Dos valores aos comportamentos: como criar uma cultura de franqueza

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Valentina Gissin: Uma das coisas que a minha equipa faz e que é um pouco mais radical quando temos feedback entre pares e de níveis hierárquicos superiores é publicá-lo para toda a gente, para podermos mostrar que a franqueza é uma parte enorme da nossa cultura.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Valentina Gissin. É a Diretora de Pessoas da Garner Health. Vamos falar sobre culturas de franqueza e sobre como transformar comportamentos em competências culturais.

Valentina, bem-vinda!

Valentina Gissin: Olá. É um prazer estar aqui.

David Rice: Quando estávamos a falar antes disto, mencionou que estava a falar sobre institucionalizar a cultura em escala. Tenho curiosidade: como é que isso se manifesta realmente no interior de uma empresa emergente de cuidados de saúde em rápido crescimento? O que faz com que resulte?

Valentina Gissin: Não é fácil. Vou começar pelo que não é.

Não consiste simplesmente em escrever os nossos valores, colocá-los na parede do nosso escritório moderno e usá-los para elogios nas reuniões gerais de duas em duas semanas. Dá muito mais trabalho do que isso e é preciso agir deliberadamente, especialmente quando se está a crescer rapidamente, como disse. Para além disso, somos sobretudo uma empresa remota, que é a nossa situação.

E, por isso, segue realmente alguns vetores muito importantes. O primeiro vetor é tudo aquilo que a equipa de pessoas faz e, na verdade, tudo o que toca em todas as pessoas da empresa. É preciso ter a cultura como estrela-guia e estar muito atento para que, à medida que se constrói, aquilo que se constrói continue a incorporar a cultura e não a dilua.

Essa é a primeira via. Depois, a segunda via é que a cultura é sempre perfeita no início, certo? Quando há um fundador e 31 colaboradores, todos se sentem fundadores porque tudo emana do fundador e todos absorvem isso; existe uma espécie de modelo de aprendizagem.

Então, como é que se escala isso? Essa é realmente a segunda via: perceber como é que levamos esse tipo de líderes a ensinar outros líderes e institucionalizamos e fazemos cumprir esse princípio. Portanto, são estas as duas coisas principais em que pensamos. Existem muitos mecanismos diferentes para o fazer, mas, tomando como exemplo a primeira via, as coisas que a equipa de pessoas faz:

Uma das coisas que a minha equipa faz e que é um pouco mais radical, e sobre a qual podemos falar mais tarde para institucionalizar a cultura, é que, quando temos feedback entre pares e de níveis hierárquicos superiores, publicamo-lo para toda a gente, para podermos mostrar que a franqueza é uma parte enorme da nossa cultura. Esse mecanismo é mais eficaz para institucionalizar a cultura do que eu falar sobre franqueza durante horas e horas, talvez numa aula.

Depois, no lado da aprendizagem, investimos nos nossos líderes, tanto de cima para baixo como de uma forma escalável através da formação de gestores, para garantir que são verdadeiros promotores da cultura, para seu próprio benefício, e que aproveitam todas as oportunidades de ensino para ajudar os outros a melhorar.

David Rice: Sim. Mencionou a publicação do feedback de 360 graus e acho isso muito interessante. Parece uma medida talvez um pouco radical para reforçar a franqueza, por isso tenho curiosidade em saber que resistência, se alguma, encontrou por parte da liderança ou dos colaboradores e como lida com ela.

Valentina Gissin: Temos, sem dúvida, alguma resistência. O tipo de resistência que recebemos é: “Porque é que fariam isto?”. E temos de afastar um pouco as pessoas da situação e explicar os objetivos; posso fazê-lo dentro de um minuto.

Depois também ouvimos muito: “Acabei de entrar, escrevi as minhas avaliações de 360 graus. Esperem, estão a dizer-me que vão publicá-las? Um momento, abram a minha. Preciso de voltar atrás e editar tudo.” Diria que estes são os dois grandes tipos de resistência que encontro. Vou explicar como lidamos com ambos.

A razão é que se trata de uma ferramenta incrivelmente poderosa para normalizar e ensinar o feedback. A forma como o normaliza é exigir que todos forneçam feedback construtivo e positivo, porque queremos que as pessoas trabalhem no desenvolvimento dos seus pontos fortes e estabeleçam limites, desenvolvendo-se talvez relativamente às suas oportunidades de melhoria.

