Como Criar um Local de Trabalho Híbrido que Entusiasme as Pessoas

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% das vezes.

Anna Tavis: Para mim, híbrido não significa dois dias no escritório, três dias em casa, ou o contrário. Portanto, não se trata do número de dias que se divide entre casa e escritório. Híbrido significa realmente flexibilidade, acessibilidade e inclusão. E híbrido significa que podemos trabalhar com as variáveis que nos são dadas no escritório e em casa, bem como em terceiros espaços, em espaços de coworking.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em ajudar-vos a construir um mundo do trabalho melhor e a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma!

Trabalho híbrido. Como definem o significado de trabalho híbrido? Dois dias no escritório e o resto a trabalhar onde quiserem? Então deixem-me perguntar-vos isto: já consideraram definir o que significam flexibilidade, acessibilidade e inclusão para a vossa organização? Ou como as abraçam e apoiam através da tecnologia?

A minha convidada de hoje escreveu o vosso novo recurso de referência sobre trabalho híbrido, intitulado Humans at Work: The Art and Practice of Creating the Hybrid Workplace.

A Dra. Anna Tavis é professora e diretora académica do Departamento de Gestão do Capital Humano da NYU. Também foi nomeada para o Thinkers50 Radar em 2020.

Stela Lupushor é fundadora da Reframe.Work Inc., uma empresa de consultoria que aconselha clientes sobre como inovar e desenvolver estratégias para a força de trabalho, criando locais de trabalho resilientes, inclusivos e acessíveis através da utilização de tecnologia, design centrado nas pessoas e pensamento orientado para o futuro. Stela também é professora na NYU.

Por isso, se têm interesse em aprender o que é o trabalho híbrido e como criar um local de trabalho híbrido que entusiasme as pessoas, continuem connosco.

Anna e Stela, muito obrigado por se juntarem a mim hoje. Obrigado também por me terem enviado o vosso livro há algum tempo, Humans at Work. Li-o. É uma leitura fantástica. Sei que foi publicado esta primavera, em março de 2022. Estamos um pouco atrasados e acho que li algures que está para sair outro livro em breve.

Mas quero mesmo aprofundar esta ideia de Humans at Work. Obrigado por se juntarem a mim hoje.

Stela Lupushor: É um prazer estar aqui.

Tim Reitsma: Sim. Antes de entrarmos no tema, porque não nos falam um pouco sobre vocês?

Stela, queres começar?

Stela Lupushor: Sou Stela Lupushor. Venho de uma formação em matemática e informática.

Desempenhei várias funções de consultoria e internas, sobretudo na área dos recursos humanos, utilizando tecnologia e análise de dados. Tenho uma grande paixão por trazer essa mentalidade de utilizar tecnologia e análise de dados para melhorar a experiência de trabalho de todos. Atualmente, sou professora adjunta na NYU.

Dou uma disciplina sobre design do local de trabalho digital e uma disciplina de projeto final. Também faço vários trabalhos de consultoria. Aconselho ainda empresas em fase inicial e fundos de capital de risco sobre como utilizar a tecnologia no contexto do ambiente de trabalho para melhorar a experiência profissional.

Tim Reitsma: Uau. Isso intriga-me muito, porque ouço frequentemente: temos um problema, vamos arranjar uma tecnologia e ela vai resolver magicamente todos os problemas.

Tenho a certeza de que tens muitas histórias sobre isso. Obrigado pela apresentação. Anna, gostava que te apresentasses.

Anna Tavis: Sou a diretora do departamento dos programas de Gestão do Capital Humano da Universidade de Nova Iorque. E, sabem, a minha missão na vida é educar e preparar verdadeiramente a próxima geração de líderes, não só no capital humano, mas também na gestão em geral.

Tenho uma longa carreira empresarial, trabalhando em Wall Street e também em empresas tecnológicas, em funções sénior relacionadas com talento, gestão de talentos, desenvolvimento de executivos, aprendizagem e desenvolvimento, como diretora de aprendizagem de empresas da Fortune 50. Sou também uma profissional muito global.

Passei metade da minha carreira empresarial na Europa. Trabalhei e vivi em Londres, em empresas tecnológicas, bem como na Escandinávia, e depois trouxe toda essa experiência de volta para os Estados Unidos. Agora, como disse, o meu principal objetivo é garantir que a próxima geração não só possui boas competências, mas também está preparada para gerir seres humanos no local de trabalho.

