A única coisa que fará descarrilar a sua carreira se não estiver preparado (com Berta Aldrich)

 

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema não está correto a 100%.

Tim Reitsma: A sua carreira está no caminho e na trajetória que o entusiasma — mas, sem aviso, descarrila. A sua carreira já não segue o percurso que esperava ou planeava.

A minha convidada de hoje conhece bem esta situação, pois estava no auge da sua carreira, a ganhar prémios e, de repente, foi despedida.

A minha convidada de hoje, Berta Aldrich, é uma líder altamente condecorada, autora, consultora de executivos de topo, oradora e pragmática assumida, cuja missão é inspirar a criação de organizações diversificadas e de alto desempenho em todo o mundo. É uma especialista e oradora muito procurada nas áreas da liderança, alto desempenho, diversidade e mudança transformacional. O seu primeiro livro, Winning the Talent Shift: Three Steps to Unleashing the New High Performance Workplace, foi classificado pelo Bookauthority como o livro número 1 a comprar sobre cultura empresarial e número 3 sobre experiência do cliente.

No episódio de hoje, analisamos em profundidade a única coisa que pode fazer descarrilar a sua carreira, mas, mais importante ainda, o que pode fazer a esse respeito. Por isso, fique connosco.

Somos a People Managing People e o nosso propósito é construir um mundo do trabalho melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas. Representamos todas as funções empresariais de uma organização e temos como missão ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, e se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós.

Eu sou o seu anfitrião, Tim Reitsma. Continue a ouvir para encontrar inspiração, conhecimentos práticos e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e organizações de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com.

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Bem-vinda ao podcast People Managing People, Berta.

Estou muito entusiasmado por tê-la aqui. E devo dizer que estou a ler o seu livro neste momento — Winning the Talent Shift: Three Steps to Unleashing the New High Performance Workplace.

Há tanto conteúdo valioso neste livro. Mas porque não começa por contar aos nossos ouvintes um pouco sobre si e sobre o que a levou a escrever este livro?

Berta Aldrich: Com certeza. Antes de mais, estava muito entusiasmada por ter esta conversa consigo e agradeço-lhe muito por ajudar os líderes a navegar nas águas, certamente muito turbulentas, que estão a enfrentar atualmente nos seus locais de trabalho.

Estou muito feliz por estar aqui. Um pouco sobre mim: sou autora publicada, oradora e executiva premiada de topo, atualmente coach de liderança. A minha paixão é ajudar líderes ambiciosos e de alto desempenho a criarem o seu próprio desempenho excecional e o seu próprio sucesso.

É isso que faço. Mas a sua segunda pergunta é interessante. Existe uma história curiosa sobre a forma como este livro surgiu e foi bastante fortuita. Ao contrário de outros livros que hoje encontramos nas livrarias, o meu nunca foi pensado para ser publicado — de todo.

Tim Reitsma: Sim. Eu estava a ler isso no livro e esperava que fosse por aí, porque essa parte é fascinante para mim.

Berta Aldrich: É mesmo. E sabe o que isso significa? Que foi escrito de forma verdadeiramente autêntica. Escrevi-o originalmente para a nossa filha, que estava a entrar na universidade. E, à medida que continuei a orientar homens e mulheres no mundo profissional, a partir do exterior das organizações, fui ouvindo histórias muito semelhantes: histórias sobre a forma como outras pessoas no local de trabalho lhes faziam descarrilar as carreiras.

Por vezes eram colegas, outras vezes chefes e, noutros casos, executivos de diferentes áreas da organização. E pensei: esta jovem talentosa vai entrar no mundo do trabalho e é isto que vai encontrar.

Como alguém com mais de 30 anos de experiência, sentei-me e pensei: vou escrever-lhe um livro. Vou dar-lho na formatura e ele vai contar-lhe tudo o que poderia encontrar no local de trabalho, juntamente com soluções para lidar profissionalmente com essas situações.

Quando comecei a investigar para o livro — tenho um mestrado em Estratégia e Estatística — a minha hipótese inicial era que este tipo de comportamento que faz descarrilar a carreira acontecia normalmente apenas às mulheres. Mas, à medida que comecei a investigar os dados que encontrava e a relacioná-los, estes levaram-me por um caminho completamente diferente.

