A Importância de uma Cultura de Aprendizagem (& Como Estabelecer uma)

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Becca Banyard: Imaginem um local de trabalho onde as pessoas possam aprender, crescer e desenvolver-se tanto quanto quiserem. Não sei quanto a vocês, mas, para mim, isso parece fantástico. E, de acordo com a minha convidada de hoje, essa é a definição de uma cultura de aprendizagem.

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou a vossa apresentadora, Becca Banyard.

A minha convidada de hoje é Rachel Glick, Diretora de Consultoria e Capacitação de Equipas na LifeLabs Learning. E hoje vamos falar sobre a importância de estabelecer uma cultura de aprendizagem próspera, como criar uma na sua própria organização e como medir eficazmente o seu sucesso. Por isso, fique connosco!

Olá, Rachel, bem-vinda ao programa!

Rachel Glick: Muito obrigada por me receberes, Becca.

Becca Banyard: É um prazer ter-te connosco hoje, e vamos falar sobre como construir uma cultura de aprendizagem. Antes de avançarmos, gostava de saber um pouco mais sobre ti e sobre o que fazes na LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Claro. Gosto muito de estarmos a falar sobre aprendizagem, porque ela faz parte do nome da empresa onde trabalho: LifeLabs Learning. Sou a Diretora de Consultoria e Capacitação de Equipas aqui na LifeLabs. Na prática, isto significa que posso capacitar, apoiar e criar planos de aprendizagem para a nossa incrível equipa de consultores.

A missão deles é apoiar e criar programas de aprendizagem para profissionais internos de RH, aprendizagem e desenvolvimento e operações de pessoas. Por isso, é uma oportunidade muito divertida e, diria eu, meta, no meu cargo, com muita aprendizagem. Somos realmente o laboratório prático daquilo que promovemos e recomendamos internamente.

Becca Banyard: Parece muito divertido, um cargo fantástico.

Vamos começar. Comecemos pelo básico. Podes dizer-me o que é uma cultura de aprendizagem e por que razão é importante?

Rachel Glick: Adoro. Muito bem. Uma cultura de aprendizagem é essencialmente aquilo que estudamos na LifeLabs. Arregaçamos as mangas e investigamos muito para perceber como são as culturas de aprendizagem e quais são as melhores práticas.

Depois traduzimos tudo isso nos nossos workshops, onde ensinamos, neste momento, mais de 400 000 pessoas em mais de 2 000 empresas sobre aquilo que cria essa cultura. O que diferencia uma boa cultura de aprendizagem e envolvimento de uma cultura de classe mundial? Quando pensamos no significado de uma cultura de aprendizagem, tudo se resume ao facto de o local de trabalho ser um lugar onde as pessoas podem aprender, crescer e desenvolver-se tanto quanto quiserem.

Esse é o enquadramento a partir do qual podemos começar a aprofundar o tema.

Becca Banyard: Fantástico. Gostava de saber como é, na prática, uma cultura de aprendizagem na LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Muito bem. Como referi, somos, de muitas formas, o laboratório prático daquilo que fazemos. Diria que a aprendizagem está realmente no centro do nosso trabalho.

De certa forma, penso sempre que deveríamos ser os maiores consumidores do nosso próprio produto, internamente. Fico muito entusiasmada por poder pôr em prática aquilo que defendemos sobre aprendizagem. Na LifeLabs, isto manifesta-se de algumas formas. A primeira é capacitar cada colaborador para ser o piloto da sua própria aprendizagem.

São eles que têm toda a autonomia do mundo para aprender tanto quanto quiserem. E a LifeLabs posiciona-se como copiloto. Fornecemos os recursos, o incentivo, a responsabilização, a formação fundamental e, depois, cabe a cada pessoa avançar. Penso que este equilíbrio entre dar alguma estrutura e promover muita criatividade é o que nos ajuda a fazê-lo bem.

