O verdadeiro trabalho agora é gerir a energia, não a produtividade

David Rice: Está a trabalhar mais arduamente do que alguma vez trabalhou. Mais horas, mais reuniões, supostamente melhores ferramentas e, de alguma forma, está a obter piores resultados. Há cinco anos, trabalhar arduamente funcionava. Era um fator de diferenciação. Esforço equivalia a valor. Agora, quanto mais se esforça, mais exausto fica e menos isso faz realmente a diferença. Isto não é esgotamento. É uma mudança fundamental naquilo que cria valor no trabalho.

A convidada de hoje é Lena Thompson. É uma antiga analista de sistemas que se tornou consultora de liderança e vai dizer-lhe algo que poderá deixá-lo um pouco desconfortável: a IA consegue fazer lógica mais depressa do que alguma vez conseguirá. Toda essa resolução de problemas e todo esse pensamento estratégico em que se empenha tanto vão tornar-se mercadorias. Aquilo que a IA não consegue fazer é gerir a energia emocional — e esse é o verdadeiro trabalho agora.

O que a neurociência nos mostra é que, quando funciona a partir da frustração, da sensação de estar sobrecarregado ou do medo — as emoções típicas que muitos líderes experienciam diariamente — o seu cérebro encerra literalmente as vias responsáveis pela criatividade, inovação e pensamento a longo prazo. Ainda consegue fazer as coisas, mas fica preso numa visão limitada. Reage em vez de agir proativamente. Por isso, hoje vamos abordar a razão pela qual a energia emocional é o estado a partir do qual criamos, e não a produtividade.

A ferramenta específica que Lena ensinou a ministros do Governo no Zimbabué, que lhes poupa dias, se não semanas, de paralisia na tomada de decisões. Como as emoções não processadas criam bloqueios que acabam por se manifestar em crises e uma técnica de reformulação emocional para momentos de grande tensão, como despedimentos e mudanças organizacionais. Porque as pessoas não ouvem as suas palavras; respondem à sua energia.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se reparou que o esforço deixou de ser um fator de diferenciação, que deixou de funcionar algures pelo caminho, esta conversa explica exatamente porquê e o que fazer em alternativa. Vamos começar.

Bem-vinda, Lena. É um prazer tê-la no programa.

Lena Thompson: Muito obrigada, David. Obrigada pelo convite.

David Rice: Claro. Hoje estamos a falar de energia emocional no trabalho e penso que, quando disse “o verdadeiro trabalho”, quando conversámos antes disto, estava a dizer-me que o verdadeiro trabalho, aquilo que come, respira e ensina, é a energia. Não é a produtividade, certo?

Também não é a produção. É igualmente a energia emocional. Pode explicar-me como vê isso num contexto profissional? Porque penso que algumas pessoas têm a ideia de que as emoções no trabalho são algo negativo.

Lena Thompson: A primeira coisa a compreender verdadeiramente é o que é uma emoção, porque podemos literalmente pensar nela como energia em movimento.

Algumas das nossas emoções transportam muita energia, como a curiosidade, a alegria, a gratidão, a compaixão e a empatia. Outras emoções transportam pouca energia, como o ressentimento, a raiva, a frustração, o medo e a impaciência. Quando experiencia essas emoções de baixa energia, o cérebro e o corpo respondem como se estivesse sob ameaça.

Isso ativa o sistema nervoso e o cortisol, fazendo com que a parte do cérebro responsável pela criatividade, eficiência e planeamento a longo prazo se torne menos eficaz. Por outras palavras, quando sente aquelas emoções típicas que sentimos ao longo do dia no trabalho, quando estamos frustrados ou sobrecarregados, o corpo começa a dar prioridade à segurança em vez da criatividade.

Continuamos a conseguir fazer as coisas, mas ficamos presos numa visão limitada e tornamo-nos mais reativos do que proativos. Quando experienciamos emoções de elevada energia, isso alarga efetivamente a nossa atenção. Ativa vias no cérebro responsáveis pela criatividade, inovação e resolução de problemas — curiosidade, alegria, gratidão, entre outras.