Quando se vê que todas as pessoas da empresa recebem este feedback muito ponderado e construtivo, pelo menos uma vez por ano, isso normaliza o facto de todos, incluindo os nossos líderes de topo, receberem feedback construtivo. E ensina, ensina a dar feedback corretamente. Porque temos pessoas que são realmente excelentes a dar feedback e que participam nesse processo.

Também torna muito difícil, tendo em conta esse ambiente, justificar guardar feedback durante o resto do ano. É por isso que é um mecanismo tão poderoso, certo? É por isso que estes mecanismos e estas ações funcionam melhor do que as palavras e o ensino: porque, bem, vou ter de dar este feedback duas vezes por ano nas avaliações.

Como é que o vou guardar durante o resto do ano? Esta pessoa vai saber que eu o tinha.

David Rice: Gosto disso. Uma estratégia em tempo real. Acho excelente. Também criou aqui um sistema em que traduziu a cultura em competências, essencialmente, e isso está integrado em coisas como as avaliações de desempenho.

Pode explicar-nos um pouco como traduz os valores, que às vezes podem parecer um pouco abstratos para as pessoas, em competências concretas que possam aplicar?

Valentina Gissin: Sim, sem dúvida. Penso que, para mim, a cadeia de desenvolvimento, a cadeia de criação de ideias, começa por: qual é a sua missão? Depois de isso estar definido, quais são os valores?

Penso realmente nos valores. Acho que são mais úteis para os colaboradores do que para qualquer outra pessoa e, por isso, normalmente escrevo-os tendo em conta a forma como serão úteis para os colaboradores. Os seus valores, os seus princípios operacionais, a forma como codificou a sua cultura, devem ser escritos como os comportamentos que irão conduzir essa missão específica, a sua missão, para a frente.

De uma forma relativamente orientada para o objetivo, embora esteja a começar a acreditar que existem alguns elementos culturais universais. E, a partir daí, vai-se tornando cada vez mais concreto: o que é necessário para alcançar esta missão? E, a partir daí, se os seus valores estiverem bem escritos, devem criar pelo menos o esqueleto de um código de comportamentos para que os colaboradores tenham sucesso na sua empresa.

Por exemplo, um dos nossos valores é a integridade. Nunca temos duas versões diferentes do que está a acontecer na Garner. Então, como é que pegamos nisso e fazemos descer algo tão abrangente? Pensamos realmente: que comportamentos exemplificam esse valor no dia a dia?

Desde o nível do diretor executivo, onde talvez seja um pouco mais claro, até ao que isso significa para um supervisor de linha. Identificámos isso e pensámos, de uma perspetiva comportamental, como é que pegamos neste esqueleto de comportamentos e criamos realmente um mapa, em cada nível, daquilo que significa ter sucesso em termos culturais?

David Rice: Tenho curiosidade: como identifica quando as pessoas pensam que estão alinhadas com a cultura, mas os seus comportamentos sugerem o contrário? O que faz a seguir?

Valentina Gissin: Estas situações chegam-nos de várias formas. Uma delas é os gestores virem ter connosco e dizerem: “Contratámos alguém, temos uma boa adequação cultural, e agora o que faço?”

Normalmente, a primeira indicação é que alguém não é muito bom a receber feedback. Geralmente, essa é a primeira pista: o nível dos seus padrões, a ponderação com que dão feedback. Essas coisas tendem a surgir mais tarde, tal como o grau de apoio e empatia que demonstram.

Isso também tende a surgir mais tarde, mas a capacidade de alguém receber efetivamente feedback ponderado e temático manifesta-se relativamente depressa. São normalmente as primeiras coisas que ouvimos. Quer seja o gestor a chegar até nós, quer estejamos literalmente a receber uma mensagem a dizer: “Esta pessoa está a ser agressiva ou defensiva em resposta ao feedback.”

Normalmente, chamamos o gestor e dizemos: “É seu trabalho integrar as suas pessoas nesta empresa, incluindo na cultura. E não, ninguém entra aqui perfeito, porque a nossa cultura é invulgar. Sim, fazemos uma parte da integração cultural enquanto equipa de pessoas, mas também fornecemos orientações mais abrangentes aos gestores, que dizem: tem a obrigação de ensinar às pessoas como ter sucesso na cultura da Garner, e aqui estão algumas orientações que lhes damos quando começam.”

