Porque a ligação nas equipas remotas tem de ser concebida, não deixada ao acaso (e como fazê-lo)

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Dr. Adora Ikwuemesi: Quando as pessoas não dizem nada, acreditem em mim, fizeram suposições. E as suposições são o nível mais baixo do conhecimento. Estão a fazer planos sem terem as conversas necessárias. Estão simplesmente a dizer: sabem que mais? Não consigo ver qualquer sinal de progresso aqui. Não parece haver quaisquer planos para mim. E, como não sabem, não vos vão perguntar para descobrir. Vão simplesmente fazer os seus planos, planear a saída, planear alguma coisa para si próprias. Por isso, diria que, se não estão a comunicar a um nível mais profundo, isso é um sinal de alerta.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é Adora Ikwuemesi. Como talvez tenham percebido pela qualidade do áudio daquele excerto no início, este episódio foi gravado de forma um pouco diferente. Eu e a Adora conhecemo-nos numa conferência no início de Maio chamada Running Remote. É uma apresentação de dois dias sobre tudo o que diz respeito ao trabalho remoto, desde boas práticas a novos estudos e novas tecnologias. A Adora falou na conferência, apresentando uma investigação que tinha realizado sobre o envolvimento no trabalho remoto, especificamente junto de um grupo de trabalhadores na Nigéria. Queria sentar-me com ela para aprofundar o tema.

Assim, entre sessões e momentos de networking, encontrámos um lugar à sombra, longe do calor do Texas, e tivemos a conversa que se segue. Perdoem os pássaros e o ruído de fundo, mas é este o desafio de gravar ao vivo e presencialmente. Sem mais demoras, aqui fica a minha conversa com a Adora.

Penso que realizou um estudo qualitativo com 24 trabalhadores remotos na Nigéria e tenho curiosidade em saber o que a inspirou inicialmente a aprofundar a investigação sobre o envolvimento no trabalho remoto e o que mais a surpreendeu no que descobriu?

Dr. Adora Ikwuemesi: Diria que fui trabalhadora por conta de outrem durante muito tempo. Tenho o meu próprio negócio há 15 anos, mas houve uma altura em que eu própria estava desmotivada, e sempre tive curiosidade, especialmente quando me tornei gestora. Eu estava a trabalhar. Estava curiosa. Eu própria vivi a falta de envolvimento e queria perceber o que fazia com que as pessoas se envolvessem no trabalho. Depois veio a pandemia e todos tivemos de trabalhar remotamente e eu…

Temos vindo a estudar o tema do envolvimento sem grandes resultados e, de repente, tivemos de trabalhar remotamente. Pensei: sabem que mais? Seria interessante. Estava a iniciar um doutoramento e sabia que queria estudar o envolvimento, mas, como estávamos a trabalhar remotamente, pensei que seria muito interessante estudar o envolvimento no trabalho remoto, porque seria muito relevante e…

Embora, na altura, não fosse claro se continuaríamos a trabalhar remotamente ou se regressaríamos ao escritório, sabia que isto poderia ser uma mudança decisiva se conseguisse reunir algumas ideias e ajudar as pessoas que trabalham remotamente a compreender o envolvimento no trabalho remoto, entre outras coisas.

David Rice: O modelo que criou identifica sete factores fundamentais do envolvimento no trabalho remoto. Pode explicar-nos um pouco melhor? E gostaria de saber qual é o factor que as organizações mais frequentemente tendem a ignorar e por que razão é tão crítico?

Dr. Adora Ikwuemesi: Está bem. A questão é que, ao estudar o envolvimento, percebi que não se trata de nada que não tenhamos já ouvido falar, certo?

Por isso, estes sete factores provavelmente não são áreas que desconheçamos, certo? Coisas como a liderança, a forma como o trabalho é concebido ou o ambiente. No entanto, o trabalho remoto é um contexto diferente. Quando trabalhamos no escritório, estamos num ambiente de trabalho diferente.

O trabalho remoto caracteriza-se por três aspectos principais. Primeiro, trabalhar sozinho: estamos a trabalhar sozinhos. Segundo, a dependência da tecnologia: precisamos de tecnologia para estar ligados. E, em terceiro lugar, mas não menos importante, o facto de envolver autonomia e de as pessoas trabalharem efectivamente a partir de casa. Ao analisarmos estes factores, percebemos que é um contexto diferente, porque, quando estamos no escritório, existe um ambiente normalizado, certo?