A resposta é que não acontece apenas às mulheres. Tenho a certeza de que vamos abordar essa resposta dentro de pouco tempo. Depois falei com a Lauren e ela disse: “Mãe, tens de contar isto a mais pessoas.” E assim, novamente numa situação em que acontecimentos fortuitos e probabilidades de uma em um milhão são a única explicação, fui apresentada a uma editora e, no espaço de seis meses, o livro estava nas estantes de todo o mundo.Tim Reitsma: Uau. Portanto, começou por ser o presente perfeito para a sua filha: “Aqui está tudo o que aprendi na América empresarial ao longo da minha carreira.” Que presente.

E acho muito especial ter pensado na sua filha. Depois o livro chegou às livrarias. Qual era a intenção quando isso aconteceu? Era apenas publicar um livro e dizer “publiquei um livro”? O que conseguiu fazer com ele desde então?

Berta Aldrich: Sabe que mais? Como não começou com o desejo de ter a notoriedade de ser uma autora publicada, não foi isso que aconteceu. Tratava-se sobretudo de divulgar esta mensagem em todo o mundo para ajudar as pessoas. Como está a ler o livro, sabe que o objetivo é criar consciência em torno destes fatores que fazem descarrilar as carreiras, para que, esperemos, possamos eliminá-los do local de trabalho. Se as pessoas souberem o que são, os líderes impostores que encontramos terão menos probabilidade de os praticar, porque não funcionarão.

Não funcionarão contra os profissionais de alto desempenho.

Tim Reitsma: Até nos conhecermos, eu não tinha necessariamente ouvido a expressão “fazer descarrilar a carreira” dessa perspetiva. Podíamos ter começado a gravar o podcast há várias semanas, porque a nossa conversa foi muito rica.

Quero recuar um pouco. Vamos falar de líderes e de líderes impostores, como disse. O que significa liderança para si?

Berta Aldrich: Adoro essa pergunta. Acredito, antes de mais, que a liderança é a maior honra que alguém pode ter, em qualquer capacidade, especialmente no mundo empresarial. Se pensarmos nisso, é uma função e uma escolha de carreira muito complexas para a maioria das pessoas, porque somos o elo entre a criação de valor para a empresa e as pessoas que precisam de entregar esse valor.

Exige um equilíbrio entre talento e competências, mas também características pessoais como caráter, ambição, inteligência e capacidade de aprender e aplicar o que se aprende.

Exige a construção de confiança. E, claro, a minha característica preferida de todas, sobre a qual falo no livro: a coragem. Atualmente, os líderes precisam de uma dose muito saudável de coragem, sobretudo os profissionais de alto desempenho. Não pelas razões que pensam — e vamos falar disso hoje —, mas, para mim, a liderança é uma honra extraordinária.

Como alguém que teve a honra de liderar pessoas desde os 14 ou 15 anos, e depois no mundo profissional e em diferentes funções, considero-a uma honra incrível.

Tim Reitsma: É verdade. E quem estiver a pensar comprar o livro, recomendo vivamente que o faça. A primeira página ou o primeiro capítulo fala sobre como os grandes líderes são visionários inspiradores, desenvolvem e promovem profissionais de alto desempenho, têm paixão, entregam excelentes resultados, dão crédito a quem o merece e afastam-se para ver a sua equipa brilhar.

Adoro isso. Adoro a espécie de poesia presente nessa frase, porque descreve um líder inspirador.

Berta Aldrich: É isso mesmo. É sobre isso que falamos com mais frequência, mas, infelizmente, também vamos falar do outro lado. É preciso coragem para desempenhar todas essas atividades.

Tim Reitsma: Por vezes é mais fácil ler as palavras do que pô-las em prática.

Há muitas coisas que se atravessam no nosso caminho. Existem muitas barreiras. Poderíamos falar da nossa própria síndrome do impostor, de como funciona e de como a ultrapassamos, mas existem outras barreiras. Fala sobre essas barreiras no livro.

A primeira parte aborda a razão pela qual precisamos de mudar e a segunda trata da remoção das barreiras. Vamos falar disso durante um minuto. Quais são as barreiras que se atravessam no caminho e sobre as quais precisamos de falar?

Berta Aldrich: Sim, vamos fazê-lo. Penso que explicou eloquentemente no início do programa que estas barreiras, por si só, não parecem más. Mas quando falamos de uma barreira como algo que faz descarrilar uma carreira, percebemos verdadeiramente o que são.

