A preparação para a IA começa com a documentação: lições do trabalho remoto

David Rice: Muitas pessoas estão a apressar-se a adoptar a IA. Que trabalho fundamental precisam as organizações de fazer antes de acrescentarem a IA aos sistemas existentes?

Darren Murph: Vejo muitas organizações a apressarem-se a sobrepor a IA ao que têm actualmente, à procura de ganhos de eficiência, sem darem um passo atrás para construir uma excelente infraestrutura de conhecimento, criando uma experiência de uma estrela para todos os colaboradores.

David Rice: Como é que a IA torna a higiene da documentação ainda mais essencial para a confiança e a adopção?

Darren Murph: Num mundo distribuído, confiamos ainda mais na informação do que nas pessoas. Se a IA vos induzir em erro quatro ou cinco vezes seguidas, vão confiar muito menos nessa tecnologia, não apenas nesse dia, mas em todos os dias seguintes.

David Rice: Que lições específicas do trabalho distribuído considera que vão transitar para a forma como as empresas irão adoptar a IA com sucesso?

Darren Murph: Dois princípios fundamentais — transparência e fluxos de trabalho assíncronos. Quanto mais tiverem transferido a vossa cultura para uma cultura de escrita, melhor estarão agora que estamos a passar da era do trabalho remoto para a era da IA. Encorajaria os líderes a darem um passo atrás e a garantirem que têm as bases certas na gestão de projectos e na gestão do conhecimento.

David Rice: Bem-vindos ao podcast The People Managing People — o programa onde ajudamos os líderes a manter o trabalho humano na era da IA. Sou o vosso anfitrião, David Rice. E no programa de hoje, estou acompanhado por Darren Murph. Talvez o conheçam como a pessoa de referência em tudo o que diz respeito ao trabalho remoto. Foi o antigo responsável pelo trabalho remoto na GitLab e é o fundador da Page 52 Consulting.

Vamos conversar sobre como a IA é, por natureza, uma ferramenta de trabalho remoto e sobre como podem utilizá-la para criar culturas de trabalho remoto.

Darren, bem-vindo!

Darren Murph: Olá, obrigado pelo convite.

David Rice: Muito bem, quero entrar directamente no assunto. Sabe, muitas pessoas estão a apressar-se a adoptar a IA e, claro, toda a gente fala da ideia de que entra lixo, sai lixo.

Essa regra aplica-se sempre. E aplica-se certamente aqui. Que trabalho fundamental considera que as organizações precisam de fazer antes de acrescentarem a IA aos sistemas existentes, especialmente quando pensamos em ambientes de trabalho remoto?

Darren Murph: Sim, esta é uma excelente pergunta. Vejo muitas organizações a apressarem-se a adoptar a IA e a sobrepô-la ao que têm actualmente, procurando depois ganhos de eficiência, movimento ou algum tipo de solução milagrosa para o futuro.

Mas encorajaria os líderes a darem um passo atrás, a fazerem uma pausa e a garantirem que têm as bases certas na gestão de projectos e na gestão do conhecimento. E a parte do conhecimento é a mais importante. Quero partilhar dois exemplos para ilustrar o que quero dizer.

Imaginem que a vossa empresa é um dispositivo que qualquer pessoa no mundo pode comprar na Amazon. É enviado para a caixa de correio, a pessoa abre a embalagem e abana-a, o dispositivo cai em cima do balcão e ela pergunta: como é que se utiliza isto? Depois olha para dentro do envelope e abana-o mais algumas vezes, à espera de que caia um manual de instruções.

Na ausência de um manual de instruções, como acham que as pessoas vão saber utilizar aquilo que construíram? Bem, através de muita tentativa e erro. Isto é um pouco como a integração nas empresas actuais que ainda não codificaram os ritmos operacionais da organização. Então, como é que isto se manifesta na era da IA?