Mas quando 80% das pessoas trabalham a partir de casa, isso significa que o seu escritório é diferente do meu, diferente do dela, diferente do escritório do Tom e do da Sarah. Não temos um escritório normalizado. Eu posso ter um espaço dedicado, com uma secretária e uma cadeira sofisticada, enquanto você pode estar a trabalhar na mesma divisão que a sua irmã, pode estar a partilhar espaço ou sentado no chão.

Exactamente. Ou, se for como alguns dos trabalhadores remotos com quem trabalho, pode partilhar uma divisão. Pode viver num ambiente muito ruidoso. Pode não ter uma secretária adequada ou pode simplesmente estar a usar a mesa da cozinha. E, claro, pode estar numa cidade onde há cortes de electricidade, como acontece em África, ou a ligação à Internet pode não ser boa.

Isso, por si só, altera o contexto, o contexto ambiental, e isso foi muito importante para o estudo. Quando falamos dos factores, falamos de sete factores, certo? Alguns deles já conhecemos. Na verdade, já conhecemos todos, e vou percorrê-los rapidamente. Os benefícios do estilo de vida são um factor.

O que quero dizer com isto? As pessoas gostam de trabalhar remotamente. A flexibilidade é um benefício. E, se lhes retirarmos essa possibilidade, não ficarão satisfeitas. É algo óbvio, porque, quando vemos os debates online, as pessoas dizem: não quero regressar ao escritório. Se me obrigarem a regressar ao escritório, despeço-me.

Por isso, penso que esse é um factor óbvio. Liderança e gestão. Vá lá, uma boa liderança é essencial. Se a liderança se preocupa, se sente que existem boas práticas de gestão de recursos humanos e boas políticas, esses são factores óbvios que aumentam o envolvimento, porque algumas empresas começaram a trabalhar remotamente por acaso.

Por isso, não tinham políticas. Alguns líderes — e uma das razões pelas quais se estão a impor mandatos de regresso ao escritório — não confiam nos trabalhadores. Pensam que eles não estão a trabalhar. Portanto, a liderança e a gestão são outro factor. Outro é o das relações e da comunicação.

É muito importante, porque uma das coisas que se perde quando se começa a trabalhar remotamente é a ligação, a ligação humana. Embora as pessoas tendam a dizer que o trabalho é trabalho, o trabalho remoto desliga-nos, enquanto no escritório a ligação acontece por acaso. Acontece a toda a hora.

Passamos uns pelos outros no corredor: olá, como estás? Pomos a conversa em dia. Quando se trabalha remotamente, é preciso estar consciente disso e ser muito intencional. Por isso, as relações e a comunicação foram um dos factores. Outro factor muito importante foi a concepção do trabalho: a forma como o trabalho está organizado, se é significativo, se tem um propósito e se é divertido.

Falou na surpresa. Uma das coisas que mais me surpreendeu foi a diversão. Não conseguia acreditar na frequência com que as pessoas mencionavam a diversão no trabalho. Pensei: o trabalho não é simplesmente trabalho? Mas o facto de as pessoas se divertirem no trabalho com outras pessoas era muito importante. Por isso, diria que o trabalho divertido foi o aspecto que mais me surpreendeu. Não conseguia acreditar no número de vezes que as pessoas mencionaram outro factor importante, que agora me parece óbvio: o ambiente.

Já tinha referido que o trabalho remoto é, de qualquer forma, um ambiente de trabalho diferente. Assim, existem os factores ambientais. Quando falamos de factores ambientais, refiro-me ao ambiente imediato, que é o espaço de trabalho: a ergonomia, a cadeira, mas também coisas como o calor e o ruído, que as pessoas normalmente não consideram.

E há ainda o ambiente nacional, o contexto do país, porque, no contexto nigeriano, os cortes de electricidade eram um problema. As infra-estruturas. E como é que isso afecta o envolvimento? Quero trabalhar e acabam de desligar a electricidade. Por mais motivado e cheio de energia que esteja, alguém contou-me que teve de participar numa sessão à luz de lanternas, certo?

Imagine ter de participar numa sessão do Zoom à luz de lanternas. Isso não acontece em determinados ambientes. Talvez não aconteça na América, mas já aconteceu a pessoas que têm de enfrentar cortes de electricidade. O ambiente é, portanto, outro factor importante. Gostaria muito de ver mais investigação nesta área, porque o ambiente desempenha um papel muito importante que as pessoas tendem a não mencionar. Quantos factores já referimos?

David Rice: Mencionou os cortes de electricidade. Eu sou originalmente da Florida e lá há furacões que podem deixar a electricidade cortada durante três semanas. Depois de alguns dias, quando se limpa tudo, queremos retomar a nossa vida.