Essas emoções expandem a nossa mentalidade e abrem-nos a possibilidades e oportunidades que não conseguimos ver quando estamos presos a emoções de baixa energia. Assim, num contexto profissional, a energia emocional que trazemos connosco determina literalmente a qualidade do nosso pensamento, a qualidade das nossas interações com os outros, as conversas que temos e até a nossa saúde física e mental.

As pessoas que compreendem verdadeiramente como gerir, regular e trabalhar com a energia emocional tomam constantemente melhores decisões. Têm um melhor desempenho sob pressão. E, obviamente, isso também contribui para ambientes de trabalho mais saudáveis.

David Rice: Sabe, num cargo como o meu, enquanto editor, penso sempre que a energia é o estado a partir do qual criamos.

É daí que obtemos o produto final, certo? A produtividade é uma espécie de efeito secundário de tudo isso. A energia é a causa, a raiz do fluxo. E, se estiver num lugar negativo, não importa se está a usar IA ou se continua a dar-lhe instruções — continua a estar no controlo.

E, se a sua energia for negativa, muitas vezes o que vai obter é um produto abaixo do nível esperado ou um produto que, na realidade, não quer partilhar. Penso que os líderes também têm de se lembrar disso, certo? Pode consultar a tecnologia ou até usá-la como assistente, mas ambas as coisas vão reagir àquilo que está a trazer para elas.

Pode dar-me um exemplo de um líder cuja energia emocional tenha alterado toda a dinâmica de uma situação para a sua equipa?

Lena Thompson: Sim. No ano passado, penso eu, estava a dinamizar um workshop no Zimbabué para a Associação Nacional do Aço do Zimbabué. Estavam presentes ministros do Governo e profissionais de alto nível.

Fizemos um workshop sobre como regular as nossas emoções e como isso conduz a uma melhor tomada de decisões. Mostrei-lhes que uma forma de tomar decisões é através da lógica, o que conduz à ruminação, à sobrecarga e à ansiedade, sobretudo quando se trata de uma decisão realmente importante. Outra forma de decidir é através da regulação da energia emocional.

Fizemos um pequeno exercício e lembro-me de um dos participantes, que tinha organizado todo o evento. Assim que a minha sessão terminou, saiu literalmente dali, mas muito entusiasmado, e disse-me: “Falo consigo mais tarde.” Mais tarde, tivemos outro evento e ele veio ter comigo e disse que aprender aquele pequeno exercício lhe tinha poupado dias, se não semanas, a ficar preso na própria cabeça e a percorrer mentalmente ideias diferentes.

Bastou fazer uma pausa e utilizar a ferramenta que lhes tinha dado para passar da sobrecarga que estava a sentir — precisava de chegar rapidamente a uma decisão — para um estado emocional diferente. Isso abriu espaço para a clareza. É como quando, por vezes, estamos concentrados num problema, ficamos tão frustrados que desistimos, vamos dar um passeio, talvez bebamos um copo de vinho e, de repente, pensamos: “É isso!”

Podemos fazer isso deliberadamente, bastando mudar a nossa energia emocional.

David Rice: Ainda bem que mencionou a parte da lógica, porque sei que, pessoalmente, fico muitas vezes preso na lógica. Parece que a resposta está ali. Sei que está. É como uma equação matemática que consigo resolver.

Mas as coisas nem sempre são assim tão simples e parece-me que muitos líderes ainda estão a tentar construir este futuro com IA usando o mesmo manual antigo: mais lógica, mais esforço, mais resolução de problemas. Mas isso já não está realmente a funcionar nesta fase. Eu diria que a direção é criar mais oportunidades para equilibrar a vida e o trabalho para os seres humanos.

Concorda?