Tem razão. A primeira parte do livro destina-se às pessoas que gostam de compreender estrategicamente o “porquê” do momento e a forma como os nossos locais de trabalho chegaram a este ponto.

Depois, toda a parte central do livro é o conteúdo original que escrevi para a Lauren. É, por isso, muito autêntico. Fala sobre os diferentes fatores que fazem descarrilar uma carreira, os três tipos distintos de fatores, mas também oferece soluções. Se é líder, o livro explica-lhe como intervir profissionalmente e redirecionar uma pessoa, bem como o que as empresas podem fazer.

Mas vamos começar. O que é exatamente algo que faz descarrilar uma carreira?

Tim Reitsma: Vamos a isso. Parece perfeito.

Berta Aldrich: Essa é a caixa de Pandora e penso que nos levará exatamente onde precisamos de chegar.

Em primeiro lugar, qualquer líder pode reconhecer que a sua carreira tem altos e baixos.

Durante os períodos negativos, a maioria das pessoas tende a acreditar que um descarrilamento de carreira ocorre quando um projeto não correu tão bem como esperava ou quando, devido a um erro imprevisto, ficou de algum modo na lista negra de alguém da organização. É isso que a maioria das pessoas pensa.

Mas o descarrilamento de carreira pode, de facto, acontecer dessa forma algumas vezes. No entanto, o principal fator que encontrei na minha investigação são pessoas não controladas dentro do seu local de trabalho, com desempenho médio ou baixo, que utilizam táticas para retirar outras pessoas — sobretudo grandes líderes e profissionais de alto desempenho — da sua trajetória ascendente.

No livro, chamamo-lhes líderes impostores, porque são simplesmente impostores. Não são líderes; ocupam apenas posições de liderança.

Tim Reitsma: Para quem está a ouvir e pensa “estou a ouvir este termo, líder impostor; como sei se sou um líder impostor ou se trabalho com um líder impostor?”

Berta Aldrich: Essa é uma excelente pergunta. A maioria das pessoas sabe, porque muitos destes comportamentos que fazem descarrilar carreiras e que ocorrem atualmente nas organizações são características culturais aceites e enraizadas. As pessoas sabem que estão erradas, mas não existe uma infraestrutura nem uma forma de as combater.

Pode ser alguém que rouba o crédito aos outros. Pode ser alguém que vê os seus colaboradores simplesmente como um meio para parecer bem. Pode ser uma pessoa agressiva que considera todos os outros como concorrentes. Muitas vezes, têm autoestima e autoconfiança muito baixas.

Tim Reitsma: Interessante. Há várias situações que me vêm à cabeça ao longo da minha carreira e que correspondem ao que está a dizer: alguém que se apropria do mérito pelo trabalho que fizemos ou um agressor que consegue sempre impor a sua vontade na organização.

Berta Aldrich: Exatamente. Fazem-no bloqueando e prejudicando os outros para conseguirem o que querem.

Tim Reitsma: Enquanto nos reuníamos e falávamos sobre este podcast e sobre a gravação, qual é essa única coisa que fará descarrilar a sua carreira se não estiver preparado para ela? É o líder impostor?

Berta Aldrich: É mesmo. É o principal fator que faz descarrilar carreiras que encontrei nos dados.

Um pouco de informação de base para os seus ouvintes: a maioria das pessoas não entende isto. Setenta por cento das mulheres no local de trabalho já enfrentaram comportamentos degradantes que fizeram descarrilar as suas carreiras. Trinta e cinco por cento dos homens já passaram por esse tipo de comportamento. As pessoas racializadas enfrentam-no a uma taxa superior à das pessoas brancas.

Mas o ponto fundamental, o grande momento de revelação e a razão que me levou realmente a publicar o livro, é que 100% dos profissionais de alto desempenho irão enfrentar comportamentos que fazem descarrilar as suas carreiras.

Compare isso com o facto de 80% dos líderes atuais serem avaliados entre bons e fracos. Se recuarmos e pensarmos, a maioria das pessoas que chega a posições de liderança é avaliada entre boa e fraca. E a maioria das pessoas de alto desempenho que deveria ocupar essas funções é impedida de lá chegar.

Agora tem a resposta para o dilema e o problema de liderança que enfrentamos atualmente nos nossos locais de trabalho.