Dr. Adora Ikwuemesi: Sim.

David Rice: Mas está a falar de duas semanas e meia até voltar a ter electricidade.

Dr. Adora Ikwuemesi: Exactamente.

David Rice: Antes de ter de recorrer a um gerador. E só há determinadas coisas que se podem ligar.

Se tiver de escolher entre o computador portátil e o frigorífico, existe uma tensão real. Os níveis de stress são muito elevados.

Dr. Adora Ikwuemesi: Sim. Outro factor que mencionaria são os factores pessoais. É algo que precisamos de analisar: o contexto individual de cada pessoa, desde o seu nível de competência digital até à sua capacidade de trabalhar digitalmente. Outro factor é a motivação pessoal.

Um dos directores-executivos que entrevistei disse-me algo que ficou comigo: algumas pessoas são excelentes, mas não são excelentes por si próprias. Algo que surgiu na investigação foi a disciplina, a autodisciplina. A capacidade de uma pessoa ser autodisciplinada afecta-a bastante quando trabalha remotamente.

Se é alguém que tem dificuldades com a disciplina, trabalhar remotamente pode ser bastante complicado. Isso surgiu na investigação e o interessante é que também o encontrei noutras pesquisas. Foi bom ver que se repetia, porque algumas pessoas disseram: sim, isto é um problema. Isto afecta o meu envolvimento no trabalho. E diria que o último factor, mas não menos importante, é obviamente a tecnologia. A tecnologia sustenta o trabalho remoto. Sem tecnologia, não podemos estabelecer ligação.

Precisamos de ferramentas de colaboração. Quanto melhores forem as ferramentas que temos para colaborar, mais ajudam a comunicação, que por sua vez ajuda a ligação. E, como disse, existe também uma relação entre a tecnologia e o ambiente. A electricidade, a Internet e coisas desse género afectam-na. Depois temos as ferramentas, o equipamento e o software. Esses foram os factores principais. E, como referi, os aspectos surpreendentes foram a diversão. Quando gerimos pessoas, quando somos jovens compreendemos a diversão, mas parece haver uma espécie de bloqueio quando as pessoas chegam à gestão. Pensamos: vamos fazer o trabalho. Sobre o que é que estas pessoas estão a falar?

David Rice: Fazer o trabalho e ir para casa.

Dr. Adora Ikwuemesi: Sim. Mas percebi como era importante para as pessoas desfrutarem realmente do trabalho. As pessoas envolvem-se mais nas coisas de que gostam.

Ou nas coisas que têm significado e impacto para elas. Por isso, diria que, num contexto remoto, é algo em que temos de ser mais intencionais. Temos de ser mais intencionais. Não vai acontecer por acaso, tem de ser concebido. A ligação tem de ser concebida, não acontecer por acidente.

David Rice: Alguns líderes acabam por pensar que o envolvimento é sobretudo uma questão da frequência da comunicação. Mas, na sua investigação, o que descobriu sobre aquilo que o envolvimento realmente representa para as pessoas e, em particular, para os trabalhadores remotos?

Dr. Adora Ikwuemesi: Diria que a qualidade é melhor do que a quantidade. Descobri que as pessoas consideravam importante estar envolvidas. Ninguém disse que não queria comunicação. Penso que o essencial era a qualidade da comunicação.

Pode estar a comunicar comigo frequentemente, mas isso pode parecer uma microgestão, porque está sempre a verificar o que estou a fazer. É um tipo diferente de comunicação: qual é o estado? Onde está agora? Mas tive uma reunião na semana passada com um dos gestores de projecto, um óptimo colega, e não nos reuníamos há algum tempo, por se tratar de uma equipa remota.

Essa equipa de projecto. Ele começou directamente pela agenda e eu disse: esperem, não falamos há algum tempo, todos nós. Antes de começarmos, podemos saber como está toda a gente? Perguntei a cada pessoa, uma por uma, qual tinha sido o seu ponto alto do ano e qual tinha sido o ponto baixo.

Uma pergunta aleatória. Disse que começaria eu e comecei dessa forma. A reunião devia durar uma hora. Passámos a agenda e acabámos por ficar duas horas, mas sabem que mais? Aqueles 30 minutos a saber como todos estavam permitiram-me descobrir muitas coisas que nunca teria descoberto. E sabem que mais?

O esforço discricionário das pessoas na reunião foi maior. Contribuíram voluntariamente muito mais. Depois da reunião recebi mensagens de texto a dizer: obrigado. Uma pessoa disse que até estava a recear a reunião, mas a qualidade da reunião foi muito melhor.

