Como uma liderança desligada da realidade está a comprometer o trabalho híbrido (e o que fazer quanto a isso)

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros, uma vez que o sistema nem sempre está correto.

Brian Elliott: A grande mudança que os líderes têm de fazer nas suas organizações, tanto para tornar a flexibilidade possível como para obterem o valor que pretendem das ferramentas de IA generativa, é afastarem-se desses sinais visuais e passarem a gerir com base nos resultados. Quais são os objetivos da nossa organização? Quais são as nossas três principais prioridades?

Como vamos medir o sucesso? Como fazemos isso chegar a toda a organização? Como o medimos trimestralmente? E depois, como avaliamos as equipas relativamente ao seu desempenho face aos resultados? Se fizessem isso, criariam condições mais equilibradas. Na verdade, obteriam aquilo que muitos executivos querem no final do dia: melhores resultados.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é Brian Elliott. É o diretor executivo da Work Forward e um orador e autor conhecido nas áreas dos recursos humanos e da liderança. Hoje vamos falar sobre a forma como o regresso ao escritório tem funcionado para as pessoas.

Brian, bem-vindo!

Brian Elliott: Obrigado, David. É um prazer estar aqui consigo.

David Rice: Sem dúvida.

Quero começar pela falta de sensibilidade, porque sinto que esta é uma das principais causas de muitas das discussões sobre o regresso ao escritório que temos ouvido ou que, pelo menos, temos visto nos meios de comunicação social.

Tenho curiosidade: qual foi a coisa mais desligada da realidade que ouviu recentemente um diretor executivo dizer para justificar estas imposições?

Brian Elliott: É difícil escolher apenas uma. Vou dar-lhe alguns exemplos. Uma coisa que tenho ouvido repetidamente, com algumas variações, é a de um membro do conselho que, numa reunião da direção, se levanta e diz:

“Todos têm de voltar ao escritório porque eu sei que essa é a melhor forma de trabalhar. Com base na minha experiência, nos anos 80, quando almocei uma vez com o homem que acabou por ser o meu mentor e orientador, e isso levou a minha carreira do nada ao topo, todos têm de voltar.”

Ele está a basear a sua experiência no que funcionou melhor para si.

E penso que isso se aplica de várias formas. Ouvimos muitas vezes declarações vindas de alguém que não tem necessariamente as mesmas dificuldades e compromissos que muitos dos seus trabalhadores têm. Essas pessoas têm alguém que trata da casa, provavelmente têm motorista. Talvez até tenham um jato corporativo. Estão a viver uma experiência completamente diferente, mas aplicam aos trabalhadores o seu próprio desejo por uma cultura de trabalho excessivo.

Isso funciona para algumas pessoas, mas nunca funcionou para toda a gente.

David Rice: Não, nunca funcionou. E penso que essa ideia de cultura de trabalho excessivo vai surgir várias vezes ao longo desta conversa. O regresso ao escritório começa e afeta imediatamente grupos que historicamente são um pouco marginalizados: mulheres, pessoas com deficiência, entre outros.

E isto está a acontecer num momento em que a diversidade, equidade e inclusão são frequentemente postas de lado. Pessoalmente, não penso que seja uma coincidência que as duas coisas estejam relacionadas, mas seria certamente injusto dizer que todos os líderes não se importam com estes grupos ou que sempre quiseram seguir nesta direção.

Por isso, gostaria de saber, na sua perspetiva, qual é a mentalidade que está a impulsionar isto, sobretudo entre líderes que trabalham em empresas onde a maioria das pessoas nem sequer está no mesmo local? Elas já não estavam juntas antes da COVID.

Brian Elliott: Sim, exatamente. E penso que há algumas coisas que mudaram.

Parte disto é falta de consciência. As pessoas não pensam na experiência dos outros. Isto aconteceu-me há alguns anos. Eu estava numa mesa-redonda com cerca de uma dúzia de diretores financeiros. Entrámos no tema do regresso ao escritório e, um após outro, os primeiros cinco ou seis começaram a superar-se uns aos outros.

“Vou voltar cinco dias por semana.” “Eu vou voltar pelo menos cinco dias por semana.” E assim por diante. Eram todos homens, já agora. Chegámos ao sexto ou sétimo e ele disse: “Eu não. Sou pai divorciado e tenho a guarda partilhada dos meus filhos. Eles estão comigo em semanas alternadas. Vou ao escritório alguns dias por semana, mesmo quando estou com eles. Mas consigo ser tão eficaz a trabalhar de casa em alguns dias como consigo ser no escritório, e isso ajuda-me a equilibrar as minhas responsabilidades. Por isso, façam como entenderem; eu farei como entender.”

Depois disso, o tom mudou. Já não havia o mesmo nível de ego e de excesso de confiança. As pessoas reconheceram, pelo menos um pouco, que estavam a basear-se na sua própria experiência: “o que funcionou para mim”.

É sempre interessante apresentar os dados e partilhá-los com as pessoas. Há muitos grupos no trabalho que beneficiam realmente da flexibilidade e não estão a pedir para trabalhar totalmente à distância. Estão simplesmente a pedir alguma margem de manobra e a oportunidade de descobrir qual é a resposta certa para a sua equipa.

Há uma segunda questão que também referiu: muitos executivos não compreenderam a mudança que aconteceu dentro da sua empresa. Penso que muitos estão legitimamente preocupados com o facto de os seus gestores não serem muito bons, para dizer as coisas sem rodeios. Já tinham dificuldades em gerir pessoas e agora têm dificuldades em liderá-las quando não as veem.