Assim, trata-se realmente de ajudar os gestores a serem excelentes a identificar e integrar pessoas que vão funcionar bem na cultura, distinguindo depois entre pessoas que são realmente más contratações e pessoas para quem seria possível desenvolver um esforço de recuperação que lhes permitisse desfrutar da nossa cultura, e decidir o que fazer nesse caso.

David Rice: Imagino que, para gestores que talvez tenham vindo de algo muito diferente, isso implique um período de adaptação e uma curva de aprendizagem.

Valentina Gissin: Sim, implica. E apoiamo-los. Temos uma formação bastante completa para gestores, que têm de frequentar como parte da integração, e também lhes damos apoio próximo ao longo do percurso através da minha equipa.

David Rice: A adequação cultural é uma daquelas coisas que é frequentemente testada no recrutamento, mas adotou uma abordagem um pouco diferente. Está a adotar uma abordagem de não fazer perguntas de teste, certo? Como é que isso funciona na prática e o que aprendeu ao implementá-la?

Valentina Gissin: Penso que o mais importante é que ainda não aperfeiçoámos isto completamente. Não acho que alguém tenha aperfeiçoado as entrevistas a cem por cento, embora penso que estamos a fazer melhor do que quando utilizávamos entrevistas baseadas em comportamentos.

Em termos de cultura, as perguntas de teste são, na realidade, uma espécie de pergunta fácil que é o oposto de uma pergunta fácil: é muito fácil dar uma resposta superficial e é muito fácil para o entrevistador dizer depois que essa é uma resposta superficial e fornecer feedback realmente profundo ao entrevistado durante a entrevista.

Fazemos isto — não quero revelar as perguntas que costumávamos utilizar — mas, basicamente, a nossa entrevista envolve criar uma oportunidade para o entrevistador dar feedback profundo e construtivo no contexto da entrevista, de uma forma empática e acolhedora. Tentamos ajudar a pessoa a perceber: “Nesta entrevista, esta foi uma resposta não muito boa por estas razões. Preciso que aprofunde este e aquele ponto.”

Essa é uma grande parte do que mudámos e que tornou difícil às pessoas aparecerem e dizerem: “Esta cultura de feedback surpreende-me”, porque ela já estava presente no processo de entrevista. E tivemos pessoas que desistiram depois dessa entrevista, o que é, em parte, o objetivo, certo?

Se as pessoas não querem estar numa cultura em que podem receber feedback durante uma entrevista, provavelmente também não querem estar na nossa cultura.

David Rice: Sim. É justo. É realmente interessante. Imagino que as reações apanhem muitas pessoas de surpresa.

Valentina Gissin: As reações são muito variadas. Diria que muitas pessoas adoram e dizem: “Obrigado, isto é tão refrescante e honesto.” Depois há pessoas que têm muita experiência: temos pessoas muito seniores, com 25 anos de experiência no setor, que estão a ser entrevistadas pela antiga chefe de gabinete do nosso diretor executivo, que é muito sénior na Garner, mas não parece sénior na indústria dos cuidados de saúde.

E ela questiona e aprofunda o pensamento e o feedback dessas pessoas, que reagem: “Uau. O que está a acontecer aqui?”

David Rice: Adoro isso, porque, muitas vezes, durante o processo de procura de emprego, quando estamos lá fora a procurar, passamos por entrevistas e dizem-nos que temos de passar por muitas entrevistas e aprender.

Mas o que estamos a aprender? Na maioria das vezes, estamos a aprender, francamente, a aldrabar para ultrapassar as situações. Acho que esta é uma forma excelente de dar às pessoas algo substancial que as faça pensar: “O quê? Na verdade, aprendi alguma coisa com isto.” Exatamente. Traz mais valor à entrevista para a pessoa que está a ser entrevistada. Gosto disso.

Valentina Gissin: Também acho. Não é tão contundente como as entrevistas culturais que costumava fazer nos meus tempos na Bridgewater. Depois, as pessoas diziam: “O que é que lhe devo pela sessão de terapia?” ou “Nunca mais quero voltar a ver estas pessoas.”

David Rice: Pois. Agora, quando as pessoas entram, já têm consciência da cultura porque se depararam com ela durante a entrevista. Mas, como disse, isso realça o feedback e a franqueza, especialmente se vierem de ambientes mais tradicionais. Imagino que ainda demore algum tempo a adaptarem-se.