Bem, tudo se acumula. Por isso, se tiverem tudo bem documentado, isso vai fazer com que a IA disponha de muitos recursos excelentes de onde retirar informação. Mas o efeito contrário também se acumula. Imaginem que são uma plataforma de venda de bilhetes e vendem bilhetes para concertos, e que há um concerto próximo na vossa plataforma para o qual aparecem dezenas de milhares de pessoas a comprar bilhetes.

Para além de comprarem bilhetes, querem utilizar a IA para perceber qual é o melhor valor tendo em conta o local onde se podem sentar. Também querem considerar aspectos como: de onde virá a luz solar à hora do dia em que o concerto está marcado? E, como sou baixista, quero saber quais são os lugares que devo privilegiar tendo em conta a posição da banda.

O baixista estará no lado esquerdo ou no lado direito do palco? E muitas outras coisas que podem imaginar que a IA ajudaria a resolver. Imaginem que essas pessoas chegam ao site de venda de bilhetes, mas vocês, enquanto líderes, construíram uma infraestrutura que tem uma planta antiga da sala e uma versão antiga da banda, com a disposição errada.

Alguns dos lugares nem sequer estão mapeados. Por isso, enquanto consumidor a tentar utilizar a IA para navegar por esse processo, terão uma experiência extremamente frustrante. E é provável que não só nunca mais voltem à plataforma, como também procurem todos os locais possíveis na Internet para deixar uma avaliação de uma estrela.

É por isso que me preocupo com o facto de os líderes que estão a acrescentar a IA agora, sem darem um passo atrás e construírem uma excelente infraestrutura de conhecimento, estarem, na realidade, a criar uma experiência de uma estrela para todos os colaboradores.

David Rice: É uma óptima analogia e gostei muito da imagem que transmite. Tal como o trabalho remoto, esta era ensinou muito às empresas sobre a importância da documentação e das fontes únicas de verdade. Mas gostaria de saber: como é que a IA torna a higiene da documentação ainda mais essencial para a confiança e a adopção?

Darren Murph: Falamos da confiança como sendo a velocidade a que o vosso negócio vai funcionar. Num mundo predominantemente concentrado, em que a maioria das pessoas vai para o mesmo escritório trabalhar em conjunto, queremos realmente conseguir criar confiança com os outros seres humanos que estão próximos de nós. Mas, à medida que o mundo se torna mais distribuído, precisamos de confiar ainda mais na informação do que nas pessoas. E isto é especialmente verdade na era da IA.

Quero dizer, mencionou as alucinações de forma bem-humorada, mas, falando a sério, quando interagem com a IA, se ela vos induzir em erro quatro ou cinco vezes seguidas e a vossa reputação ou o resultado de um projecto dependerem disso, vão confiar muito menos nessa tecnologia, não apenas nesse dia, mas em todos os dias seguintes.

Assim, embora a documentação pudesse ser algo bom de ter no passado, porque era sempre possível utilizar reuniões síncronas e comunicação verbal para colmatar as falhas de comunicação, isso já não é verdade com a IA. Não podem pedir à IA uma opinião sobre determinada informação e depois dizer: quaisquer lacunas que encontrares na base de conhecimento, pergunta ao Tim e volta com a tua análise completa.

Ela não pode telefonar simplesmente ao Tim e preencher essas lacunas. Pelo menos, ainda não. E, mesmo que pudesse, diria que essa provavelmente não seria a forma mais eficiente de fazer crescer a informação.

David Rice: Está a levantar um ponto interessante. Há muitos dados de má qualidade a circular, diria eu, na maioria das organizações, para sermos francos.

Por isso, quando analisamos que informação podemos considerar fiável e que informação podemos fornecer à IA confiando que aquilo que vamos receber de volta é verdadeiro, diria que ainda temos muito trabalho a fazer nos bastidores para estarmos preparados. Como classificaria a preparação da maioria das organizações nesta área?