E essa foi toda a missão por detrás do livro: estabelecer as ligações. Penso que existe atualmente um grande fascínio pela tecnologia e pela informática. Mas penso que o objetivo é fazer com que todas essas ferramentas, equipamentos e programas sirvam verdadeiramente a humanidade no lugar certo. Essa é a minha missão.

Tim Reitsma: Adoro essa interseção entre humanidade e tecnologia. A tecnologia não vai desaparecer. Vejam-nos: estamos sentados em lados diferentes do país. Bem, eu estou no Canadá e vocês estão nos Estados Unidos. Estamos separados por uma grande distância e temos de abraçar a tecnologia.

E o que adorei no livro foi até o título, Creating the Hybrid Workplace: The Art and Practice. Quando li isso, pensei: o quê? Existe uma arte e uma prática para criar um local de trabalho híbrido? Pensei que bastava mandar as pessoas para casa com um computador e dizer-lhes para irem ao escritório de vez em quando, chamando a isso trabalho híbrido.

Vamos abordar isso dentro de momentos. Mas, por razões egoístas, quem ouve o programa sabe que gosto de fazer algumas perguntas logo no início. Talvez seja apenas curiosidade pessoal. Ainda não descobri bem. Mas gostava de perguntar: o que significa ser líder? E, neste contexto, um líder no local de trabalho?

Gostava de ouvir a opinião de ambas sobre a palavra “líder”.

Stela Lupushor: Penso que, para mim, um líder é alguém que cria espaço para que todos os outros possam liderar. Trata-se de capacitar, orientar, apoiar e disponibilizar os recursos necessários, protegendo as pessoas que gere, orienta e lidera.

Tim Reitsma: Adoro isso. É um papel enorme. Imagino que possa ser qualquer pessoa na organização, mas orientar, capacitar e criar espaço são aspetos importantes.

Anna, tens algo a acrescentar?

Anna Tavis: Penso que a liderança é multifacetada. Há momentos em que recuamos, ouvimos, apoiamos e orientamos. Mas, como vemos atualmente em todos os acontecimentos que se estão a desenrolar, há momentos em que o líder tem de avançar, liderar e estar na linha da frente, talvez até à frente das suas pessoas. Muito à frente delas, mas isso tem de ser feito de uma determinada forma para que todos os outros o sigam. E penso que essa é a complexidade do papel de líder.

Fomos inundados por determinados modelos de liderança, sobretudo na indústria, que são hierárquicos, dominadores, etc. Temos tendência para reagir exageradamente e dizer que tudo o que um líder faz é orientar. Mas penso que é um papel muito mais complexo. É um diálogo.

É preciso estar muito atento e ser empático em relação à situação, saber quando avançar e estar à frente de todos os outros. Por vezes, é isso que é necessário para criar uma mudança decisiva. E depois saber quando recuar e deixar que os outros ocupem o nosso lugar. Penso, por isso, que o papel de liderança é muito complexo e é por isso que, apesar dos milhões de livros escritos sobre o assunto, ainda não o conseguimos compreender totalmente.

Tim Reitsma: O que realmente me chama a atenção é a sua natureza multifacetada. Por vezes, um líder coloca o chapéu de orientador e precisa de orientar. Mas, por vezes, a equipa precisa apenas de alguém que tome uma decisão e lidere. E lidere talvez com a determinação de dizer: não sei se isto está certo ou não, mas vamos avançar na mesma.

Isso faz com que alguém queira realmente seguir essa pessoa? Gosto dessa ideia. Atualmente, no LinkedIn, fala-se constantemente de que os líderes precisam de orientar, de que precisam de estar em silêncio e de que precisam de fazer isto ou aquilo, e concordo. Mas existe também o outro lado: por vezes, os líderes precisam de avançar, tomar decisões e ajudar verdadeiramente a orientar a equipa. Adorei ambas as respostas.

A minha próxima pergunta está relacionada com a nossa publicação. Somos uma publicação construída sobre o princípio de ajudar a construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouvem a expressão construir um mundo do trabalho melhor, o que vos vem à cabeça? Talvez seja uma boa introdução à nossa conversa sobre o vosso livro. O que vos vem à cabeça quando ouvem essa expressão?

Anna Tavis: Penso que o local de trabalho está a tornar-se, mais uma vez, muito complexo. E construir um local de trabalho melhor significa coisas diferentes para pessoas diferentes. É precisamente isso que estamos a tentar compreender: a tecnologia e os dados estão a ajudar-nos a ter uma visão mais clara daquilo que é essa complexidade e de como a gerir.