Na prática, isto traduz-se em muitas coisas interessantes. Temos planos de desenvolvimento individuais para todos na empresa, sobre os quais posso falar com mais pormenor. Temos dias de aprendizagem, quatro dias dedicados exclusivamente à aprendizagem, ao crescimento e ao desenvolvimento, bem como fundos de aprendizagem que podem ser utilizados. Integramos a aprendizagem na nossa agenda semanal.

Existem oportunidades semanais de aprendizagem. Na verdade, cada colaborador tem 5% da sua função dedicado à aprendizagem fora da sua função principal. Isto pode significar fazer algo como aquilo a que chamamos percurso de especialização: se quiser tornar-se especialista numa determinada área, pode dedicar-lhe diretamente 5% do seu tempo.

Estas são algumas das formas como fazemos isso internamente.

Becca Banyard: Isso é muito interessante. Tenho curiosidade em saber como gerem a aprendizagem das pessoas e os resultados do negócio, e como é que essas duas dimensões se cruzam. Como garantem que a formação dos colaboradores está alinhada com os vossos objetivos enquanto empresa?

Rachel Glick: Adoro esta pergunta. Aquilo a que te referes é o que chamamos desenvolvimento ou crescimento de elevado impacto.

É o ponto ideal, ou a interseção, entre as competências e os interesses que alguém quer desenvolver e algumas das áreas com maior potencial de impacto no negócio. Promovemos e incentivamos frequentemente o desenvolvimento de elevado impacto. Não tem de ser assim, porque queremos, mais uma vez, criar autonomia, mas é aí que se torna mais benéfico tanto para a pessoa como para a empresa.

E, para perceber como é esse desenvolvimento de elevado impacto, queremos dar às pessoas oportunidades para compreenderem melhor as necessidades do negócio, as nossas estratégias de cada trimestre e os temas em que estamos concentrados. Tornamos tudo isso público, acessível e transparente, para que possa começar a despertar ideias: “Isto entusiasma-me. Quero crescer e desenvolver-me nesta área.”

Becca Banyard: Fantástico. Gostava de voltar a algo que disseste há pouco sobre a criação de planos de aprendizagem e aprofundar um pouco esse tema. Podes dizer-me como funciona na LifeLabs?

Rachel Glick: Claro. Os planos de aprendizagem, ou planos de desenvolvimento individuais, são uma forma estruturada de pensar sobre como quero aprender e crescer. Isto pode parecer algo muito abrangente e, por vezes, intimidante, podendo até impedir-nos de dar o primeiro passo de forma deliberada. Por isso, concentramos os nossos esforços em criar uma organização deliberadamente orientada para o desenvolvimento através dos nossos planos de aprendizagem. Esta estratégia ajuda a evitar algumas das armadilhas ou erros comuns que vemos nos planos de aprendizagem.

Uma dessas armadilhas é concentrarmo-nos em demasiadas competências ao mesmo tempo. Entusiasmamo-nos, queremos fazer tudo ou mudamos de foco com demasiada frequência. Na realidade, não dominamos esse nível de especialização antes de procurarmos aprender a próxima coisa. Também diria que, por vezes, as pessoas se concentram nas competências erradas. Relativamente ao desenvolvimento de elevado impacto, como podemos garantir que temos referências para as competências que serão mais benéficas para a pessoa?

Por vezes, as pessoas também definem o plano e esquecem-se dele. Dizem: “Sim, já tenho o plano”, mas não existem sistemas de responsabilização. E, por fim, algumas pessoas limitam-se a aprender no trabalho, o que, na verdade, não é um plano, certo? Simplesmente está a acontecer. Tendo em conta estas armadilhas comuns, a LifeLabs entusiasma-se com a criação de planos de desenvolvimento individuais que as combatam e criem planos significativos, muito focados e disciplinados, alinhados com as competências valorizadas pela empresa e pelo colaborador.

Temos, na verdade, modelos bastante interessantes que ajudam a reforçar essas áreas de foco.