Essas são as coisas que acontecem quando estabelecemos uma ligação pessoal com as pessoas e isso ajuda-nos a compreender o contexto. Descobri coisas que nunca teria descoberto. O elemento humano permitiu-me perceber que algumas pessoas precisam simplesmente de alguém com quem partilhar certas coisas. Nem sequer nos apercebemos de que queremos partilhar. As pessoas não esperavam fazê-lo, mas partilharam muito, talvez porque ainda não tivessem falado com ninguém sobre algumas das suas dificuldades.

Foi uma espécie de sessão de terapia inesperada. Não a tínhamos planeado, era uma reunião de projecto. E percebi isso pelas respostas posteriores. Normalmente não recebo mensagens dos membros da minha equipa a agradecer, e consegui perceber que tinha valido a pena.

David Rice: Fala sobre a importância de realizar uma auditoria ao envolvimento.

Dr. Adora Ikwuemesi: Sim.

David Rice: Para os líderes de recursos humanos e de operações de pessoas, quais são os sinais de alerta precoces de desmotivação a que devem estar atentos numa equipa remota?

Dr. Adora Ikwuemesi: A desligação. É muito fácil dizer que o trabalho é trabalho, quando as pessoas não falam há algum tempo. Nem sequer sabemos o que aconteceu ou o que se passou. E quando falamos de uma conversa com significado, não nos referimos aos relatórios de estado: onde estamos neste projecto? Falamos de todas as actividades que não são verbalizadas. Às vezes, as pessoas não fazem perguntas porque sentem que, ao ouvir as respostas, terão de resolver os problemas. Pensam: não vou perguntar isso.

As pessoas limitam-se a perguntar: como estás? Bem. E respondem dessa forma porque não querem envolver-se. Mas a verdade é que, se não houver conversas significativas, isso é um sinal de alerta. As pessoas estão a fazer planos sem as conversas necessárias. Estão simplesmente a dizer: não consigo ver qualquer sinal de progresso aqui. Não parece haver quaisquer planos para mim. E, como não sabem, não vão perguntar para descobrir. Vão fazer os seus planos, planear a saída, planear alguma coisa para si próprias. Por isso, diria que, se não estão a comunicar a um nível mais profundo, isso é um sinal de alerta.

Não pensem que, por não estarem a comunicar, está tudo bem. Se não sabem nada a um nível mais profundo, isso é um sinal de alerta, porque um dia serão surpreendidos e dirão: não sabia. É assim que acontece.

David Rice: Uma das dificuldades dos líderes é manter o envolvimento ao longo do tempo. Com base no seu modelo, que estratégias distinguem as organizações que obtêm aumentos de curto prazo no envolvimento das que conseguem mudanças mais duradouras?

Dr. Adora Ikwuemesi: Pode parecer que estamos sempre a insistir na mesma questão. Existe a mudança transformacional e existe a mudança transaccional. A mudança transaccional pode incluir, por exemplo, uma recompensa financeira que gera um elevado envolvimento. Mas a verdade é que o verdadeiro envolvimento nasce de ligações duradouras.

Nasce de relações duradouras, de uma comunicação aberta e de experiências partilhadas. Se não criarmos intencionalmente o espaço para conversas abertas, honestas e humanas, nunca teremos realmente envolvimento. E, quando falamos de envolvimento, falamos de pessoas autênticas que trazem o seu eu completo para o trabalho.

As pessoas precisam de sentir uma ligação. E o que significa ligação? É uma sensação, uma experiência. As pessoas querem sentir que são vistas, ouvidas e valorizadas. Quando não têm essa experiência, sentem-se desligadas.

David Rice: Sim.

Dr. Adora Ikwuemesi: Como fazemos com que as pessoas se sintam vistas? Perguntamos: como estás? Como foi o teu dia? Como tem sido o teu ano? E queremos realmente saber as respostas.

David Rice: Sim.

Dr. Adora Ikwuemesi: A voz das pessoas também tem de contar nas reuniões. Se alguém não participa, em vez de pensar que isso é positivo, devemos trazê-lo para a conversa. E depois há a valorização.

Reconhecemos essas pessoas? Elogiamos o progresso que fizeram? Ser visto, ser ouvido e ser valorizado: estas três coisas são fundamentais para a ligação. Diria que, quanto mais os líderes praticarem isto — e a prática leva à perfeição —, mais isso nos ajudará.

David Rice: Houve alguma discussão na sua sessão sobre as diferenças culturais no trabalho remoto. Queria descobrir ideias particularmente úteis para organizações globais que gerem equipas remotas em diferentes regiões e países?