Foi por isso que escrevemos sobre o local de trabalho híbrido, porque híbrido significa muitas coisas diferentes para pessoas diferentes. Não significa apenas dois dias no escritório e três dias em casa. Significa que algumas pessoas estarão sempre no escritório, outras estarão sempre em casa e existirão outros terceiros locais onde as pessoas poderão trabalhar.

Usar o local de trabalho híbrido como exemplo de uma experiência profissional muito personalizada. Penso que o local de trabalho capaz de se concentrar na individualidade e na experiência pessoal das pessoas e de lhes dar resposta será mais bem-sucedido. E acrescentaria uma ideia que retirei de várias conversas recentes.

Ouço cada vez mais a utilização da palavra hospitalidade no contexto da gestão do local de trabalho. Trata-se de uma experiência mais cuidada, semelhante à de um bom destino turístico. Espera-se esse tipo de serviço e de organização adaptado às necessidades específicas de cada pessoa. Estamos a assistir a este tipo de aperfeiçoamento no local de trabalho e a tecnologia está a permitir-nos chegar lá.

Tim Reitsma: Uau. Há muito para analisar. E sei que vamos explorar um pouco mais o livro.

Stela, o que te vem à cabeça quando ouves essa expressão?

Stela Lupushor: Obrigada, Anna, porque isso me deu algum tempo para pensar em como resumir algumas ideias.

Usaria três palavras-chave. A primeira é flexibilidade. Cada pessoa tem necessidades, expectativas e circunstâncias diferentes, que podem conduzir a definições diferentes daquilo que significa “melhor” para si. É inclusivo, ou seja, aceita melhor as diferentes necessidades e permite adaptar as condições e as tecnologias às necessidades das pessoas, para que se sintam incluídas no mundo do trabalho.

Por fim, é acessível. A acessibilidade é entendida tanto a partir da definição da ADA, a definição formal, como da perspetiva tecnológica e do design físico, permitindo que as pessoas participem independentemente das suas limitações físicas, cognitivas ou das suas preferências e expectativas.

Tim Reitsma: Adoro o facto de resumires isso em três palavras: flexibilidade, inclusão e acessibilidade.

Quando pensamos em trabalho híbrido, antes de entrarmos no tema, porque não dedicamos mais um minuto a definir o que significa realmente? Anna, qual é a tua opinião? Estamos a entrar diretamente no livro, mas penso que temos primeiro de estabelecer o contexto: o que significa trabalho híbrido?

Anna Tavis: Comecemos por aquilo que não é. Penso que será mais simples. Para mim, híbrido não significa dois dias no escritório e três dias em casa, ou o contrário. Não se trata do número de dias que se divide entre casa e escritório. Híbrido significa realmente flexibilidade, acessibilidade e inclusão.

Significa que podemos trabalhar com as variáveis que temos no escritório, em casa e em terceiros espaços, como os espaços de coworking. Podemos incluir cafés, os Starbucks ao virar da esquina, bibliotecas e todos os outros locais disponíveis. Misturamos tudo e vemos como fica no final.

Existe ainda outro componente que muitas vezes não é incluído nesta definição específica de trabalho híbrido: a tecnologia. Que tipos de tecnologias híbridas podemos utilizar? Por exemplo, a utilização crescente da realidade aumentada e dos metaversos. Isso está mais ligado ao futuro, mas já está a ser introduzido.

E existem outros tipos de tecnologias, tecnologias de comunicação que permitem transparência e comunicação contínuas, entre outras coisas. Penso que o trabalho híbrido, no seu conjunto, é uma fórmula composta por diferentes ingredientes que as pessoas e as empresas combinam para si próprias, porque não se destina apenas a acomodar um indivíduo.

Também tem de servir o objetivo empresarial. É aqui que estamos a trabalhar com muitas variáveis diferentes e cada empresa terá de tomar as suas próprias decisões, tal como cada indivíduo. As pessoas, enquanto agentes do trabalho, podem deslocar-se. Se a proposta da empresa relativamente ao trabalho híbrido não funcionar para elas, podem mudar e escolher outro local de trabalho.

Essa é uma opção disponível para todos nós atualmente. Penso que é mais um componente ou momento de decisão para as pessoas escolherem o local onde querem estar.

Tim Reitsma: Sim. Muitas descrições de emprego indicam atualmente que existe um local de trabalho híbrido. O que estou a ouvir é: o que significa isso afinal?

As organizações precisam de ir mais longe e definir o aspeto do trabalho híbrido. Muitas vezes, vejo descrições que dizem sobretudo aquilo que não é. Não são dois dias no escritório e três dias em casa. Não se trata de dizer “vejam como somos flexíveis”. É muito mais do que isso.