Lena Thompson: Sim. Na verdade, penso que foi Einstein quem disse que a definição de loucura é tentar resolver o mesmo problema com o mesmo nível de pensamento que o criou. E é praticamente isso que estamos a fazer, porque a vida está a avançar muito mais depressa e a tornar-se mais complexa.

Vivemos numa época diferente, quer queiramos admitir quer não. As coisas que funcionavam há cinco anos já não funcionam simplesmente. Talvez tenha descoberto, pela sua experiência ou através das pessoas com quem trabalha, que, quanto mais esforço se coloca por vezes em algo, menos isso funciona.

É como se o esforço deixasse de funcionar. Quanto mais insistimos, nos esforçamos e trabalhamos até à exaustão, mais cansados ficamos. Há cinco anos, isso talvez funcionasse. Agora, já não funciona. E isso não acontece por acaso. É literalmente a vida a pedir-nos que cresçamos.

Que lideremos a partir da autoconsciência e da inteligência emocional, criando espaço para nos reconectarmos com quem somos e para criarmos esse mesmo espaço para os outros. E isso não é algo que a IA possa fazer por nós. Eu gosto muito de IA, não tenho nada contra ela. Uso-a para o meu conteúdo, para escrever apresentações e outras coisas.

É excelente para análise de dados e agendamento, mas não substitui a nossa energia interior, o discernimento e a inteligência emocional. É por isso que o autoconhecimento e a autoliderança são tão importantes: compreender quem somos, por que razão nos comportamos como nos comportamos, por que fazemos determinadas escolhas e por que reagimos a certas pessoas.

Quando lideramos a partir desse lugar de consciência, a IA torna-se uma ferramenta que amplifica o nosso potencial, em vez de o substituir. Mas, quando não temos essa consciência, pode parecer que a IA tem todas as respostas por nós.

David Rice: É interessante, não é? A IA consegue fazer lógica muito mais depressa do que nós. De certa forma, isso é positivo, porque pode retirar-nos desse tipo de pensamento lógico em certos momentos. Mas preocupo-me com a possibilidade de perdermos um pouco essa capacidade. Sinto que a lógica e o esforço são uma espécie de moeda que podemos usar em tempos de escassez.

Faz sentido quando precisamos deles — é quase uma questão de sobrevivência, quando esforço equivale a valor. No futuro, porém, penso que o esforço terá de estar mais alinhado. O alinhamento é o verdadeiro valor. Talvez seja nessa direção que a IA nos está a empurrar, e o esforço constante não precisa necessariamente de fazer parte disso.

Quando retiramos parte dessa lógica, o que resta é a camada emocional e intuitiva: a capacidade de improvisar, escolher e fazer as coisas resultar. Penso que isso determinará grande parte do sucesso no futuro.

Lena Thompson: Sim, a capacidade de mudar de direção, assumir riscos calculados, confiar no discernimento e a IA, por si só, poupar-nos imenso tempo — o que é fantástico.

Mas, sem essa intuição e esse autoconhecimento, ocuparíamos todo esse tempo livre com mais trabalho. Não saberíamos o que fazer com ele. A combinação é entre a autoconsciência, que nos dá liberdade, e a IA, que nos dá capacidade.

Juntas, amplificam realmente o nosso impacto. Existe um lugar para a lógica; nunca diria o contrário. A lógica é excelente para determinadas tarefas que sabemos executar. Mas não se preocupa com o momento presente nem tem verdadeira noção do futuro. Baseia-se nas nossas experiências passadas.

Quando tentamos criar algo novo ou avançar para um lugar onde nunca estivemos, a lógica simplesmente não consegue expandir-se o suficiente. É aí que precisamos de usar essa orientação interior. Quando tentamos resolver tudo através da lógica, desligamo-nos e acabamos a esforçar-nos de forma desmedida. O esforço deixa de vir do alinhamento e passa a vir da insistência, o que é uma energia muito diferente.