Tim Reitsma: São conclusões incríveis. Nunca tinha relacionado esses dados dessa forma. Parece que é inevitável encontrarmos estes fatores que fazem descarrilar a nossa carreira. A questão fundamental é: o que fazemos a esse respeito? Como respondemos?

Berta Aldrich: Tem toda a razão. Se existe uma coisa que os seus líderes podem retirar deste podcast, é que isto vai acontecer-lhes. Depois da publicação do livro, recebi mensagens de correio eletrónico e telefonemas de todo o mundo, de pessoas que me contaram as suas histórias pessoais.

Por razões de confidencialidade, nunca as partilharia. Mas recebi histórias de diretores executivos, de outras pessoas que ocupam cargos de topo, de mulheres e homens que fazem parte de conselhos de administração e de pessoas em níveis intermédios das organizações. Isto aconteceu-lhes e não faziam ideia do que era.

Sabiam apenas que as suas carreiras tinham ficado bloqueadas. Sabiam que o que estava a acontecer não era correto. Eram profissionais de alto desempenho até determinado incidente ocorrer, mas esse incidente acabou por retirá-los da sua trajetória ascendente. Em cerca de 80% dos casos das pessoas com quem falei diretamente, elas abandonaram o emprego.

E eram líderes extraordinários, com resultados fantásticos e um currículo que faria qualquer pessoa sentir-se entusiasmada por trabalhar com eles.

Tim Reitsma: Oitenta por cento abandonaram os empregos. É impressionante. Vamos falar disso durante um minuto. Como disse, são líderes que podem estar acima ou abaixo de nós numa estrutura organizacional tradicional, que não são controlados, mas descobriram como funcionam as políticas da organização para chegar onde querem.

É como se essas pessoas estivessem a dizer: “Saiam da minha frente.” É muito desanimador ouvir isso.

Berta Aldrich: É. O livro contém alguma estratégia. Se recuarmos na história e nas antigas práticas de gestão, houve uma época em que os executivos seniores incentivavam os conflitos internos para identificar os melhores profissionais.

Pensavam que, ao criar uma concorrência extrema, os melhores acabariam por chegar ao topo. Essa filosofia continua a ser utilizada nos locais de trabalho modernos. O único problema é que hoje tem o efeito oposto: faz descarrilar os esforços de diversidade e o alto desempenho.

Essa antiga tática não funciona para as mulheres, para as pessoas racializadas nem para a maioria dos homens. Precisamos de mudar essa abordagem nas nossas organizações, porque essas pessoas perpetuam uma concorrência excessiva e, por causa disso, fazem descarrilar os profissionais de maior desempenho.

Tim Reitsma: Faz-me pensar que precisamos de fazer melhor enquanto líderes nas organizações. Precisamos de garantir que nos mantemos atentos e conscientes do que está a acontecer à nossa volta e nas equipas, sejam elas pequenas ou grandes, numa empresa grande ou pequena.

Enquanto líderes, é nossa responsabilidade responsabilizarmo-nos mutuamente.

Berta Aldrich: Se ler qualquer uma das minhas publicações no LinkedIn, verá que sou uma grande defensora das equipas equilibradas em termos de género. As minhas equipas de maior desempenho eram sempre constituídas por homens e mulheres.

Sobre os homens nas nossas organizações, diria que, quando conhecem esta informação e tomam consciência do conteúdo de Winning the Talent Shift, também recebi muitos telefonemas de homens a pedir ajuda para criarem empresas mais preparadas para integrar equipas de trabalho diversificadas.

Mais uma vez, trata-se de uma questão de consciência. Penso que todos precisamos de fazer melhor. Sinceramente, 65% dos responsáveis por estes comportamentos no local de trabalho são homens, mas 35% são mulheres. Acontece de ambos os lados.

Tim Reitsma: Acontece de ambos os lados, mas continuam a ser dados significativos. Os homens que estão a ouvir este podcast precisam de se manter atentos. Os dados demonstram isso.

Estava a ler no livro uma estatística sobre a percentagem de homens e mulheres que abandonam os empregos. As mulheres estão a sair a uma taxa duas vezes superior à dos homens. É uma estatística com alguns anos, mas estamos em 2021 e imagino que não tenha mudado muito.

As pessoas não abandonam necessariamente uma empresa de que gostam. Podem gostar muito de trabalhar numa empresa, mas existe algo a acontecer nos bastidores.