Stela, qual é a tua opinião?

Stela Lupushor: Tentando descrevê-lo de forma simples, diria que é a fusão da realidade digital e física para criar o ambiente mais adequado para realizarmos o nosso trabalho.

Pode parecer simples, mas, quando pensamos no tipo de integração necessária, no tipo de segurança, nos níveis de acesso e nas funcionalidades que essa realidade fundida precisa de ter para sermos produtivos, percebemos a sua complexidade. Quer escolhamos trabalhar a partir de casa, de um café ou de uma ilha remota onde vamos apanhar sol.

Anna Tavis: Sim, gostaria de acrescentar algo. Penso que a decisão tecnológica — a Stela chama-lhe digital, mas eu diria que é uma solução tecnológica mais abrangente — que acomoda e facilita esse modelo híbrido muitas vezes nem sequer é discutida. Por exemplo, vejamos o que está a acontecer atualmente com as tecnologias de monitorização. A empresa vai monitorizar-nos enquanto trabalhamos remotamente?

Nesse caso, quão remoto é realmente o trabalho, se existe tanta vigilância sobre o que fazemos? Sabemos que existe uma grande discussão sobre isso. Quando as pessoas falam de trabalho remoto, não se trata apenas de não terem de se deslocar. Devem perguntar que tipo de apoio tecnológico terão, incluindo todas as outras implicações relacionadas com os recursos humanos, que nos levam por um caminho muito complicado, não é, Stela?

Stela Lupushor: É uma área que esteve subinvestida durante muito tempo. Normalmente, pensamos na tecnologia no contexto do local de trabalho sobretudo como uma forma de reduzir custos e aumentar a resiliência da infraestrutura organizacional. Raramente pensamos na experiência do trabalhador: como é interagir com ferramentas que não comunicam entre si, que oferecem uma experiência de utilização muito fraca ou que não são acessíveis.

Tudo isso afeta a nossa produtividade e a nossa capacidade de sentir que alguém se preocupa com a nossa experiência, com o que fazemos e com a forma como o fazemos. A mesma transformação que ocorreu na experiência do consumidor — e o aumento do investimento das organizações para encantar os clientes, tornar as experiências simples e reduzir o atrito — tem de ser aplicada ao mundo do trabalho.

Porque, se nós, enquanto trabalhadores, não soubermos como é uma boa experiência, como podemos esperar oferecê-la aos outros?

Tim Reitsma: Penso que é um ponto muito importante: criar essa experiência de utilização interna. Passei parte da minha carreira na área da experiência do cliente, a olhar para o exterior. Depois tive a oportunidade de inverter essa perspetiva e olhar para o interior, como consultor interno de uma grande organização, analisando experiências como a integração de novos colaboradores.

Estávamos a integrar pessoas no escritório, mas também noutras regiões — no nosso caso, no Canadá e na América do Norte. Ao analisar essas experiências, percebíamos que estávamos completamente desligados através das nossas ferramentas. Nada comunicava com nada. Se alguém tivesse um problema, tinha de abrir um pedido de assistência e esperar três dias para reparar o computador, apesar de estar sentado em casa.

Ou, como ainda há pouco nos fizeste imaginar, sentado numa ilha ensolarada — que é onde eu gostaria de estar agora. Penso que isso é essencial quando falamos da arte e da prática de criar experiências híbridas: é preciso dedicar tempo a olhar para dentro.

Tenho a certeza de que já encontraram empresas que fizeram isto bem e outras que não fizeram. Não precisam de dar nomes específicos, mas gostava de saber se há alguma experiência híbrida que vos tenha realmente impressionado.

Anna Tavis: Estive recentemente numa conferência, a WORKTECH22, em Nova Iorque, organizada pela Accenture no seu centro de inovação. Visitei o novo espaço de escritório, totalmente concebido depois da pandemia, com uma ideia e uma expressão que gostei muito de ouvir: criar locais de trabalho magnéticos.

Uma das coisas que me chamou a atenção foi a taxa de ocupação. Devido à forma como o escritório foi concebido, é bastante elevada, apesar de terem políticas muito liberais relativamente ao trabalho no escritório. Têm uma ocupação de 60% a 70% durante a maior parte do tempo, e penso que isso se deve à qualidade do escritório que construíram.

Se pensarmos no design ergonómico, em tudo aquilo que a Stela mencionou, na acessibilidade e nos sensores de temperatura, todo o espaço estava equipado com sensores para medir a temperatura, a ocupação, a qualidade do ar e tudo o resto.

