessoas e com a cultura, à noite penso: meu Deus, estaremos realmente a fazer o que é certo ao criar o ambiente de aprendizagem adequado?

David Rice: É uma questão muito interessante, porque grande parte da mentalidade vem da experiência vivida. A forma como aborda tudo remonta, em parte, à infância.

É possível criar isso? Todos têm capacidade para o fazer? Temos outro problema: tendemos a falar da cultura como algo que se protege, mas não como algo que se testa. Especialmente quando existe pressão, todos sentimos que estamos num ambiente empresarial incerto.

Existe muita pressão para avançar com esta tecnologia, fazer mais e ser mais produtivo. Para muitas organizações, parece que este não é o momento de testar a cultura, mas talvez seja precisamente o momento ideal. É possível criar a segurança psicológica necessária para que todos consigam abraçar isto? Algumas pessoas terão mais capacidade para o fazer do que outras.

Eliza Jackson: Num mundo ideal, em vez de tratarmos isto como uma panela de pressão, deveríamos criar as condições para que as pessoas aprendessem bem. Não se pode dizer: faça mais, utilize mais tecnologia, faça mais depressa, produza dez vezes mais num dia e, ao mesmo tempo, aprenda esta coisa nova de uma forma diferente.

Esse não é um bom ambiente de aprendizagem para a maioria das pessoas. As pessoas entram na roda do hamster. Eu própria senti isso profundamente. Penso no dia e pergunto-me: o que fiz? Respondi a 800 conversas? Pensei em alguma coisa? Tomei alguma decisão? Não me parece.

Ainda não estamos a fazer isto bem. A nossa esperança é ajudar as pessoas a incluir mais tempo de reflexão, a fazer uma pausa durante o dia. Temos trabalhado muito na redução de reuniões e em controlar aquilo que está ao nosso alcance.

Podemos aliviar um pouco a pressão? Penso que as pessoas têm um desempenho muito melhor quando isso acontece. Mas, como diz, estamos perante um dilema difícil, porque os riscos são muito elevados. Equilibrar essas duas coisas é complicado, mas é necessário dar às pessoas mais espaço para aprenderem e conseguirem ter um bom desempenho.

David Rice: Recentemente, pediram-me que pensasse em onde passo o meu tempo e onde poderia estar em vez de fazer determinada tarefa. É um trabalho válido, mas talvez pudesse estar a experimentar aquilo que vem a seguir.

Ficamos presos na roda do hamster porque todos dependem de nós para alguma coisa ou porque existe um prazo. Tudo se transforma na necessidade de criar hábitos e rotinas para fazer tudo. Isso é válido, mas como incluímos a experimentação na nossa rotina? Essa é a parte mais difícil.

Eliza Jackson: Concordo. O que me encoraja é que, quando começámos a incentivar as pessoas a fazer isso e tentei aplicar o mesmo ao meu próprio calendário, rapidamente senti a recompensa.

Tomamos uma boa decisão porque nos demos 30 minutos para pensar sobre algo e percebemos que talvez não tivéssemos conseguido fazê-lo se tivéssemos passado o dia inteiro em conversas ou a fazer outra coisa.

Espero que, à medida que as pessoas desenvolvem hábitos e abrandam um pouco, exista um ciclo de recompensa suficientemente rápido para que esse comportamento se repita. Não penso que alguém queira continuar a trabalhar desta forma para sempre.

David Rice: É isso que alguém quer? Não me parece. A promessa desta tecnologia era retirar muito peso das nossas responsabilidades. Temos de manter essa estrela polar.

Eliza Jackson: Pode fazê-lo, desde que consiga gerir melhor a forma como utiliza as ferramentas. Para ser honesta, as ferramentas não nos obrigam a trabalhar a este ritmo. Somos nós que permitimos esse comportamento.

David Rice: Tudo acaba por voltar a isto: somos nós que estamos a fazer isto. Somos nós que tomamos as decisões. A IA não disse que trabalhar 9-9-6 era o melhor horário para os seres humanos.

Eliza Jackson: Rimo-nos disso porque, por vezes, olho para nós, incluindo para mim própria, e penso: não conseguimos evitar isto.

David Rice: Não conseguimos sair do nosso próprio caminho. É incrível.

Eliza Jackson: Lançámos recentemente a nossa marca na Target, algo que nos deixa muito entusiasmados, e eu e outro executivo com quem trabalho de perto rimo-nos porque tínhamos dito que iríamos fazer menos. Agora parece que estamos a fazer mais do que nunca.

Dizemos sempre: vamos fazer apenas estas duas coisas e depois acrescentamos mais 15. Por isso, estamos a tentar criar uma linguagem partilhada sobre sermos donos do nosso tempo e gerirmos autonomamente a forma como trabalhamos.

Penso que somos os únicos que podem mudar isso.

David Rice: O que me incomoda é ouvir que podemos multiplicar a produtividade por dez. Fazem parecer que vamos fazer a mesma quantidade de trabalho em menos tempo, mas, na verdade, estou apenas a fazer mais outra vez. Sim, multipliquei a produtividade por dez, mas agora tenho dez vezes mais coisas no ar. Já tinha o suficiente para gerir.

Eliza Jackson: Esse devia ser o título do livro: «Estou apenas a fazer mais outra vez».

David Rice: Toda a gente sente isso.

Eliza Jackson: Embora deva dizer que o meu marido é uma dessas pessoas e brincamos dizendo que talvez, quando crescermos, possamos ser mais parecidos com ele. Tem uma paz interior e uma calma suficientes.

Interage verdadeiramente com as ferramentas da forma como penso que foram concebidas. Pensa nelas, decide como quer utilizá-las, pesquisa, experimenta algo e, se gostar, continua a utilizá-lo; se não gostar, passa à próxima coisa. Penso sempre que é isso que quero fazer. Depois acordo no dia seguinte e faço 500 coisas.

David Rice: O mais importante é que ele está a interagir com uma ferramenta. Não sei se é isso que as ferramentas querem, mas é certamente a forma mais saudável de as encarar. Eliza, foi ótimo tê-la connosco no programa. Gostei muito desta conversa.

Eliza Jackson: Muito obrigada pelo convite.

David Rice: Absolutamente. Ouvintes, até à próxima. Se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter. Receberão diretamente na caixa de entrada todos os conteúdos mais recentes que estamos a criar, incluindo os podcasts mais recentes.

E até à próxima, repitam as coisas até estarem fartos delas e depois repitam-nas mais três vezes. Vou continuar a utilizar essa ideia.