Darren Murph: Excelente pergunta. Trabalho constantemente com organizações para ajudar a construir esta infraestrutura e, antes de fazermos qualquer trabalho, analisamo-las. O resultado coloca-as numa curva, e nunca falha: elas pensam que estão muito mais avançadas nessa curva do que realmente estão. Na maioria dos casos, estão prontas para adoptar estas melhorias de infraestrutura.

Reconhecem e percebem a necessidade. Não dizem que isto é irrelevante, mas têm muito pouco implementado. Um sinal revelador é perguntarem: tratam o conhecimento como um produto? Têm efectivamente alguém internamente que seja o responsável máximo pela documentação ou o bibliotecário-chefe, ou têm várias pessoas a gerir isto como um produto?

Pensem na segurança numa organização. Não é algo que se faça de qualquer maneira. A maioria das organizações tem um responsável máximo pela segurança ou sistemas implementados. Têm equipas inteiras porque não podem presumir que todos os colaboradores que entram na empresa serão especialistas em segurança. O mesmo acontece com o conhecimento e a documentação, a menos que tenham uma licenciatura em jornalismo.

A maioria das pessoas não tem formação para pensar em taxonomia e informação de conhecimento, mas, na era da IA, isto é extremamente importante dentro de uma empresa. A maioria das pessoas que faz pesquisas no ChatGPT na Internet obtém excelentes resultados porque a ferramenta analisa a totalidade da Internet.

Mas, quando limitamos a pesquisa ao que existe apenas na nossa organização, não podemos sair dessas paredes. Cabe à empresa dizer: precisamos de levar o conhecimento tão a sério como levamos a segurança. Está na altura de investir efectivamente numa base de conhecimento e de criar sistemas e, potencialmente, equipas para a desenvolver.

David Rice: É interessante dizer isso sobre as organizações. Muitos de nós pensamos que somos mais avançados na utilização da IA do que talvez sejamos. Por isso, isto aplica-se perfeitamente ao nível organizacional. Gostaria de saber: a vaga de trabalho remoto que surgiu com a COVID talvez tenha sido a melhor preparação possível para esta próxima era do trabalho.

Que lições específicas do trabalho distribuído e desse período em que todos fomos obrigados a trabalhar dessa forma considera que vão transitar para a adopção e implementação bem-sucedidas da IA pelas empresas?

Darren Murph: Dois princípios fundamentais do trabalho remoto que transitam bem são a transparência e os fluxos de trabalho assíncronos por princípio.

As empresas perceberam rapidamente, quando passaram todas a trabalhar remotamente, que tinham de ser muito mais transparentes do que antes, porque toda a gente precisava de informação e não podíamos estar todos no mesmo lugar a toda a hora. Por isso, tivemos rapidamente de perceber como codificar toda a informação que estava nas nossas cabeças e torná-la acessível e pesquisável.

Isto está a dar frutos para as empresas que investiram realmente nisso durante a COVID, agora que colocam a IA por cima dessa estrutura. Os resultados são muito melhores porque já fizeram o trabalho inicial de codificar aquilo que estava na cabeça das pessoas. A outra parte são os fluxos de trabalho assíncronos. Tenho a certeza de que viu muitos dados durante a pandemia sobre o aumento de várias centenas por cento no número de reuniões de equipa em que as pessoas participaram, porque essa era a única forma que conheciam de fazer o trabalho, e os líderes perceberam rapidamente que isso não era sustentável.

Implementaram ferramentas de gestão de projectos, como a Asana ou a ClickUp. Estes são excelentes exemplos de transferir o trabalho das reuniões síncronas para ferramentas concebidas para fazer avançar grandes projectos. E, para as organizações que fizeram isso, adivinhem onde estão agora todos esses projectos codificados numa ferramenta, em vez de estarem simplesmente no ar, numa reunião.

Agora a IA também pode consultar essa informação. Dito de outra forma: quanto mais tiverem codificado, quanto mais tiverem transferido a vossa cultura para uma cultura de escrita, melhor estarão. Agora que estamos a passar da era remota para a era da IA.