É um ambiente incrivelmente inteligente, com vistas magníficas, porque fica no 64.º andar, em Hudson Yards, com uma vista deslumbrante sobre Nova Iorque. Se criarmos um local de trabalho assim, com espaços concebidos de forma inteligente, onde as pessoas possam personalizar e adaptar o ambiente às suas necessidades específicas, teremos uma situação em que as pessoas podem ficar em casa, mas também têm uma alternativa muito competitiva para trabalhar.

Também surgiu a questão das cidades. Falamos de cidades inteligentes, mas o facto de as pessoas terem deslocações mais curtas e acesso a transportes públicos, sem terem de conduzir, também é importante.

Por isso, esse escritório destacou-se para mim. Ouvir as pessoas que trabalhavam lá falar especificamente sobre a forma como pensavam no espaço, utilizando constantemente o termo hospitalidade, foi muito convincente. Além disso, têm espaços de realidade aumentada e de metaverso onde, enquanto estão no escritório, podem conversar em direto com pessoas de outros escritórios e de outras partes do mundo.

Quando conseguirmos disponibilizar estes ambientes em todo o lado, será aí que verei um trabalho híbrido bem-sucedido.

Tim Reitsma: Sim. Estou a pensar que isso é uma espécie de padrão de excelência. Quero pesquisar no Google e ver o escritório. Não estou a pensar mudar-me para Nova Iorque, mas gostava de o ver. Parece incrível.

Anna Tavis: Fica em 1 Manhattan West. Falei apenas da tecnologia, mas as pessoas são excecionalmente simpáticas. Estão sempre a sorrir e é um espaço muito inclusivo, muito acolhedor, como a Stela referiu.

Não queremos ser recebidos com um sorriso quando chegamos? Nem sempre é isso que encontramos num Starbucks, certo?

Tim Reitsma: Sem dúvida.

Stela Lupushor: Tim, talvez tenha uma solução para ti, caso não queiras mudar de cidade. Este é outro exemplo de como a tecnologia pode prolongar a realidade física, porque algumas pessoas podem não conseguir deslocar-se ou não vivem perto de um espaço de escritório tão bonito.

Recentemente, conhecemos uma empresa chamada Shared Studios. É uma coleção de câmaras, microfones e dispositivos relativamente baratos. Não é necessária uma sala de realidade imersiva nem nada demasiado sofisticado. São equipamentos básicos utilizados para adaptar um espaço e permitir que outras pessoas, com a mesma configuração, sintam que estão na mesma sala que nós.

É um ecrã com ajustes de tamanho. Dessa forma, existe uma escala adequada e não sentimos que estamos a olhar para um pequeno espelho. Permite que as pessoas partilhem tempo juntas, mesmo estando separadas por um ecrã e muitos quilómetros. Sentem essa proximidade.

Embora não seja exatamente a mesma sensação de estar numa sala com outra pessoa, existe ali uma certa magia. É suficientemente próximo para criar uma sensação de presença sem ser necessário deslocar-se, viajar ou mudar de cidade.

Anna Tavis: Stela, estou muito familiarizada com a Shared Studios.

A Accenture tem, na verdade, painéis semelhantes espalhados pelo escritório. Disponibiliza essa possibilidade de ligação virtual. Tem o metaverso, mas também tem estes painéis segmentados, uma realidade tridimensional em que pessoas de São Francisco, por exemplo, podem participar numa experiência totalmente tridimensional e muito acessível.

Todas estas tecnologias estão agora a ser testadas. Penso que a ideia da Stela é que isto se está a tornar cada vez mais disponível comercialmente e em mais locais. Precisamos de pioneiros que estabeleçam o caminho e depois tornem estas tecnologias acessíveis, para que em breve estejam disponíveis para todos nós.

Tim Reitsma: Sim. Há algumas coisas que me vêm à cabeça, incluindo a palavra que já utilizámos: flexibilidade. Tenho muitos amigos que podem trabalhar onde quiserem. Também tenho amigos que são obrigados a trabalhar no escritório dois dias por semana e podem trabalhar em casa três dias.

Preferem trabalhar em casa porque conseguem fazer muito mais. Além disso, não precisam de fazer uma deslocação de 45 minutos a uma hora e meia em cada sentido. Esta ideia de flexibilidade, mas também de criar um ambiente de escritório onde as pessoas tenham vontade de estar, é muito importante. Com a pandemia e o regresso ao escritório, as organizações estão realmente a repensar a forma como querem que as pessoas voltem?

As pessoas sentem falta da ligação presencial. As empresas estão a ter de repensar tudo isto?