Como é que as apoia durante esse processo?

Valentina Gissin: Há o trabalho que a minha equipa faz e estamos a trabalhar cada vez mais para tornar os gestores mais competentes na integração das pessoas na nossa cultura, como falámos. Mas uma das coisas que fazemos é uma formação cultural mais aprofundada do que, penso eu, muitas empresas do nosso tamanho fazem.

No primeiro dia, a pessoa participa na integração habitual e recebe uma visão geral da cultura. Depois, nos primeiros 30 dias, tem uma nova oportunidade de conhecer a nossa cultura, a forma como a utilizamos para pensar sobre o desempenho, as nossas competências e competências culturais, e o funcionamento do nosso processo de gestão de talento.

Também temos uma sessão de estudo de casos culturais, com 90 minutos, orientada pela minha equipa, baseada em situações reais que são suficientemente ambíguas para que, se vier do exterior, tenha de pensar: “Como funciona exatamente a cultura da Garner neste cenário?” Se estiver imerso nela há dois anos, vai pensar: “Isto é óbvio. Este é este princípio ou esta competência cultural.”

Mas é suficientemente ambígua para que os novos colaboradores tenham de a analisar realmente. Penso que é uma forma muito melhor de aprender uma cultura específica do que alguém simplesmente dar uma palestra sobre ela ou mostrar exemplos do que é bom. Queremos exemplos de tudo e que as pessoas descubram o que é bom e mau.

Estamos atualmente a trabalhar numa versão 2.0 disso, que aconteceria mais perto dos três ou quatro meses, quando a pessoa já estivesse mais profundamente integrada, com estudos de caso mais difíceis e com a recolha de feedback mais aprofundado.

David Rice: Tenho curiosidade, porque isto é obviamente muito interessante e parece intenso. Como medem o impacto e a eficácia disso nos novos colaboradores?

Valentina Gissin: Uma das coisas que fazemos é acompanhar tudo muito atentamente. Mesmo sendo uma equipa de pessoas não tradicional, continuo a gostar bastante dos inquéritos rápidos. Gosto de perguntar diretamente. Talvez não sejam baseados no envolvimento, podendo, em alguns casos, estar mais orientados para o desempenho, mas, na minha perspetiva, funcionam quando queremos realmente perceber o sentimento dos colaboradores, mesmo que não seja através da pergunta direta.

Medimos se, de um modo geral, as pessoas estão a agir de acordo com a nossa cultura, perguntando-lhes diretamente e fazendo-lhes algumas perguntas culturais que não são perguntas armadilhadas, mas que procuram perceber: “Está a agir de acordo com a nossa cultura?” “Se vir outras pessoas a não agir de acordo com a nossa cultura, dá-lhes sempre feedback sobre isso?” E algumas outras perguntas relacionadas.

Se as pessoas disserem: “Sim, penso que a Garner age de acordo com a sua cultura e eu também”, mas depois disserem: “Não, não dou feedback às pessoas quando não as vejo a agir de acordo com a nossa cultura” e “Não, não dou feedback quando vejo um trabalho abaixo do nível esperado, mesmo a três níveis acima do meu”, pensamos: “Está bem, ainda não compreendeu. Temos mais trabalho a fazer.”

David Rice: Estávamos a falar antes disto e mencionou a Bridgewater. Estava a explicar-me como trouxe consigo elementos da cultura dessa empresa, mas com alterações importantes, e achei uma forma interessante de o dizer.

Tenho curiosidade: que partes deixou para trás e porquê?

Valentina Gissin: Muitas partes. Foi uma experiência incrível e, para as pessoas para quem funcionou, funcionou realmente — e funcionou para mim. Não me orgulho de tudo o que aconteceu enquanto lá estive, mas aprendi imenso. Penso que, se formos minimamente ponderados e interessados em cultura, saímos inevitavelmente daquela cultura como estudantes da cultura, a tentar perceber, como diz, o que quero levar comigo e o que quero deixar para trás.

Para mim, é interessante porque a Bridgewater foi apresentada em “The Fearless Organization” como um dos locais de trabalho psicologicamente mais seguros, porque existe este ambiente extraordinário de franqueza, discurso aberto e verdade perante o poder. No entanto, para algumas pessoas, era incrivelmente inseguro do ponto de vista psicológico.