David Rice: Sim, concordo. Há muito valor a descobrir quando exploramos, como disse, sem basear tudo no passado, no que já aconteceu ou no que já fizemos. Penso que é assim que as nossas carreiras se vão desenvolver.

Estávamos a falar antes disto sobre o facto de estarmos a dar demasiado poder à IA porque estamos desligados de nós próprios. É uma afirmação forte, mas penso que é verdadeira. Como é que essa desconexão se manifesta na vida real, no comportamento quotidiano no local de trabalho?

Lena Thompson: Desde muito cedo somos ensinados a ter um bom desempenho, a corresponder às expectativas dos outros e a dar prioridade às suas necessidades e felicidade em detrimento das nossas. Aprendemos que tudo tem de ser merecido. Aprendemos a esconder os nossos sonhos, desejos e objetivos. Cedemos, comprometemo-nos e não queremos incomodar ninguém.

Isso desliga-nos da nossa verdadeira natureza, porque é assim que a sociedade nos programa. A distância entre quem realmente somos e quem fingimos ser no exterior cria dúvida, frustração, esgotamento e tudo o resto. Torna-se a nossa forma padrão de funcionar.

No local de trabalho, isso pode manifestar-se como uma dependência excessiva da ajuda de alguém ou da IA, porque não confiamos no nosso próprio discernimento. Um estudo sobre o enviesamento da automatização mostrou que, quando as pessoas se sentem inseguras em relação ao seu próprio julgamento, apoiam-se demasiado na IA, mesmo quando, a um nível subconsciente, sabem que poderiam tomar decisões melhores.

Também mostrou que, quando usamos a IA para tarefas criativas ou que exigem pensamento criativo, o nosso pensamento se torna mais limitado. As capacidades de resolução de problemas e criatividade diminuem. Quando nos desligamos dos nossos valores, sonhos, objetivos e paixão, a IA torna-se uma muleta em vez de uma ferramenta.

O trabalho pode continuar a ser feito, mas não crescemos nem evoluímos como seres humanos. O crescimento não acontece num ambiente conhecido e seguro. Só acontece quando assumimos riscos, cometemos erros, falhamos, assumimos responsabilidade, aprendemos e tentamos novamente.

David Rice: Penso que estamos a ver pessoas começarem a pedir à IA que decida coisas que antes exigiam muita reflexão pessoal. Estão a terceirizar a intuição, porque lidar com a incerteza e ter de tomar uma decisão é muito desconfortável. Isso faz parte da liderança.

Falamos de alinhamento da IA, mas o alinhamento emocional é igualmente importante. Se estou desalinhado internamente, apoio-me demasiado em ferramentas externas e nem consigo interpretar verdadeiramente o que elas me estão a dar. Acha que esta desconexão é algo novo? A IA revelou algo que já existia?

Lena Thompson: Não penso que seja algo novo. Antes, provavelmente procurávamos respostas à nossa volta, talvez através de outras pessoas. Hoje simplesmente saímos menos e a IA tornou-se a nossa melhor amiga. Como seres humanos, estamos programados para procurar respostas e soluções fora de nós, apesar de muitas respostas já estarem dentro de nós.

Não estou a dizer que nunca precisamos de ajuda. Claro que precisamos. Por vezes, precisamos de falar sobre algo ou até de escrever para obter clareza. Mas, no fim do dia, somos nós que temos o discernimento para perceber se algo é ou não adequado para nós. Esse discernimento não pode ser delegado a outra pessoa.

David Rice: Falou-me da importância de não fazer nada de propósito, o que vai contra tudo aquilo que nos ensinam sobre eficácia no local de trabalho. Porque é que isso parece tão ameaçador para quem ocupa cargos de liderança? E como podem baixar um pouco a guarda?

Lena Thompson: Costumo dizer que, quando abranda fisicamente, acelera energeticamente. A sua energia é a sua moeda mais valiosa e a sua chave para a vida. Quando tem mais energia, tem mais clareza e consciência.