Berta Aldrich: Na realidade, desde a publicação do livro, as estatísticas pioraram.

Em 2020, dois milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho. Em 2021, 45% das mulheres estavam a repensar as suas carreiras. Agora, acrescente o facto de que, por exemplo, mesmo no setor financeiro, 50% dos trabalhadores são mulheres. Pense no que aconteceria se perdesse metade dessas pessoas para outra indústria ou se decidissem ficar em casa.

Está a perder alguns dos seus líderes de maior desempenho, que geram algumas das receitas mais elevadas e normalmente lideram as equipas mais empenhadas.

Quando falamos de profissionais de alto desempenho, estes podem ter um impacto na organização duas a cinco vezes superior ao de um profissional médio. Se pensarmos apenas na produtividade e nos resultados, as empresas não podem dar-se ao luxo de perder os seus profissionais de alto desempenho.

Tim Reitsma: Tem toda a razão. Não podemos dar-nos ao luxo de perder profissionais de alto desempenho. Ouvi muitas histórias de pessoas que abandonaram empregos bem remunerados por razões que não tinham necessariamente a ver com dinheiro. Tinham simplesmente chegado ao limite do que se passava internamente.

Algumas aceitaram salários mais baixos ou abandonaram carreiras prestigiadas porque já não conseguiam lidar com a forma como a empresa era gerida.

Ao longo desta conversa, identificámos algumas características do líder impostor: alguém com um desempenho medíocre, uma pessoa egocêntrica que diz “saiam da minha frente”, que se apropria de todo o mérito para chegar ao topo e não se importa com quem prejudica pelo caminho.

Mencionou há pouco a coragem. Como é que a coragem se enquadra nesta questão?

Berta Aldrich: Muitas pessoas pensam que têm de ser uma espécie de guerreiro no local de trabalho, alguém que vai defender uma mudança significativa ou transformacional. Para mim, coragem é entrar no local de trabalho todos os dias e torná-lo um pouco melhor do que era no dia anterior. Isso é coragem.

A coragem começa por pequenas ações e ajuda-nos a criar confiança. A confiança ajuda-nos a criar mudança. E, com a mudança, temos a oportunidade de alcançar um sucesso maior.

Para mim, tudo começa com a coragem. Podemos falar de exemplos específicos para os seus ouvintes sobre como criar essa coragem em determinadas situações em que líderes impostores utilizam comportamentos que fazem descarrilar carreiras.

Tim Reitsma: Gostaria muito. Vamos falar disso durante algum tempo.

Berta Aldrich: Vamos a isso.

Um dos fatores mais comuns que fazem descarrilar as carreiras dos profissionais de alto desempenho é a intimidação através da linguagem corporal. Não falamos muito sobre isto, mas o objetivo da intimidação é sempre o mesmo, independentemente da forma como é utilizada: exercer poder sobre si e diminuir o seu desempenho.

Pode manifestar-se de várias formas. Por exemplo, linguagem corporal agressiva numa reunião enquanto está a falar. Alguém cruza os braços, olha para baixo ou revira os olhos enquanto fala.

Outra tática é estar numa reunião individual em que a outra pessoa permanece de pé enquanto você está sentado. Parece algo subtil, mas não é.

Isso altera o equilíbrio na sala. Se alguém está de pé enquanto você está sentado, está a tentar exercer fisicamente poder sobre si.

O que é que isso lhe provoca psicologicamente? Pode nem perceber que está a acontecer, mas existe um fator de intimidação. E o que faz a intimidação? Diminui a sua confiança. Quando a confiança diminui, já não está no seu melhor.

Esta é uma tática utilizada frequentemente contra profissionais de alto desempenho, que muitas vezes não conhecem o seu verdadeiro objetivo. Sabem que algo está errado. Por vezes, durante as reuniões, acabam por se concentrar nessa pessoa porque querem fazê-la mudar de atitude ou convencê-la daquilo que estão a dizer. Normalmente, isso é contraproducente, porque não é essa a verdadeira intenção da outra pessoa.

Tim Reitsma: Enquanto falava, lembrei-me de uma situação da minha carreira. Há vários anos, reportava ao diretor-geral e diretor executivo da empresa. Ele fazia questão de fechar o computador portátil. Não tinha nada no ecrã. Muitas vezes, sentávamo-nos numa pequena mesa de reuniões no escritório dele apenas com os nossos cadernos.