David Rice: Imaginem ter acesso aos melhores talentos do mundo, seja aquele engenheiro em São Paulo, o responsável pelas vendas em Dublin ou aquele designer incrível na Cidade do Cabo. A vossa próxima grande contratação pode estar em qualquer parte do mundo. Com a Oyster, não têm de deixar essa pessoa escapar. A Oyster ajuda as empresas a contratar talento a nível global, a processar salários correctos e atempados e a manter a conformidade em todas as etapas. Construam a equipa dos vossos sonhos e cresçam com confiança, porque o mundo é verdadeiramente a vossa ostra.

É sempre muito interessante ouvi-lo falar sobre isto e sobre uma cultura de escrita. É engraçado, porque me lembro de quando saí da universidade e as pessoas diziam: talvez as tuas competências não sejam assim tão valiosas daqui a dez anos. Afinal, acabaram por ser bastante valiosas.

Na verdade, penso que são a chave para este próximo capítulo, algo pelo qual estou grato. Mesmo as empresas que estão a chamar os colaboradores de volta ao escritório continuam, em muitos casos, distribuídas por diferentes cidades e fusos horários. Como é que a IA reforça a necessidade de práticas favoráveis à distribuição? Porque, mesmo nesta nova realidade, mesmo quando estamos no mesmo local, continuamos separados durante grande parte do tempo, em regime híbrido e em cidades diferentes.

Por isso, gostaria de saber o que pensa sobre isso.

Darren Murph: Vejam as coisas desta forma. Se retirarmos o escritório físico à maioria das multinacionais, o negócio continuaria, mas, se retirarmos a Internet à maioria das multinacionais, toda a actividade pararia, provavelmente no espaço de uma semana. Então, qual é o elemento mais importante?

Por isso, acho curioso que até as organizações que fazem uma enorme questão de impor e exigir o regresso ao escritório, a menos que tenham literalmente um escritório onde todos estejam no mesmo piso, precisam de adoptar princípios de trabalho remoto. Há estudos que demonstram isso.

Mesmo que estejam num único arranha-céus, o colaborador do sétimo piso e o colaborador do 41.º piso quase nunca interagem pessoalmente, por isso poderiam estar separados por oceanos. E, na maioria das multinacionais, existem vários escritórios que abrangem diferentes culturas, línguas e fusos horários. Assim, quer queiram identificar-se dessa forma ou não, a grande maioria das organizações em 2025 e nos anos seguintes é distribuída.

Ignorar essa realidade significa simplesmente ficar cada vez mais para trás. Quando pensamos na forma como as pessoas interagem com a IA, mesmo fora da organização, não se trata de um local físico para onde se deslocam. Não entram num veículo e conduzem até ao clube Lions local para interagir com a IA.

Utilizam simplesmente o dispositivo que têm à sua frente. E, à medida que avançamos, diria que vamos tornar-nos uma sociedade profissional mais distribuída, não menos distribuída, e a IA está apenas a reforçar essa realidade.

David Rice: Sinto que isso daria o argumento para um filme. Descemos ao clube Lions para falar com a IA, como o Zoltar no filme Big, sabem?

Darren Murph: Sim. É a nova versão do telefone público. Temos mesmo de conduzir até algum lugar para fazer uma chamada telefónica. Não sei, talvez haja uma nova temporada de The Wire.

David Rice: Adoro. Quando pensamos na adopção da IA, alguns colaboradores têm medo, certo? Vêem-na como uma espécie de formação do seu substituto.

E penso que é uma preocupação muito lógica e válida para muitas pessoas. Parece que estamos numa fase de transferir o nosso valor das tarefas para a aprendizagem, a adaptabilidade e a criatividade. Como vê os líderes a orientar as equipas durante essa transição, especialmente em contextos remotos?