Stela Lupushor: Ouço cada vez mais exemplos de organizações que pedem às pessoas para irem um dia por semana ao escritório, sobretudo para encontros sociais e não para trabalharem. Caso contrário, passam uma hora e meia em deslocações e acabam sentadas numa chamada do Zoom, porque as outras pessoas não estão presentes.

Em vez disso, incentiva-se a ida ao escritório para que tenham uma pausa durante a semana. Depois há normalmente happy hours ou atividades de equipa que permitem criar confiança, desenvolver relações e conhecer melhor as pessoas. Assim, quando trabalham remotamente ou a partir daquela ilha, já existe uma relação e uma ligação estabelecidas.

Anna Tavis: Há algo que quero referir. Em muitas conversas existe a ideia implícita de que as pessoas têm condições em casa para trabalhar melhor. Parte-se do princípio de que têm casas agradáveis e um espaço de trabalho adequado.

Li recentemente um artigo que apoiei bastante, porque, vivendo em Nova Iorque, conheço muitas pessoas que não têm essas condições em casa, sobretudo pessoas mais jovens. É por isso que vemos esta divisão. Havia um artigo, penso que no Wall Street Journal, sobre pessoas que iam ao escritório às sextas-feiras porque não estava lá mais ninguém.

Isso permitia-lhes trabalhar e ter as condições necessárias. Por isso, temos de ter cuidado ao posicionarmo-nos contra o escritório. Não penso que o trabalho híbrido signifique deixar de ir ao escritório. Penso que significa criar várias opções para que as pessoas possam dar prioridade ao que é importante para elas e adaptar-se às suas personalidades.

Algumas pessoas conseguem concentrar-se melhor em cafés. Eu, por vezes, consigo concentrar-me melhor quando existe muito movimento à minha volta: coloco os auscultadores e trabalho. Se estiver em casa, preciso de um pouco mais de atividade à minha volta.

Depende de cada pessoa. Temos de ter cuidado porque grande parte desta discussão é muito contra o escritório. O ponto que quero defender é exatamente o que descrevi com o exemplo da Accenture: os escritórios têm de oferecer condições comparáveis às de casa, e vice-versa.

Se as pessoas forem para o escritório e pensarem “preferia estar sentado na minha casa de três andares nos subúrbios”, isso coloca-as numa classe socioeconómica muito diferente daquela das pessoas que precisam de ir para o escritório porque têm melhores condições de trabalho lá. Queria apenas sublinhar esse ponto.

Tim Reitsma: É um ponto justo. Eu trabalho no meu escritório em casa sempre que gravo podcasts, mas gosto de ir ao escritório. Gosto da deslocação, para ser sincero. Demora cerca de 40 minutos e é quando ponho as notícias em dia a caminho do trabalho. No regresso, aproveito para desligar.

Gosto do movimento do escritório. Quando há demasiado ruído, trabalhamos num espaço partilhado, num espaço de coworking. Pego no computador portátil e vou para um café, onde procuro alguma inspiração.

Não existe uma solução única. O que retiro desta conversa é que as organizações precisam de se sentar e perguntar: como podemos ser o melhor que conseguirmos? Como podemos ser mais produtivos? Como podemos alcançar os nossos objetivos? O que nos ajudará a fazer isso?

Tive um convidado que falou de uma divisão real na força de trabalho. As pessoas mais jovens, recém-saídas da universidade, estavam no escritório e entusiasmadas por lá estar. As pessoas mais sénior estavam em casa. Os mais jovens diziam: “Quero ser orientado por vocês, mas vocês não estão aqui.”

A organização teve de criar uma nova política: as pessoas mais sénior tinham de ir ao escritório porque a nova força de trabalho não estava a receber a orientação de que precisava.

Anna Tavis: Vou dar um exemplo. Penso que o setor da economia que mais sofreu foi o da educação. E eu trabalho na educação. As pessoas que foram mais prejudicadas pelo trabalho em casa foram os estudantes: do ensino secundário, do ensino básico e de todo o percurso educativo. Esta geração perdeu muito.

É por isso que vemos problemas de saúde mental, diferentes formas de alienação social e outras consequências. Na universidade, enquanto diretora de departamento, lido com isto atualmente. Muitos dos nossos estudantes querem estar presencialmente.

Mas muitos professores não querem ir. Temos um verdadeiro dilema, porque os professores estão confortáveis a trabalhar a partir de casa, a escrever os seus livros ou a fazer outras tarefas. Não querem o incómodo das deslocações. Os estudantes querem vê-los.