Becca Banyard: Isso é muito interessante. E como é que definem, de forma mais precisa, as competências em que alguém deve concentrar-se e quais são as mais benéficas para a organização e para o colaborador?

Rachel Glick: Adoro. Sinto que digo isso a todas as tuas perguntas.

A forma que considero mais útil para restringir o foco é, em primeiro lugar, como referi, a autonomia. Vamos concentrar-nos numa competência específica que alguém queira melhorar. Pode ser preparar agendas de reuniões, conquistar a influência das partes interessadas, desenvolver competências de comunicação ou qualquer outra coisa.

Queremos ser tão específicos quanto possível sobre qual é a área concreta. Depois, queremos compreender o impacto. Qual será o benefício para a pessoa ou para a empresa se esse conjunto de competências melhorar? Isto também nos ajuda a restringir o foco, porque, como disseste, podem existir muitas possibilidades. Compreender o impacto é muito importante.

Também gosto muito de pedir às pessoas que façam uma autoavaliação. Numa escala de um a dez, qual penso ser atualmente o meu nível de competência? Também se pode pedir a um colega ou ao gestor que faça a sua avaliação. É uma pergunta simples, uma escala de um a dez. Depois de restringirmos o foco, queremos criar um plano deliberado sobre como vamos melhorar.

Na LifeLabs temos muitos acrónimos. Os “3 Es” são importantes e significam “Educação, Exposição e Experiência”: que educação, exposição e experiência quero obter para apoiar melhor a minha aprendizagem e alcançar o meu objetivo final? Temos todo um banco de 3 Es à escolha. Diria que acompanhar as pessoas no processo de clarificar a competência, o impacto, o ponto em que sentem estar atualmente e aquilo que as levará até onde querem chegar são as formas de restringir verdadeiramente o foco.

Becca Banyard: Muito bem. Para um líder que esteja a pensar em criar uma cultura de aprendizagem, talvez ainda não tenha uma, mas esteja a considerar essa possibilidade, por que razão é importante? Em que difere das práticas mais tradicionais de aprendizagem e desenvolvimento e por que razão deveria alguém ponderá-la?

Rachel Glick: Adoro esta questão. Acho que continuo a dizê-lo porque este tema é realmente importante e sou muito apaixonada por ele. Se o trabalho é o local onde passamos a maior parte do nosso tempo, e um dos maiores indicadores da satisfação e felicidade dos colaboradores é essa sensação de crescimento e progresso, então isto importa imenso.

A sério, importa mesmo muito. Grande parte da investigação mostra isso. Até a Gartner realizou um estudo, um dos meus favoritos, em 2015, que demonstrou que, em diferentes setores e empresas de várias dimensões, 70% dos colaboradores estavam insatisfeitos com a forma como aprendiam e cresciam no trabalho.

E isso foi antes da pandemia. Imaginem como a situação se agravou num mundo remoto, onde temos ainda mais fatores de stress e incerteza. Este é um tema que deve ser levado a sério porque, de certa forma, é um problema que pode catalisar e desbloquear muitos outros, como o esgotamento, a rotatividade, a falta de concentração, a falta de progresso e a falta de desempenho.

Por isso, queremos mesmo acertar nesta área e cultivar uma cultura de crescimento e aprendizagem para podermos concretizar da melhor forma todas as outras coisas que tornam o trabalho divertido, significativo e agradável.

Becca Banyard: Uau. Sim. É muito importante.

Rachel Glick: Quando o dizes assim, torna-se significativo, não é?

Becca Banyard: Sem dúvida. É muito significativo. Afeta imenso a satisfação dos colaboradores.

Para alguém que queira criar esta cultura de aprendizagem, tenho a certeza de que isso não acontece de um dia para o outro. Quais são alguns dos primeiros passos que pode dar para começar a construí-la na sua organização?

Rachel Glick: Quando pensamos por onde começar, uma excelente oportunidade é observar honestamente a cultura de feedback da organização.