Dr. Adora Ikwuemesi: É preciso compreender o contexto. Quando trabalhamos globalmente, há problemas que as pessoas enfrentam num ambiente global e que nunca poderíamos conhecer sem compreender esse contexto.

Recordo-me de uma situação em que um trabalhador saiu da empresa e devolveu o computador portátil. Na altura, fiquei muito irritada com o estado do equipamento e disse que aquela pessoa devia tê-lo usado no chão. Estava muito riscado e gasto. Depois percebi que esse era o contexto. Eu não sabia onde aquela pessoa trabalhava. Será que tinha realmente um espaço para trabalhar? Talvez partilhasse uma divisão, talvez estivesse literalmente a trabalhar no chão. Às vezes, tomamos certas coisas como garantidas. Nem toda a gente tem uma secretária ou um escritório próprios.

David Rice: Sim.

Dr. Adora Ikwuemesi: Por isso, é preciso compreender as nuances.

Sei que as circunstâncias de cada pessoa são diferentes. Especialmente no caso dos mais jovens. Falamos muito da geração Z, disto e daquilo, e eu penso: não quero ouvir conversas sobre isso. O contexto deles é diferente. Não enfrentam os mesmos problemas que talvez você enfrente.

Não têm casa própria. Não têm espaços próprios. E são jovens. Quem é que não foi inexperiente quando era jovem? Quando era jovem, eu estava desmotivada no trabalho. Não sei porque fingimos que éramos realmente responsáveis. Eu não era responsável, não me considerava responsável e admito-o livremente.

Mas penso que precisamos de orientar, ajudar e acompanhar as pessoas. Não devemos fingir que éramos todos responsáveis quando éramos mais novos.

David Rice: Como se já tivéssemos tudo resolvido.

Dr. Adora Ikwuemesi: Não. Não tínhamos. Todos passámos por dificuldades no trabalho. Por isso, o contexto é importante.

David Rice: Se uma empresa pudesse fazer apenas uma coisa a partir de amanhã para começar imediatamente a melhorar o envolvimento remoto com base na sua investigação, o que lhe diria para fazer primeiro?

Dr. Adora Ikwuemesi: Diria: estabeleçam ligação. Estabeleçam ligação de forma intencional, não por acaso. É isso que diria.

David Rice: É uma boa resposta. Antes de terminarmos, há sempre duas coisas que faço em todos os episódios do podcast.

A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem estabelecer ligação consigo e saber mais sobre o seu trabalho.

Dr. Adora Ikwuemesi: Óptimo. O melhor lugar para estabelecer ligação comigo é o LinkedIn. Podem procurar por Adora Ikwuemesi e encontrar-me no LinkedIn. É o melhor lugar.

David Rice: A segunda coisa que fazemos para terminar cada episódio é uma pequena tradição. Pode fazer-me uma pergunta. Pergunte o que quiser.

Dr. Adora Ikwuemesi: O que o mantém envolvido no trabalho?

David Rice: São muitas coisas. Sou uma pessoa naturalmente bastante motivada. Tenho muito orgulho no meu trabalho e sou muito impulsionado pela ideia de talvez poder criar algo novo, algo que anime as pessoas, que seja útil ou que inspire um dos meus colegas. Mas, se for completamente honesto, há também muito trauma psicológico de infância relacionado com a insegurança financeira que me impulsiona.

O medo de não ter ou de não conseguir sustentar a minha família ou a mim próprio. Na minha infância não tínhamos muito. Havia insegurança financeira. Era um problema importante, tal como a relação dos meus pais. Algumas das coisas que vi moldaram a minha percepção. Estou a ser muito honesto, aberto e vulnerável.

Tenho de olhar para isso e dizer a mim próprio: podes abrandar. Podes deixar de estar constantemente em modo de luta, fuga ou pânico. Não tens de matar para sobreviver. Podes simplesmente ser tu próprio e está tudo bem. Mas é difícil desligar isso, porque é algo que está sempre presente no fundo da mente.

Dr. Adora Ikwuemesi: Está sempre presente e a nossa infância molda-nos, quer o admitamos quer não.

É isso mesmo. O medo e o amor são os dois lados da mesma moeda.

David Rice: Sim. Foi uma grande pergunta. Obrigado.

Dr. Adora Ikwuemesi: Obrigada.

David Rice: Obrigado por ter disponibilizado algum do seu tempo hoje para nos falar um pouco mais sobre o seu trabalho.

Dr. Adora Ikwuemesi: Obrigada. Muito obrigada. Foi um prazer. Obrigada, David.