Darren Murph: Sim. Este é um desafio difícil porque, neste momento, já não se trata de uns e zeros. Trata-se do coração e da mente humanos. E a psicologia é complicada. Para as pessoas que construíram as suas carreiras por serem excelentes a executar uma tarefa e depois a criar visibilidade em torno dessa tarefa, este é um período um pouco inquietante.

Agora, o verdadeiro prémio do futuro será atribuído a quem for mais inovador a descobrir soluções, utilizando novas tecnologias que permitam a outras pessoas, e não apenas a si próprias, realizar tarefas. Penso que a evolução que está a acontecer é, na realidade, tão simples como aquilo que acabei de descrever, mas a mente humana precisa de um líder que a oriente, a incentive e, honestamente, lhe dê alguma margem de compreensão enquanto atravessa esta transição.

Eu olharia para o grande Charlie Munger, que disse: se me mostrarem os incentivos, eu mostro-vos o resultado. Por isso, para os líderes que estão a tentar mobilizar uma equipa para fazer as coisas de forma diferente, pensem nos incentivos. Se a vossa organização actual recompensa as tarefas, não podem simplesmente implementar esta enorme mudança e querer que as pessoas pensem de forma diferente sobre o seu trabalho sem alterarem também os incentivos.

Enquanto orientam e acompanham as pessoas durante a mudança, voltem também ao vosso pacote global de recompensas e perguntem: temos os sistemas certos para garantir que estamos a incentivar as pessoas a acompanhar esta mudança, em vez de resistirem?

David Rice: No seu trabalho, falou bastante sobre cultura e mudanças culturais. Quando fala de incentivos dessa forma, precisamos de novos modelos de incentivos para a era da IA? Talvez participação nos lucros ou algo que possa reduzir o medo e incentivar a inovação?

Darren Murph: Sim. Este é um excelente exemplo de que não é preciso reinventar a roda. A propósito de Charlie Munger, ele tem um exemplo maravilhoso da Xerox, há muitas décadas, quando a empresa introduziu um novo modelo e, um ano mais tarde, percebeu que as vendas eram extremamente fracas. Perguntaram-se: será uma questão de marketing? Não estaremos a transmitir ao mercado que o novo modelo é melhor do que o antigo?

Mas depois analisaram a estrutura de incentivos das vendas e perceberam que ela nunca tinha sido actualizada. A equipa de vendas continuava a ser incentivada a vender mais a unidade antiga. De alguma forma, estavam a convencer as pessoas de que o modelo antigo era ainda melhor do que o novo, para alinharem o seu comportamento com os incentivos existentes.

Isto é simplesmente o exemplo clássico da participação nos lucros das vendas. Quando vejo líderes dizerem: queremos que todas as pessoas aqui utilizem a IA para se tornarem 20% mais eficientes ou para pouparem 20% à empresa, seja qual for a métrica, perguntaria: consideraram devolver parte desse ganho à pessoa? É uma estrutura de incentivos muito simples.

As empresas fazem isto constantemente com maratonas de inovação. Reúnem todos os engenheiros durante uma semana e dizem: quem conseguir criar a próxima grande versão da nossa aplicação recebe um prémio. Assim, mobilizam a equipa em torno de um objectivo: estamos alinhados, vamos fazer progressos. Para mim, é realmente tão simples como considerar a participação nos lucros.

Se uma empresa, uma pessoa ou uma equipa gerar um ganho de eficiência de 10% ou 15%, padronizado e repetível, devolvam parte desse ganho à equipa. Pode ser tempo livre, mais flexibilidade ou um prémio monetário. Há muitas formas de recompensar alguém. Mas devolvam parte desse ganho. Não penso que devam pedir à equipa para criar todos estes ganhos para a organização, que depois fica simplesmente com a totalidade do benefício.

David Rice: Concordo. Também já vi muitas maratonas de inovação. É interessante porque muito do que resulta delas tem dificuldade em ser operacionalizado. Talvez isso faça parte da própria estrutura de incentivos: perceber como vamos operacionalizar a solução, para que ela seja incentivada também fora da equipa de engenharia, neste exemplo.