Em última análise, o feedback e a existência de ciclos e oportunidades de feedback são inerentes à aprendizagem. Se não tivermos uma cultura de feedback de elevada qualidade, estaremos a perder muitas oportunidades de aprender em conjunto. Eu diria que um dos primeiros passos é analisar honestamente o aspeto da nossa cultura de feedback.

Porque, no final do dia, uma cultura de feedback é uma cultura de aprendizagem. Isto está relacionado com a ciência do cérebro: se não conseguimos dar feedback de elevada qualidade, se não damos feedback de todo ou se damos feedback que não pode ser bem recebido, aquela conversa desconfortável que indica que temos uma cultura tóxica, isso coloca toda a nossa energia neurológica na amígdala.

É o estado de luta ou fuga, em que somos sequestrados e nos fechamos, ficando em modo de sobrevivência. O que queremos é estar no espaço do córtex pré-frontal, onde podemos aprender, crescer, descansar e melhorar. Se nem sequer temos diálogos que nos permitam estar nesse espaço, então não estamos numa cultura de aprendizagem.

Por isso, verificar a nossa cultura de feedback seria um primeiro passo muito inteligente.

Becca Banyard: Está bem. Isso é muito interessante. Nunca teria pensado nisso como ponto de partida. Podemos aprofundar um pouco esse tema? A minha próxima pergunta seria: como se cria uma cultura de feedback? Como é que isso se manifesta?

Rachel Glick: Claro. Penso que o primeiro passo para criar uma cultura de feedback de elevada qualidade é avaliar honestamente com que frequência as pessoas têm conversas de feedback, sejam positivas ou construtivas. Quando digo positivo, o que procuro é algo que vemos com frequência: culturas de simpatia.

“Sim, dei feedback sobre esse projeto. Foi ótimo. Foi ótimo.” Sabe bem, não é? O meu ego fica satisfeito, mas aprendi realmente o que foi bom nesse projeto ou nessa apresentação? Queremos começar a ser ainda mais específicos no nosso feedback, mesmo quando é positivo, o que talvez seja a opção mais fácil para começar.

No lado construtivo, quando existe uma oportunidade de crescimento ou melhoria, também procuramos algo mais específico, para permitir a aprendizagem. Não se trata de dizer: “Esse e-mail não foi eficaz.” Nesse caso, sinto que me deram uma pancada na cabeça, porque não me soube bem e não sei porquê.

Queremos ser mais específicos: “Reparei que, nesse e-mail, fizeste X e que o impacto, quando a pessoa respondeu, foi Y. Isso leva-me a pensar que ela não ficou satisfeita. Como vês a situação?” Percebes a diferença? Eu diria que basta fazer estas pequenas mudanças incrementais no tipo de feedback que damos e torná-lo mais acionável, específico e observável, como se fosse captado por uma câmara, em vez de usar palavras vazias e vagas, como “não foi ótimo”, “podes fazer melhor” ou “bom trabalho”.

Becca Banyard: Sim. A clareza é muito importante.

Rachel Glick: Clareza é bondade — Brené Brown.

Becca Banyard: Muito bem. Já analisámos a cultura de feedback. Qual é o passo seguinte?

Rachel Glick: Ótimo. O passo seguinte para estabelecer essa cultura de aprendizagem é, diria eu, criar os planos de aprendizagem de que falámos, com um modelo que permita à organização comprometer-se trimestralmente.

Todos vamos criar planos de desenvolvimento individuais. Quando se cria esse compromisso transversal à organização e se oferece às pessoas um recurso de elevada qualidade, estas duas coisas combinadas irão certamente catalisar a criação dessa cultura de aprendizagem. Agora todos nos responsabilizamos mutuamente pela criação dos nossos planos de desenvolvimento individuais.

Esse seria um excelente passo seguinte. Depois, como referi, temos os 3 Es. Criar espaços e oportunidades para os colaboradores aprenderem e ter algum tipo de banco de 3 Es seria um ótimo terceiro passo. Para clarificar, os 3 Es significam educação, exposição e experiência.