Era intencional. Ele vinha preparado. Se tivesse uma agenda, imprimia-a. Não queria tecnologia no escritório.

Também trabalhei com líderes que, durante uma reunião individual, recebiam uma atualização e não prestavam atenção. Os olhos percorriam o ecrã à procura de outra coisa. Isso pode não ter impacto hoje ou amanhã, mas vai acumulando. É um microcomportamento que tem efeitos sobre nós.

Berta Aldrich: Tem razão. E, para inverter a situação, os melhores líderes estão presentes.

Nunca esquecerei um dos meus líderes preferidos. No nosso primeiro encontro individual, saiu de trás da secretária e puxou a cadeira para junto de mim. Isso disse muito. Foi extremamente respeitador em relação ao que eu tinha para dizer. Demonstrou que éramos uma equipa, que estava do meu lado e que queria que eu tivesse sucesso.

Esse pequeno gesto deu início a uma relação de mais de 20 anos baseada no respeito e na consideração.

Tim Reitsma: Foi um pequeno momento que demorou cinco segundos, mas ainda fala sobre ele hoje porque ficou consigo. É um exemplo de algo que os líderes podem fazer.

Podem não saber que estão a conduzir a empresa em dez direções diferentes ou que não sabem para onde ela vai, mas sabem respeitá-lo o suficiente para puxar a cadeira e encontrá-lo onde está, em vez de dizerem “eu estou acima de si; sou a autoridade”. É uma excelente história.

Para quem está a ouvir, é algo fácil de fazer. Se ocupa uma posição de liderança, estamos num contexto de trabalho híbrido e remoto. Talvez esteja no escritório ou talvez esteja a pensar como fazer isto através do Google Meet ou do Zoom.

É simples: se tem vários monitores, certifique-se de que não há nada no outro ecrã. A outra pessoa consegue ver quando vira a cabeça e percebe que está a ler outra coisa em vez de prestar atenção.

São pequenas coisas que continuam a poder fazer.

Berta Aldrich: É mesmo assim. As pessoas querem o seu tempo. Querem o seu tempo e a sua atenção enquanto líder.

Tim Reitsma: O que mais podemos fazer? É algo tão prático que preciso de garantir que, quando entrar na minha tarde de reuniões, estou totalmente presente e a praticá-lo.

Qual é outra coisa que podemos fazer, relacionando-a com esta ideia? Adoro o tema da coragem no local de trabalho.

Berta Aldrich: Podemos falar de outra tática e depois de boas práticas, para equilibrar a conversa.

Uma das outras táticas utilizadas por alguns destes impostores são reuniões ou conversas negativas inesperadas. É outra forma de intimidação: usar o elemento surpresa para o deixar numa posição defensiva enquanto comunicam agressivamente uma alegada falha de desempenho. Pode ser uma forma disfarçada de manipulação psicológica.

Utilizam esta tática porque sabem que uma surpresa agressiva cria uma reação visceral no corpo da outra pessoa. As reações viscerais restringem o fluxo sanguíneo para o cérebro. Existe toda uma explicação neurológica para isto.

A outra pessoa não consegue pensar nem responder. Fica confusa e com a confiança abalada. Fica sem saber como avançar. E essa é precisamente a intenção da conversa.

Se alguma vez se encontrar nessa posição, numa conversa inesperada, lembre-se de começar com ABC: “Esteja sempre curioso” — Always Be Curious.

Comece a fazer perguntas significativas: “Pode dizer-me mais sobre isso?” ou “Porque pensa dessa forma?” A outra pessoa perceberá que também está envolvido na conversa e, esperemos, baixará o tom.

Nem sempre funciona, porque, se for uma situação de manipulação psicológica, a outra pessoa quer provocar essa reação e fazer com que a agressividade continue.

Se a técnica ABC — estar sempre curioso — não funcionar, talvez perceba que existe algo mais sinistro a acontecer. Tenha em mente que estas táticas são utilizadas porque existe uma agenda maior. Não significa necessariamente que estejam a implicar consigo.

Muitas pessoas pensam: “Porque é que essa pessoa não gosta de mim?” Não tem a ver com gostar ou não gostar. Tem a ver com uma agenda maior que está a ser implementada através daquela tática. Por isso: ABC — esteja sempre curioso.