A vida não responde ao nosso esforço ou à nossa atividade. Responde à energia e à qualidade da consciência que levamos para cada situação. Quando abranda fisicamente, começa a gerar mais energia interior e essa energia expande a consciência.

A neurociência mostra que abrandar ativa as partes do cérebro responsáveis pela criatividade, inovação e regulação emocional. Gosto de usar a analogia de um edifício com dez andares. No primeiro andar, só vê o parque infantil, os caixotes do lixo e os carros. Quando sobe ao quinto andar, o horizonte expande-se: vê o rio, o parque e talvez uma igreja. Quanto mais sobe, mais vê.

É exatamente assim que funciona a consciência. Só conseguimos expandi-la através da energia interior. Quando ela se expande, começamos a ver oportunidades, possibilidades e ideias criativas que nunca tínhamos considerado.

Quando estamos sempre ocupados e a correr, repetimos as mesmas decisões, reações e padrões. É isso que chamamos viver inconscientemente. A vida torna-se uma repetição automática do passado. Estamos a avançar, mas não estamos a evoluir.

A razão pela qual isso parece ameaçador não é ser perigoso, mas ser desconhecido. A função principal do cérebro é manter-nos seguros. Tudo o que é novo e não familiar é assinalado como um perigo. Temos de nos inclinar para esse desconforto para expandir a nossa capacidade de suportar mais pressão, sucesso, amor e tudo o resto.

David Rice: É curioso, porque a ideia de não fazer nada de propósito é como limpar a cache do computador. É preciso fazê-lo de vez em quando para que tudo continue a funcionar corretamente. Como líderes, ficamos presos à ideia de que quietude equivale a preguiça, mas isso simplesmente não é verdade.

Muitas descobertas na arte ou na ciência surgiram através de uma pausa ou de espaço. Não fazer nada pode ser, por vezes, a coisa mais difícil. Somos treinados para estar sempre ligados, por isso precisamos de reiniciar o sistema nervoso regularmente.

Qual seria a primeira microprática para alguém que entra em pânico só de pensar em abrandar?

Lena Thompson: Eu própria estou a recuperar desse padrão. Costumava encher tanto os meus dias que não tinha espaço para nada. Trabalhava, fazia exercício, cuidava dos meus filhos e nunca parava.

Quando comecei a reavaliar a minha vida, tive de me sentar conscientemente. Passei quase um ano num sofá porque não tinha clareza sobre para onde estava a ir ou o que realmente queria. Com o tempo, novas ideias e informações começaram a surgir na minha consciência.

É uma reprogramação de todo o sistema nervoso. Pode começar com pequenas rotinas. De manhã, em vez de pegar imediatamente no telefone, ver as notícias ou consultar o correio eletrónico, passe cinco minutos a criar conscientemente o seu dia.

Como gostaria de se sentir? Como gostaria de se apresentar? O que gostaria de experienciar? Para onde vai a sua atenção, flui a sua energia, e criamos tudo com a nossa energia.

À noite, em vez de ruminar sobre tudo o que correu mal, concentre-se no que correu bem. Talvez tenha reagido menos impulsivamente a alguém ou talvez alguém lhe tenha aberto a porta. Está a ensinar o cérebro a concentrar-se numa solução e numa oportunidade, em vez de num problema.

David Rice: Também é importante pousar o telefone antes de dormir. Muitos de nós terminamos o dia a absorver informação negativa, o que afeta a forma como dormimos. As escolas de gestão ensinaram muitos líderes a confiar nos dados em vez do instinto e no controlo em vez de um sentimento. Como ensina alguém a aceder a algo diferente?

Lena Thompson: Primeiro, a pessoa tem de estar disposta a ir além da mente lógica. Há evidências disso nas nossas vidas: quando relaxamos, lavamos a loiça ou caminhamos, surgem momentos de clareza e ideias brilhantes.

É preciso aprender a estar consigo próprio com intenção. É como treinar um cachorro. O corpo quer levantar-se, enviar uma mensagem, reagir ou fazer café, mas sentamo-nos durante dez minutos. Mesmo que a mente fique agitada, permanecemos sentados.