Quando pensamos em aprendizagem, educação refere-se à aquisição de novas informações. Posso ouvir um podcast, ler um livro ou fazer um curso? Algo desse género, relacionado com a área de desenvolvimento que me interessa.

Exposição refere-se a aprender com outra pessoa. Pode ser um programa de mentoria, uma ronda de escuta, um coach ou uma aprendizagem profissional.

Por fim, experiência refere-se a aprender fazendo. É arregaçar as mangas e inscrevermo-nos num projeto para o qual talvez não tenhamos experiência anterior, mas no qual vamos aprender fazendo, de forma prática. Conseguir criar esse vocabulário dos 3 Es e escolher no banco de 3 Es ajudará a catalisar a aprendizagem. Depois, cabe ao colaborador decidir o que quer aproveitar e até onde quer levá-lo.

Estes são ótimos parâmetros e referências para criar essa cultura de aprendizagem.

Becca Banyard: Muito bem. Gosto muito dessa parte da experiência. Nunca tinha ouvido as pessoas falarem dessa dimensão, mas penso que é muito importante, porque, para quem aprende no trabalho e através da prática, é uma opção essencial.

Rachel Glick: É mesmo. Na verdade, isso faz-me pensar no que falámos anteriormente: aprender no trabalho, por si só, não é necessariamente um plano de aprendizagem, mas podemos integrar aspetos disso como parte do nosso plano. Assim, sentimos que o nosso trabalho está deliberadamente ligado ao nosso crescimento.

Essa ligação está muitas vezes disponível, mas passa despercebida. Quando conseguimos estabelecê-la, começamos imediatamente a sentir mais progresso no nosso dia.

Becca Banyard: Sim. Uau. Adoro. Tenho curiosidade sobre esta cultura de aprendizagem e sobre como podemos garantir que, ao construí-la, somos inclusivos, que é acessível a todos os colaboradores, que ninguém fica para trás e que respondemos às necessidades de cada pessoa.

Rachel Glick: Valorizo muito esta dimensão, porque diria que um ambiente de aprendizagem é um ambiente repleto de feedback, que também tem de ser inclusivo. De muitas formas, todas estas coisas são sinónimas. Agradeço que tenhas destacado esse ponto. Relativamente à acessibilidade, penso que uma das melhores formas de tornar a cultura de aprendizagem inclusiva é garantir que todos têm visibilidade sobre as oportunidades de aprendizagem.

Por exemplo, criar um calendário de aprendizagem e desenvolvimento visível num local centralizado, seja digitalmente ou nas paredes físicas da organização, é uma ótima forma de garantir que todos são informados sobre as oportunidades de aprendizagem disponíveis. Esse é o primeiro ponto, mesmo algo tão físico como um calendário.

Em segundo lugar, incentivar os influenciadores, líderes ou modelos de referência a divulgar também essa informação. Uma coisa é tornar algo acessível; outra é ter promotores capazes de alcançar toda a organização. Uma pequena ação que poderia fazer amanhã seria perguntar: “Toda a gente conhece as oportunidades que estamos a disponibilizar?”

Vamos garantir que são visíveis, acessíveis e transparentes.

Becca Banyard: Excelente. Obrigada pela partilha. Temos estado a trabalhar na criação de uma cultura de aprendizagem, mas como podem os líderes ter a certeza de que conseguiram estabelecê-la e de que ela é realmente bem-sucedida? Que métricas podemos acompanhar? Quais são alguns sinais de que está a funcionar?

Rachel Glick: Toda a gente fala do ROI. Temos de ter ROI na aprendizagem, não é? Claro que sim. Ótima pergunta. Diria que existem algumas formas de medir o sucesso de qualquer iniciativa ou cultura de aprendizagem. A primeira é perguntar, quando lançamos a iniciativa de aprendizagem, como será o sucesso.