Penso que isto demonstra a divisão geracional. As pessoas que menos querem estar presentes são os administradores. A universidade tem de servir os seus clientes. Temos de perguntar: qual é o objetivo de sermos uma universidade? Caso contrário, seremos todos universidades exclusivamente online. Mas não é isso que os estudantes querem.

Querem estar numa sala de aula, interagir e participar. É um período formativo da sua carreira profissional e pessoal. Depois temos as pessoas mais sénior e as que desempenham funções administrativas. Quando falamos de trabalho híbrido, as organizações têm de reconhecer que podem existir grupos diferentes e descobrir como acomodá-los em simultâneo, sem prejudicar o cliente principal, que são os estudantes.

Se deixasse todos os professores fazerem o que querem, estariam a ensinar a partir de casa, confortavelmente sentados nas salas de estar. Mas os estudantes estão realmente a sofrer.

Tim Reitsma: Isso liga-se diretamente ao ponto da Stela sobre a experiência de utilização interna. Também é importante reconhecer que nem todas as organizações têm a possibilidade de adotar o trabalho híbrido. Há pessoas e forças de trabalho que têm de estar em lojas, supermercados, linhas de produção e outros locais semelhantes.

Criar um ambiente equitativo é essencial. Se alguém trabalha numa fábrica ou numa linha de montagem, mas todos os seus superiores trabalham remotamente, essa pessoa pode perguntar: “Porque tenho eu de estar presente?” Estamos a criar uma força de trabalho que não é inclusiva. É necessário analisar o design interno e a experiência de utilização.

Anna Tavis: Excelente ponto.

Stela Lupushor: Também existem formas de repensar criativamente o próprio trabalho. Esse é um dos pilares estruturais do nosso livro. Não devemos pensar apenas na força de trabalho e no local de trabalho, mas também no trabalho em si, na forma como é estruturado, concebido e coordenado.

Muitas vezes presumimos que determinadas tarefas não podem ser realizadas virtualmente. Pensemos, por exemplo, no trabalho de reparação. É necessário um técnico no terreno. No entanto, existem ferramentas e tecnologias que permitem orientação remota.

Uma pessoa que tem um equipamento avariado em casa pode mostrá-lo ao técnico. O técnico pode observar o problema e orientar a pessoa sobre o que deve fazer para o reparar. Cada vez mais, os serviços de apoio pós-venda estão a começar a utilizar este tipo de assistência remota.

Algumas tarefas terão de ser realizadas presencialmente. Outras poderão ser transformadas pela tecnologia, permitindo reduzir a escassez de talento, diminuir viagens dispendiosas e localizar determinados serviços.

Tim Reitsma: Concordo. E isso leva-nos novamente ao início: abraçar a tecnologia e a digitalização dos nossos ambientes de trabalho.

Ao aproximarmo-nos do final da conversa, quem nos ouve pode estar a pensar: “Eu achava que trabalho híbrido significava apenas alguns dias aqui e ali e trabalhar num café.” Para além de ler o vosso livro, Humans at Work, que nos faz pensar sobre flexibilidade e inclusão, é importante perceber que o trabalho híbrido é muito mais do que ter secretárias suficientes, criar secretárias partilhadas ou instalar software de monitorização.

Por onde devemos começar? Se um líder ou uma equipa de recursos humanos estiver a ouvir isto e pensar que está a perder pessoas ou que elas não estão a gostar do ambiente de trabalho, por onde deve começar? Como podemos criar um local onde as pessoas tenham vontade de estar?

Stela Lupushor: Começaria pela pandemia. Penso que criou uma oportunidade para repensarmos muitos modelos, desmontarmos certos mitos e compreendermos que produtividade não é necessariamente igual a presença no escritório. Podemos ser produtivos a partir de qualquer lugar e precisamos de interação social com outros seres humanos.

Precisamos de equilíbrio e de flexibilidade. É um espectro, não é uma escolha entre ficar em casa ou ir para o escritório. É um espectro que envolve o design da força de trabalho, o design do local de trabalho, a definição do trabalho e os valores que as pessoas esperam, consoante as suas circunstâncias e condições de vida.

Um exemplo: fala-se atualmente em criar hotéis no espaço. Isto faz-nos pensar nos locais de trabalho e alarga a nossa visão sobre o que significa ir trabalhar. Como podemos utilizar estas novas formas de trabalhar enquanto seres humanos para repensar a definição de ambiente de trabalho?

Temos a oportunidade de o reimaginar e de utilizar a tecnologia para o tornar melhor, mais inclusivo e mais acessível. Muitas vezes, basta perguntar: o que é mais importante para si enquanto trabalhador? E como podemos, enquanto organização, apoiá-lo sem criar divisões?