Estamos a treinar um músculo. A mente é o maior músculo que não treinamos. Quando desenvolvemos essa capacidade interior, isso influencia tudo, incluindo a nossa saúde física.

David Rice: É difícil. Recentemente, estava a trabalhar no desenvolvimento de um novo produto e uma colega mais jovem tinha dificuldade em compreender a visão. Queria basear tudo em dados, mas nunca tínhamos feito nada semelhante, por isso não havia dados adequados.

Os dados dizem-nos o que aconteceu; o instinto diz-nos o que é possível. Quando falamos de intuição, parece quase algo místico, mas, na realidade, é a capacidade de reconhecer padrões profundamente enraizada no cérebro. É aquilo que já sabemos, mas para o qual ainda não temos provas.

Como distinguimos a intuição do preconceito ou da ansiedade?

Lena Thompson: Pode ser confuso e eu própria ainda tenho dificuldade por vezes. Até sairmos completamente da lógica e entrarmos numa forma mais intuitiva de viver, a mente lógica vai continuar a pedir provas.

Por isso, talvez seja útil dar à pessoa algum elemento concreto — dados antigos, números ou algo que acalme essa conversa mental. Depois, ela poderá relaxar mais e prestar atenção ao que sente.

A intuição também exige prática. Durante a minha transição do mundo empresarial para o meu próprio negócio, sentava-me com intenção e pedia clareza sobre a próxima ação inspirada. As respostas surgiam no silêncio, não quando me esforçava através da lógica.

É importante dar à mente algo tangível, sem retirar a atenção daquilo que parece verdadeiro para si. Pergunte: “Qual é o próximo passo que parece entusiasmante no meu corpo?” Se o corpo se contrai, talvez esse não seja o passo certo.

O que funcionou para outra pessoa pode não funcionar para si. Confie no que se sente expansivo. Pode começar com coisas pequenas, como perguntar o que gostaria de jantar, e desenvolver essa capacidade a partir daí.

David Rice: As organizações investem milhões no desenvolvimento profissional, mas quase nada no desenvolvimento pessoal. O que perdemos quando ignoramos esse espaço interior?

Lena Thompson: Continuamos a ter mais daquilo que já temos: esgotamento, stress e ansiedade. Apesar de investirmos em exercício, atenção plena e alimentação saudável, esses problemas continuam a aumentar.

A razão não é necessariamente não fazermos o suficiente fisicamente. É a desconexão. É preciso muita energia para sermos alguém que não somos. Esgotamo-nos ao tentar corresponder a expectativas, dizer que sim quando sentimos que é não e agir contra os nossos pontos fortes.

Falo por experiência própria. Sempre fiz exercício, fui atleta profissional, representei a África do Sul nos Jogos da Commonwealth, corri maratonas e ultramaratonas e tinha uma alimentação muito saudável. Ainda assim, sofri um esgotamento emocional e físico.

Cheguei a abrir o computador e não conseguir encontrar o teclado. Estava completamente exausta durante semanas. Alimentava-me bem, fazia exercício e meditava, mas estava esgotada. Estávamos a aplicar um penso numa perna partida, tentando resolver o problema com soluções superficiais.

David Rice: Concordo plenamente. Também tive uma experiência semelhante. Cuidava bem de mim e trabalhava no meu desenvolvimento pessoal, mas estava tão infeliz profissionalmente que isso limitava tudo o resto.

Formamos líderes em estratégia, mas não em autoconsciência. Quando pensamos na autoconsciência como base de todas as decisões estratégicas, onde vê a maior diferença entre a forma como os líderes pensam que se apresentam e a forma como realmente se apresentam?

Lena Thompson: A razão pela qual nos sentimos assim não é apenas a carga de trabalho. É a bagagem emocional que carregamos. Fomos ensinados a não expressar as nossas emoções. Aprendemos a engoli-las, a não chorar e a não sermos “demasiado” ou “demasiado carentes”.