Quantificar isso antecipadamente, para que no final do percurso possamos comparar os resultados com essa referência, será muito útil. Muitas pessoas sentem que a aprendizagem é abstrata ou menos tangível do que um produto ou uma ferramenta digital. Por isso, por vezes, saltamos esse passo, mas ele é muito importante.

O sucesso pode assumir formas muito variadas, mas alguns exemplos comuns são: realizamos inquéritos de envolvimento e temos perguntas como “No trabalho, estou a aprender tanto quanto quero”? Mais uma vez, a ideia de “tanto quanto quero” é importante, porque queremos que as pessoas tenham autonomia para conduzir a sua aprendizagem, crescimento e desenvolvimento.

Saber qual é a nossa referência, implementar iniciativas para melhorar a cultura de aprendizagem e realizar depois uma avaliação seria muito útil. Outra possibilidade é que muitas pessoas utilizem as escaladas para os recursos humanos como métrica, porque, como referi, o feedback é sinónimo de uma cultura de aprendizagem.

Se muitas situações são encaminhadas ou comunicadas aos recursos humanos por causa de conversas difíceis ou da falta de feedback direto, porque as pessoas optam por fazer essa escalada, e depois implementamos iniciativas para desenvolver a cultura de aprendizagem, podemos verificar que essas conversas de feedback estão a acontecer. Assim, observamos uma redução das escaladas para os recursos humanos.

Isso também pode ser uma ferramenta muito útil. Existem ainda outras opções, como avaliações comportamentais. Por exemplo, se estivermos a fazer formação de gestores, podemos realizar uma avaliação 180º dos gestores e perguntar aos seus subordinados diretos como é o comportamento do gestor antes e depois da formação, comparando também esses resultados.

Acima de tudo, diria que a melhor forma de medir o sucesso da cultura de aprendizagem é ligá-la sempre a uma iniciativa existente que seja importante para outras partes interessadas. Isto fará com que se envolvam muito mais na ideia de estabelecer uma cultura de aprendizagem, se perceberem que ela pode estar ligada a outras prioridades já existentes no negócio.

Estas são apenas algumas ideias para medir o ROI.

Becca Banyard: Fantástico. Obrigada pela partilha. Tenho curiosidade sobre a última parte que mencionaste, relacionada com a ligação às iniciativas e aos objetivos da empresa. Como seria um exemplo disso?

Rachel Glick: Um exemplo de como ligar as iniciativas da cultura de aprendizagem às prioridades existentes seria o seguinte. Muitas pessoas pensam que têm de mostrar aos executivos ou às partes interessadas como essa aprendizagem conduzirá a mais receitas para a empresa. Isso parece estar sempre no topo das prioridades dos executivos, certo? Mas uma forma ainda mais deliberada e criativa de mostrar como a cultura de aprendizagem pode apoiar os resultados financeiros da empresa é abordar a margem.

Por exemplo, podemos dizer que, em vez de investir X euros nas iniciativas de contratação, no custo de contratar alguém, integrá-lo e formá-lo, equipando-o e preparando-o para ser plenamente competente e capaz na função, o que representa X euros, vamos poupar esse valor.

Vamos utilizar metade desse dinheiro e dizer: “Na verdade, não devemos contratar mais pessoas. Devemos investir esses fundos na força de trabalho existente, desenvolver determinadas competências, fazer certas formações, criar um programa de mentoria” — e implementar qualquer outra iniciativa de cultura de aprendizagem que se queira — e depois mostrar a melhoria do desempenho.

Na realidade, estamos a gastar menos com o grupo existente, o que é melhor. Isso ajuda a margem, em vez de significar que a contratação dessas pessoas conduzirá a X de receitas. Faz sentido?

Becca Banyard: Sem dúvida. Obrigada pela partilha.

Rachel Glick: É uma espécie de arma secreta, uma técnica para apoiar a empresa por esse ângulo, em vez de falar de receitas.