Tim Reitsma: Parece tão simples: perguntar às pessoas. E depois parar para pensar, enquanto equipa de liderança ou direção executiva, como podemos conceber ou criar um ambiente que entusiasme as pessoas a vir, como no caso da Accenture, mas que também seja inclusivo quando não podem estar presentes?

Anna, qual é a tua conclusão?

Anna Tavis: Não penso que perguntar às pessoas seja suficiente, porque muitas não sabem aquilo que desconhecem. É um primeiro passo muito importante, mas é necessário um processo muito mais ponderado.

Em primeiro lugar, não penso que as pessoas devam decidir apenas com base no negativo. Como primeiro passo, façam uma lista daquilo que não querem. Sejam muito claros sobre o que não querem. Quanto àquilo que querem, diria que existe espaço para experimentar e para aprender através de tentativa e erro. Experimentem.

Não há nada de errado em dizer: “Vamos mudar de direção porque as circunstâncias mudaram, o negócio mudou ou as pessoas mudaram pessoalmente.” Alguém pode ter constituído família e ter requisitos diferentes. Precisamos de criar soluções sustentáveis e adaptáveis. Usamos demasiado a palavra ágil, mas precisamos de ser flexíveis e permitir que as pessoas mudem de opinião.

As organizações também precisam de poder dizer: “Esta semana preciso de toda a gente no escritório porque temos esta agenda.” Vejo isso, por exemplo, nas empresas em fase inicial. No início, todos dizem que podem trabalhar num café. Depois criam escritórios. Porquê? Porque gostam de se reunir enquanto equipa e estão constantemente a resolver problemas.

Ao mesmo tempo, numa grande organização, se uma pessoa desempenha diariamente o mesmo trabalho de projeto, pode ser melhor trabalhar a partir de casa.

O que defendo é que devemos ser muito claros sobre aquilo que não é aceitável. Mas também temos de estar abertos e ser flexíveis e ágeis em relação às soluções oferecidas. Temos de compreender que nada está escrito em pedra: as situações podem mudar. É necessário incorporar flexibilidade e adaptabilidade, porque, no fim do dia, é isso que todos queremos.

Tim Reitsma: Adoro isso: sermos claros sobre aquilo que não queremos, perguntarmos às pessoas, reconhecermos que elas nem sempre sabem o que desconhecem e sermos flexíveis. Experimentar. Presumo que isso inclua testar coisas novas, mas também comunicar às equipas que estamos a experimentar algo novo, que pode não funcionar, e aproveitar a viagem.

Para mim, tudo se resume à minha equipa. Não me interessa realmente onde trabalham. Podem estar no escritório ou numa praia. Desde que saibamos o que estamos a fazer, para onde vamos e como lá chegaremos.

As pessoas podem ser produtivas sentadas numa praia ou num escritório de realidade aumentada em Nova Iorque, na Accenture.

Muito obrigado por terem participado. Recomendo a todos os interessados em trabalho híbrido que reconheçam que veio para ficar. Estamos a assistir ao trabalho remoto e ao trabalho no escritório, mas esta ideia de trabalho híbrido mantém-se. Quer estejam a criar um escritório híbrido ou não, leiam este livro.

É uma excelente leitura: Humans at Work: The Art and Practice of Creating the Hybrid Workplace. É muito mais do que dizer: “Certifiquem-se de que têm o Slack e o Google configurados e sigam em frente.” Há muito mais envolvido.

Anna e Stela, muito obrigado por terem participado no programa.

Stela Lupushor: Obrigada pela oportunidade.

Anna Tavis: Obrigada.

Tim Reitsma: Obrigado. E, para quem nos está a ouvir, como sempre, se tiverem perguntas ou comentários, enviem-me um e-mail para tim@peoplemanagingpeople.com. Se gostarem do podcast, façam gosto e subscrevam-no. Se não o fizerem, enviem-me uma mensagem e contactem-me no LinkedIn.

Anna e Stela, como é que as pessoas podem contactar-vos? Qual é a melhor forma de vos contactar caso tenham perguntas sobre trabalho híbrido?

Stela Lupushor: Penso que o mais fácil também é através do LinkedIn. Stela Lupushor. Stela com um L.

Anna Tavis: Anna Tavis no LinkedIn também. Obrigada.

Tim Reitsma: Perfeito. Vamos certamente incluir essas ligações nas notas do programa. Anna e Stela, tenham um excelente dia. Para quem nos está a ouvir, espero que também tenham um bom dia.