Tim Reitsma: Esteja sempre curioso. Faça sempre perguntas de acompanhamento sobre o feedback ou a situação. Se não perceber, diga simplesmente: “Obrigado. Pode dizer-me mais?”

Berta Aldrich: Sim.

Tim Reitsma: É uma reação muito poderosa, em vez de ficarmos irredutíveis e entrarmos numa batalha. Aprendi isso no início da minha carreira. Fiz isso uma vez e nunca o esqueci. Foi um momento de aprendizagem.

Se algum dia escrever um livro como o que escreveu para a sua filha, e escrever um para os meus filhos, essa história estará lá, porque fica connosco. Mas também é importante a forma como respondemos. Adoro o ABC, “esteja sempre curioso”. É fácil de fazer e de recordar.

Berta Aldrich: É muito fácil de recordar. E é importante porque se trata de uma situação difícil, uma conversa crítica. O melhor que pode fazer enquanto líder de alto desempenho é manter-se sempre profissional.

Nunca permita que estas pessoas o retirem do seu melhor. Como dizem no programa dos SEAL: “Nunca toque o sino. Não desista.”

Tim Reitsma: Por vezes é muito mais fácil dizer do que fazer, sobretudo quando nos sentimos derrotados e exaustos. Se se sente assim, pode abandonar o emprego. Mas talvez exista uma oportunidade para promover uma mudança internamente, falando com outro líder da organização, com a equipa de pessoas e cultura, com um consultor de confiança ou com um mentor.

Talvez precise mesmo de sair. Isso seria lamentável, especialmente se gosta verdadeiramente do que faz.

Berta Aldrich: Sem dúvida. Por vezes só conseguimos ter essa perspetiva depois de sair ou quando chegamos a um ponto de viragem. Mas lembre-se sempre de que as coisas nunca ficarão assim para sempre.

Algo vai mudar. Pode surgir um líder diferente. Se o problema for o seu líder ou chefe, ele pode ser transferido dentro de quatro a seis meses.

Muitas pessoas nestas situações sentem que tudo é desesperante. Muitas passam noites sem dormir e não conseguem compreender por que razão aquilo lhes está a acontecer.

O fundamental é perceber que um dia terá clareza. Simplesmente não a tem agora, e as coisas vão mudar. Não ficará assim para sempre, porque, em última análise, tem sempre uma escolha. Falamos sobre a escolha no livro.

Tim Reitsma: Temos mesmo escolha. Poderíamos dedicar um podcast inteiro a essa escolha. Não temos de permanecer nestas situações. É importante organizar os pensamentos e conseguir ver através do nevoeiro, por assim dizer.

Falámos sobre a importância de não deixar as pessoas sem controlo, porque podem surgir de qualquer lado ou nível da organização e tentar tirar-nos o emprego e fazer-nos descarrilar.

Trabalhei sobretudo em empresas pequenas. Na empresa onde trabalho atualmente, falámos ontem sobre uma nova colega que ainda estava um pouco desconfiada. Perguntámos porquê e ela respondeu: “Toda a gente é tão simpática e todos apoiam os outros. Isto é real?”

Fiquei a pensar no que poderia ter acontecido nas suas funções anteriores para a deixar tão cética. É triste, mas existem organizações que apoiam as pessoas, cuidam delas enquanto indivíduos e querem vê-las ter sucesso, independentemente do género ou da raça, e crescerem na carreira.

Berta Aldrich: Essa é a chave: encontrar essas empresas. Encontre empresas que correspondam ao seu sistema de valores, não apenas ao que dizem no papel.

Escrevi uma publicação há algumas semanas sobre entrevistas de emprego. Muitas pessoas estão atualmente à procura de novas funções e talvez de maior flexibilidade.

O meu conselho não solicitado foi procurar empresas que não tenham apenas o seu “porquê” definido, mas também o seu “como”. Ou seja, empresas que vivem os valores que exibem na parede.

Atualmente, apenas 14% das empresas vivem verdadeiramente os seus valores. Isso significa que 86% não o fazem. A sua colega provavelmente veio de uma dessas empresas.

É preciso ter cuidado com o local onde trabalhamos, porque, se os nossos valores não estiverem alinhados e não existir uma infraestrutura para os apoiar, é aí que, normalmente, os líderes impostores agem sem controlo.