Isso faz com que suprimamos as emoções e, depois, nos tornemos dependentes de nos sentirmos bem. Quando sentimos algo diferente, tentamos anestesiar ou justificar. Mas as emoções não processadas não desaparecem. Ficam armazenadas no sistema nervoso e criam bloqueios.

Mais tarde, surgem como frustração, raiva ou tristeza. Podemos suprimi-las durante algum tempo, mas quanto mais as reprimimos, mais intensidade acumulam. Eventualmente, têm de sair de alguma forma: através de um colapso, depressão ou crise de saúde mental.

David Rice: Quero ser específico. Quando um líder está num momento de grande tensão, como despedimentos ou grandes mudanças organizacionais, que ferramenta de regulação emocional deve usar?

Lena Thompson: A respiração é sempre útil. Mesmo que tenha apenas alguns minutos, vá para outra divisão e inspire contando até quatro, depois expire contando até seis. Isso acalma imediatamente o sistema nervoso.

A ferramenta que mais uso é a reformulação emocional. Primeiro, dê um nome à emoção que está a sentir. Em vez de dizer “estou tão frustrada”, diga “sinto frustração” ou “sinto raiva”. Assim reconhece a emoção e assume responsabilidade por ela.

Não coloque a culpa noutra pessoa por o fazer sentir-se assim. Isso retira-lhe poder. Pode dizer: “Sinto raiva. Esse e-mail do meu chefe fez-me sentir invisível e zangada.” Permita-se sentir essa raiva durante um minuto.

Depois, reformule o significado. Não reagimos à experiência em si; reagimos ao significado que atribuímos à experiência. Talvez pense: “O meu chefe não me respeita” ou “não sou valorizada”. Pode reformular: “Essa pessoa está sob pressão e é por isso que está a reagir assim.”

Também pode perguntar: “Onde estou eu a agir desta forma?” O mundo é o nosso espelho. Se se sente desrespeitado, onde é que não se está a respeitar ou valorizar? E onde não está a dar a si próprio aquilo que procura no chefe, nos colegas ou no parceiro?

Quando está verdadeiramente ligado a quem é, aos seus valores e ao seu propósito, nem mesmo a perda de um emprego o abala da mesma forma, porque sabe que é capaz de lidar com o que acontecer. Aprender a reformular uma situação é extremamente poderoso.

David Rice: Também mencionou a respiração e não poderia concordar mais. Nos últimos anos, incorporei realmente o trabalho respiratório nas minhas práticas e a diferença na capacidade de regular-me em momentos importantes é enorme.

Quando as coisas estão tensas, as pessoas não ouvem verdadeiramente as suas palavras. Respondem ao modo como se sente. Pode preparar toda a mensagem, mas o seu corpo tem de transmiti-la. A regulação emocional e a capacidade de estar no lugar certo internamente podem ser a diferença entre coerência e caos.

Lena Thompson: Digo sempre que não é o que diz, mas a forma como o diz. Pode dizer exatamente a mesma coisa, mas a energia e a intenção serão diferentes. Pode transmitir uma mensagem bastante brusca e ela ter um impacto positivo, fazendo alguém despertar, ou pode fazer com que pensem que é uma pessoa horrível. Tudo depende da forma como é transmitida.

David Rice: Absolutamente. Penso que é tudo o que temos tempo para abordar hoje. Lena, obrigado por participar. Foi uma excelente conversa e adorei falar sobre este tema.

Lena Thompson: Muito obrigada por me receber novamente, David.

David Rice: Excelente. Ouvintes, como sempre, se ainda não o fizeram, não deixem de consultar tudo o que temos no People Managing People. Subscrevam a newsletter, consultem o nosso Explorador de Transformação com IA e vejam os próximos eventos. Até à próxima, reservem algum tempo para não fazer nada. Encontrem algum tempo para reiniciar.