Esse foi o ponto essencial para mim: como é que reconcilio estas duas coisas? Como retiro os elementos positivos de segurança psicológica e as coisas boas que a tornavam tão excelente, deixando de fora aquilo que contrariava essa intenção?

Para mim, quando analisei a situação, foram sobretudo algumas coisas. Primeiro, sim, podia dizer a verdade ao poder durante todo o dia, mas, por vezes, o poder dava-lhe feedback sobre a sua verdade. Podia dar feedback numa reunião aos diretores de informação, mas eles podiam virar-se e dizer-lhe quais eram as 90 formas pelas quais a sua lógica estava errada relativamente ao feedback que lhes estava a dar.

Depois davam-lhe feedback no sistema, classificando o seu pensamento conceptual e a sua lógica como maus, e ficava registado no sistema como idiota para sempre. Uma das grandes coisas que retirei foi que a qualidade da voz não importa; é preciso simplesmente recompensar a voz. Essa é uma grande parte.

Outra coisa importante que tornava a situação tão difícil para as pessoas era que, se alguém dissesse: “Atribuo a Valentina uma classificação baixa em pensamento lógico”, ficava registado que eu era uma idiota naquele sistema para sempre.

O objetivo era avaliar as pessoas e criar um retrato delas ao longo do tempo, não necessariamente perceber em que aspetos poderiam desenvolver-se melhor. No geral, a Bridgewater tinha uma mentalidade de desenvolvimento, mas a abordagem de avaliação estava orientada para uma mentalidade fixa.

“Deixem-me perceber quão boa pensadora conceptual é.” Isso não era algo que se pudesse melhorar, mas era importante saber qual era o limite conceptual da pessoa, para perceber em que funções a colocar e em quais não a colocar. Essa ideia de atributos fixos e de os utilizar para avaliação, em vez de utilizar uma cultura de feedback constante para o desenvolvimento, é uma diferença fundamental.

David Rice: Excelente. Esta foi uma conversa fantástica.

Antes de terminarmos, quero dar-lhe a oportunidade de dizer a todos onde podem entrar em contacto consigo, saber mais sobre o que está a fazer e divulgar qualquer projeto seu. Esteja à vontade.

Valentina Gissin: Sim, claro. Para todas as pessoas que trabalham na área de pessoas, recomendo vivamente que consultem a Garner. Pode permitir poupar muito dinheiro nos benefícios e é uma das ofertas de benefícios mais incríveis e de crescimento mais rápido. Também podem encontrar-me no LinkedIn e ver o que ando a fazer. E é tudo.

David Rice: A segunda coisa que fazemos aqui no podcast — ou a última coisa, devo dizer — é uma pequena tradição: pode fazer-me uma pergunta. Passo-lhe a palavra. Pode perguntar-me o que quiser.

Valentina Gissin: Qual é a sua pergunta de entrevista preferida e porquê?

David Rice: Meu Deus. Rio-me sempre daquelas perguntas realmente abstratas, como: “Que criatura espacial seria?” Penso: “Meu Deus, não sei.” Gosto mais das perguntas em que alguém se deu ao trabalho de compreender as coisas que fiz anteriormente.

Perguntam simplesmente: “Como conseguiu X a partir disto?” E isso permite-lhe explorar realmente o seu pensamento estratégico, porque é agora um exemplo concreto que ambos contextualizamos. Faz-me sentir muito confortável como entrevistado quando o entrevistador fez esse trabalho.

Diria que essa é a minha pergunta preferida: aquela em que entramos nos pormenores e podemos ser específicos. Sou um pouco divagador quando o tema é realmente aberto, por isso isso impede-me de divagar. Mantém-me concentrado nestes pontos essenciais e faz-me sentir bem quando dou a resposta. Sabe o que quero dizer?

Valentina Gissin: As perguntas que permitem às pessoas entrar no seu pensamento, e não apenas…

David Rice: Sim, mas não perguntas sobre criaturas espaciais ou sobre como lidaria com estar num submersível subaquático enquanto o oxigénio está a acabar. Não sei. Não quero saber; nunca descubro como me sairia nesse cenário.

Valentina, foi um prazer. Obrigado por ter vindo ao programa e manteremos certamente o contacto no futuro.

Valentina Gissin: Obrigada. Foi um prazer.

David Rice: Muito bem, ouvintes, se ainda não o fizeram, não se esqueçam de visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrever a newsletter.

Até à próxima, pensem numa cultura de franqueza.