Darren Murph: Há outro ponto que gostaria de mencionar. Parece algo surpreendente pensar que isto é uma ideia inovadora, mas considerem criar uma equipa dedicada a encontrar estes ganhos. Imaginem como seria absurdo dizer a toda a organização: tornem a nossa empresa 20% mais segura.

Façam todo o vosso trabalho de pesquisa sobre os protocolos de segurança actuais, phishing e todas essas coisas que pouco têm a ver com o vosso trabalho. A empresa será muito mais eficiente se colocar efectivamente a equipa de segurança nessa tarefa. E diria que provavelmente há muitas pessoas na vossa empresa que são grandes entusiastas pessoais da IA e já dedicam muito do seu tempo livre a tornarem-se especialistas nesta área.

Por isso, talvez não precisem necessariamente de contratar um especialista externo, ou podem estabelecer uma parceria com alguém que ajude a criar uma equipa dentro da empresa. Mas há algo a dizer sobre deixar os especialistas serem especialistas.

David Rice: Sem dúvida. Parece-me que, até agora, a adopção da IA tem sido um caso de dois extremos. Há líderes que deixam as pessoas avançar livremente e estas ficam por sua conta, ou líderes que controlam excessivamente a utilização da IA e ficam muito preocupados com as salvaguardas.

Gostaria de saber como é uma governação equilibrada que permita a criatividade sem caos e que se adapte ao modelo de trabalho em vigor, seja remoto, híbrido ou outro.

Darren Murph: Eu adoptaria uma abordagem com duas vertentes. Uma seria definir uma visão clara do que estamos, enquanto organização, a tentar alcançar. A outra seria criar uma estrutura de incentivos para que as pessoas inovem e ultrapassem aquilo que os líderes conseguem actualmente imaginar. Assim, permitimos que ambas as coisas aconteçam.

Permitem que as pessoas “se soltem”. Mas têm um objectivo em mente. São incentivadas com base em métricas específicas, talvez a eficiência, por exemplo. Assim, pelo menos estão a avançar livremente em direcção a um objectivo que foi acordado. Do outro lado, podem definir a governação em torno da pergunta: o que estamos a tentar alcançar enquanto organização?

Como é que isto molda a nossa estratégia? E como podemos transmitir isso a todas as pessoas que trabalham aqui, dando-lhes algum tipo de visão ou esperança, uma ideia do que o futuro poderá trazer, em vez de dizer apenas: vamos melhorar na utilização da IA ou garantir que temos IA porque toda a gente a está a utilizar e estamos a seguir a prova social.

Penso que, se fizerem estas duas coisas em paralelo, vão libertar os verdadeiros inovadores para avançarem livremente numa direcção que querem que sigam. Para todas as outras pessoas, haverá menos medo, porque poderão dizer: percebo para onde estamos a ir enquanto equipa e compreendo como a IA, tal como qualquer tecnologia, será mais um elemento que nos ajudará a aproximarmo-nos desse objectivo.

David Rice: Temos falado muito nos últimos meses sobre propósito e sobre aquela sensação de contribuir para um objectivo maior, de perceber se aquilo que fazemos é importante. Quando comunicam isso, não se trata apenas de obter adesão: o nível de compromisso com a execução é muito superior.

Darren Murph: Isso faz-me lembrar um estudo realizado pela Google, penso que há mais de 15 anos, em que analisaram as cinco dinâmicas de equipas resilientes e eficazes. Uma delas era a clareza e a estrutura.

Quando olho para as equipas actuais, diria que talvez essa seja a mais importante num ambiente distribuído. Se derem às pessoas clareza e estrutura sobre aquilo que pretendemos alcançar, isso permite-lhes alinhar o seu propósito com o propósito da equipa e da empresa. Assim, sentem-se menos à deriva e ficam mais motivadas para apresentar as suas inovações à empresa, se souberem que estão a avançar numa direcção que foi comunicada claramente.