Becca Banyard: Sim. É muito interessante. Gosto dessa perspetiva. Estamos prestes a terminar. Estamos a aproximar-nos da marca dos 30 minutos, mas tenho algumas perguntas que faço a todos os meus convidados. Gostava de saber a tua opinião. A primeira pergunta é — e penso que talvez já tenhas respondido, mas vamos ver —:

O que pensas que é aquilo que mais contribui para manter os colaboradores felizes no local de trabalho?

Rachel Glick: Essa é uma boa pergunta. Se tivesse de escolher uma coisa, seria mais um acrónimo da LifeLabs Learning, porque engloba muitas dimensões, por isso estou a fazer um pouco de batota. Mas aquilo em que acredito, e que a nossa investigação também demonstra, é que o cérebro procura no trabalho aquilo que nos faz felizes, como disseste. Chamamos-lhe CAMPS.

CAMPS representa os fatores que promovem a alegria e o envolvimento no trabalho. Vou explicá-lo. O C significa certeza. Quão claro é para mim aquilo que se espera de mim no trabalho? Confio na organização? Sinto que a organização confia em mim? Isso é certeza. O A significa autonomia. Quão satisfeito estou com a minha autoridade para tomar decisões ou com a direção que recebo no trabalho?

Queremos sentir que podemos expressar-nos plenamente e ser nós próprios com autonomia, certo? O M é um dos meus favoritos: significado. Até que ponto sinto que o trabalho que faço cria significado ou propósito para a equipa, para a empresa ou para o mundo em geral? O P significa progresso. Este é um fator enorme.

A investigação demonstra que um indicador importante da satisfação e felicidade dos colaboradores é saber se sinto que estou a dar passos incrementais todos os dias. É por isso que os planos de aprendizagem são tão bons: ajudamos as pessoas a acompanhar o que querem alcançar e quais são os passos que as ajudarão a chegar lá.

Por fim, o S, outro fator muito importante para mim, significa inclusão social. Está relacionado com a minha ligação à equipa e às coisas das quais quero fazer parte no trabalho. Isto é particularmente importante num mundo remoto. Sei que foram muitas coisas, mas, se pensarmos em CAMPS, esta é verdadeiramente a combinação daquilo que considero ser a chave para a felicidade no trabalho.

Becca Banyard: Gosto que tenhas feito batota e incluído tantas dimensões, porque é mesmo muito bom. A última pergunta é: enquanto líder, o que precisas pessoalmente para ter sucesso?

Rachel Glick: É uma pergunta bonita. Se tivesse de responder rapidamente, sem pensar demasiado, talvez falasse daquilo que tenho mais presente. Para mim, é importante sentir que estamos unidos para alcançar objetivos em conjunto e que nos estamos a divertir imenso enquanto o fazemos. Temos de estar a desfrutar do processo, caso contrário, qual é o sentido de alcançar algo em conjunto e de nos divertirmos no caminho?

Becca Banyard: Muito bem. Adoro. Rachel, foi um enorme prazer e uma grande honra ter-te connosco hoje. Obrigada por participares.

Rachel Glick: Muito obrigada por me receberes. Podia passar o dia inteiro a aprofundar este tema contigo. Agradeço muito o tempo.

Becca Banyard: Se as pessoas quiserem contactar-te ou acompanhar o teu trabalho na LifeLabs Learning, onde devem ir?

Rachel Glick: Claro. Visitem-nos em lifelabslearning.com. Se trabalham na área de operações de pessoas e gostam de aprofundar estes temas, temos o Culture Club, um excelente evento no qual podem participar.

Becca Banyard: Fantástico.

Muito bem, pessoal, é tudo por hoje. Muito obrigada por nos acompanharem. Se quiserem manter-se a par de tudo o que diz respeito a RH e liderança, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe para se juntarem à nossa comunidade de subscritores. E, se gostaram deste episódio, não se esqueçam de lhe dar um gosto e de subscrever o podcast.

É tudo por hoje. Até breve.