Tim Reitsma: Concordo plenamente. Este livro — Winning the Talent Shift — é muito pertinente, seja em 2021, 2022 ou 2023. Fala-se muito da grande demissão. As pessoas estão a abandonar os seus empregos e funções. Ouvi um estudo segundo o qual 95% das pessoas estão a pensar abandonar o emprego, o que é extraordinário.

Como vencemos nesse contexto? Temos de olhar para dentro. Estamos a viver os nossos valores? Temos o nosso “porquê”? Adoro o que disse sobre termos o nosso “como” definido.

Por que razão existimos? Está bem, sabemos por que existimos, mas como o fazemos? Precisamos de ter as organizações sob controlo, caso contrário as pessoas procurarão outras funções e empregos.

Berta Aldrich: Queremos reter as pessoas com o caráter mais elevado.

Se estiver a contratar para qualquer função, contrate primeiro pelo caráter. Essas pessoas têm uma espécie de farol interno que atrai os outros e uma luz interior que abre caminho para os restantes seguirem. Deixe-as contratar, deixe-as fazer o seu trabalho.

Tim Reitsma: Adoro isso: contratar pelo caráter. Podemos ver o LinkedIn e o currículo de alguém, se acreditarmos que são verdadeiros. Se não forem, existe um problema com o caráter dessa pessoa. Contrate pelo caráter.

Qual foi o conselho mais importante que partilhou com a sua filha para a entrada no mundo profissional e empresarial?

Berta Aldrich: Acredite sempre em si própria.

Sei que é um cliché e gostaria de ter algo melhor para dizer de improviso. Mas, demasiadas vezes, outras pessoas tentam arrastá-la para baixo, não porque esteja abaixo delas, mas porque está acima delas.

Se se lembrar disso, conseguirá pôr tudo em perspetiva. Mantenha a confiança, continue a avançar, mas nunca permita que alguém esgote a sua confiança ou faça descarrilar a sua carreira quando sabe qual é o caminho que está a seguir.

Tim Reitsma: É um cliché, mas é muito verdadeiro. Acredite em si própria. Recentemente gravei um podcast sobre inseguranças e sobre como, quando não acreditamos em nós próprios, essas inseguranças e essa voz interior nos afetam.

Acredite sempre em si própria. É um excelente conselho.

Para quem está a ouvir, recomendo vivamente a leitura de Winning the Talent Shift. É um livro prático extraordinário. Não apresenta apenas a perspetiva da Berta. O que adoro é que, no final dos capítulos, existe um plano: “É isto que deve fazer.” Muitos livros não incluem esse plano, mas o seu inclui.

É uma leitura excelente e algo em que precisamos de nos concentrar. Precisamos de perceber se existem líderes sem controlo e qual o impacto disso na diversidade da nossa força de trabalho.

É um elemento fundamental que não abordámos muito hoje, mas que está muito presente no livro: as mulheres estão a abandonar as organizações a uma taxa superior à dos homens. Como mudamos isso? É algo em que precisamos de nos concentrar agora, hoje, e não amanhã.

Berta Aldrich: Hoje. Se a sua empresa quer vencer a grande demissão, precisa de criar mudança agora. E é aqui que contamos com os grandes líderes que estão a ouvir este podcast para terem a coragem de o fazer.

Tim Reitsma: Gosto da forma como relacionou tudo. É preciso ter coragem para agir.

Se vê este comportamento na sua organização e não sabe o que fazer, recomendo novamente que contacte a Berta ou a mim. Vamos ajudá-lo a chegar lá.

Berta, sei que orienta e acompanha pessoas. Não há praticamente desculpa para ficar bloqueado. Existem recursos e pessoas que podem ajudá-lo a desbloquear a situação.

Quero agradecer-lhe por ter participado. Poderíamos continuar durante algumas horas, penso eu. Foi um prazer falar consigo.

Para quem está a ouvir, espero sinceramente que tenha gostado deste episódio tanto quanto eu. Existem aqui muitos conhecimentos práticos.

Se gostou do que ouviu hoje, diga-nos. Nas notas do programa, incluirei uma ligação para o LinkedIn da Berta, bem como informações sobre como contactá-la através do seu site.

E, mais uma vez, compre hoje o livro — Winning the Talent Shift. Espero que todos tenham um excelente dia.

Obrigado novamente, Berta, por participar.

Berta Aldrich: Foi uma honra e um prazer. Muito obrigada, Tim.

Tim Reitsma: Obrigado.