E, curiosamente, isto liga-se directamente ao início da nossa conversa sobre o motivo para termos uma cultura de escrita. Por que razão havemos de escrever as coisas? Por que razão havemos de insistir no rigor da documentação? Porque é daí que vêm a clareza e a estrutura. E foram realizados muitos estudos que demonstram que as pessoas prosperam com isso, gostam disso e, quando algo é codificado e escrito, passam a ter uma base para o melhorar.

Assim, mesmo que seja imperfeito ou esteja ainda a ser desenvolvido, aquilo que está escrito pode ser alterado e evoluído com mais contributos.

David Rice: A minha última pergunta é sobre o facto de a IA tratar do que é polido e rotineiro. Parece que os momentos espontâneos, imperfeitos e humanos estão quase a tornar-se uma moeda diferente no local de trabalho.

Como podem as organizações incentivar a humanidade num local de trabalho remoto cada vez mais orientado pela IA?

Darren Murph: É engraçado, não é? As competências interpessoais tornam-se cada vez mais importantes quando a IA pode escrever os nossos e-mails. O que nos resta fazer? Para mim, isto desbloqueia uma posição que defendo há muitos anos: cada vez mais, a cultura será construída fora do local de trabalho.

As organizações progressistas não só vão aceitar isso, como também vão potenciá-lo e criar canais para que essa cultura seja canalizada de volta para a organização. O que significa isso? Significa que, num mundo distribuído onde a IA é potencialmente uma colega, é menos provável que obtenhamos toda a nossa cultura e todo o nosso impacto social através do trabalho.

Esta é uma ideia difícil de aceitar para os líderes que sempre quiseram controlar essa experiência, mas é preciso deixar ir. Vou partilhar um exemplo. Durante a pandemia, muitas pessoas vieram ter comigo e disseram: a hora feliz no Zoom funcionou da primeira vez, mas depois ninguém apareceu na segunda. Como podemos realmente criar cultura de equipa sem obrigar as pessoas a entrar numa chamada do Zoom?

Eu disse: se essa hora já é um custo irrecuperável, enviem todas as pessoas da organização para o seu ambiente local durante essa mesma hora todas as semanas. Digam-lhes apenas para fazerem algo que seja significativo para elas, seja voluntariado num orfanato, num banco alimentar ou na Habitat for Humanity.

Disse-lhes para pedirem às pessoas que usassem material da empresa, que vestissem o logótipo e talvez tirassem uma fotografia enquanto participavam nessa actividade. Depois, quando regressassem à reunião de equipa seguinte, deveriam passar os primeiros dez minutos a falar sobre o que cada pessoa tinha feito. Partilhem as fotografias e os momentos de descoberta. Essa é uma ligação real, genuína e autêntica.

Por isso, embora essa cultura tenha sido efectivamente criada fora do local de trabalho, a organização é responsável por criar um sistema que permita trazê-la de volta para dentro. E diria que isso é muito mais genuíno e autêntico. Esta é a oportunidade que temos de deixar de fabricar diversão e permitir que as pessoas a tragam para o local de trabalho.

David Rice: E, quando fazemos estas coisas correctamente, o propósito acaba por se resolver por si próprio de muitas formas, não é?

Darren Murph: Quando deixamos os seres humanos serem humanos, eles gostam realmente de ser quem são.

David Rice: Exactamente. Darren, quero agradecer-lhe por ter vindo ao programa de hoje. Foi óptimo, como sempre, conversar consigo.

Darren Murph: Sem dúvida, foi um prazer.

E, se algum dos seus ouvintes estiver interessado naquilo que estou a construir, tenho uma excelente equipa que gostaria de o ajudar em algumas das áreas que discutimos. Por isso, contacte-me através do LinkedIn ou em darren@darrenmurph.com.

David Rice: Excelente.

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Até à próxima: construam uma cultura de escrita.