O problema é que o mundo mudou drasticamente nos últimos cinco anos. Antigamente, mesmo nas organizações maiores, talvez apenas uma minoria das equipas estivesse distribuída por vários locais. Quando trabalhava na Google, por exemplo, talvez um terço da organização tivesse o gestor e os colegas em escritórios diferentes. Hoje, isso inverteu-se. Na maioria das organizações, pelo menos dois terços têm o gestor e as pessoas que trabalham para ele em locais diferentes.

Enquanto líder sénior, tem de reconhecer isso. A escolha não é entre trabalho remoto e trabalho não remoto. É preciso formar os gestores para liderarem equipas distribuídas. Se não o fizer, não obterá delas o desempenho que espera.

David Rice: Concordo totalmente. O foco nos resultados e no trabalho efetivamente produzido, na forma como definimos produtividade: se isso não mudou nos últimos cinco anos, já está atrás da curva.

Brian Elliott: Exatamente. Se ainda não começou a fazer essa mudança, o problema será maior quanto mais tempo passar.

O mesmo se aplica quando começamos a pensar em introduzir a IA generativa e tirar partido dela no local de trabalho. Se não sabemos quais são os objetivos nem como vamos medir o sucesso, estamos a começar mal.

David Rice: E seguindo essa linha de pensamento, mencionou algo que achei muito interessante. Estabeleceu paralelos entre os padrões de discurso dos líderes e as mesmas coisas que dificultam a adoção da IA generativa pelas empresas. Querem uma cultura de trabalho excessivo, mas também querem que as pessoas utilizem IA para fazer mais e mais depressa, não necessariamente melhor. Querem mais produção.

Agora, alguns diretores executivos falam em semanas de 60 horas. Qual diria ser o maior desafio dos líderes que estão desligados da realidade das pessoas e daquilo que estas estão a viver com a IA generativa no local de trabalho?

Brian Elliott: Penso que parte do problema é o teatro da produtividade. Uma investigação da Atlassian mostrou que 65% das pessoas consideram mais importante responder rapidamente a uma mensagem do que concentrarem-se e entregarem o seu trabalho principal. Isso é triste. São os sinais visuais de atividade.

O mesmo acontece quando olhamos para as imposições de regresso ao escritório: “Quero ver sinais visuais. O João chega cedo. O João fica até tarde. O João deve ser um trabalhador esforçado.” Isso vai prejudicar o envolvimento de muitas pessoas.

Com a IA generativa, as pessoas ouvem a palavra “eficiência”. Essa tem sido a grande palavra dos últimos anos. São as imposições de “fazer mais com menos”, e as pessoas acabam por fazer uma de duas coisas: ou dizem que têm medo destas ferramentas e que podem perder o emprego, atrasando a adoção, ou utilizam-nas sem dizer nada a ninguém.

Há pessoas que adotaram estas ferramentas, mas não contam ao chefe, por vezes por medo. O que fazem é simplesmente produzir mais coisas. Todos vemos isso nas nossas caixas de entrada. A quantidade de mensagens enviadas por vendedores à procura de oportunidades aumentou enormemente.

Produzir mais de uma coisa não é um resultado. A grande mudança que os líderes têm de fazer, tanto para tornar a flexibilidade possível como para tirarem partido da IA generativa, é afastarem-se dos sinais visuais e passarem a gerir resultados. Quais são os objetivos da organização? Quais são as três principais prioridades? Como vamos medir o sucesso? Como vamos fazê-lo chegar a toda a organização? Como o medimos trimestralmente? E como avaliamos as equipas pelo seu desempenho face aos resultados?

Se fizessem isso, criariam condições mais equilibradas. Obteriam aquilo que muitos executivos querem: melhores resultados. Mas é um grande investimento e uma mudança significativa.

David Rice: Concordo totalmente. Parece que agora todos os vendedores têm uma newsletter. Mas será que precisamos mesmo de mais uma?

Brian Elliott: Exatamente. De quantas newsletters precisamos realmente?

David Rice: É verdade. Algumas são boas, não me interprete mal, mas só posso subscrever um determinado número. Na verdade, também tenho trabalho real para fazer.

Brian Elliott: Exatamente.

David Rice: Uma das coisas interessantes que estamos a observar na Geração Z é que é mais provável procurarem ajuda no YouTube ou no ChatGPT do que junto dos seus gestores. Acho isso interessante. Os gestores há muito que recebem pouco apoio e agora estamos a atravessar uma tendência de redução dos níveis hierárquicos, o que aumenta a carga de trabalho dos gestores que permanecem.

Passa-se de seis subordinados diretos para 12. De certa forma, a utilização da IA poderia ser algo muito positivo. Mas isso não apoia propriamente a necessidade de trazer as pessoas de volta aos escritórios, pois não? Continuamos a ouvir falar de colaboração e de ligação presencial como grandes motivos para o regresso.

Mas, em muitos casos, as pessoas nem sequer procuram respostas umas nas outras. Parece que, nesta discussão sobre o regresso ao escritório, a realidade está constantemente a contrariar a narrativa.

Brian Elliott: Sem dúvida. Há uma frase de uma líder da Atlassian que resume bem a questão: se, por um lado, dizemos que precisamos de tirar partido da IA generativa para aproveitar a inteligência da organização, mas, por outro, dizemos que precisamos de voltar ao escritório para ter conversas importantes nos corredores, existe uma desconexão completa. Essas conversas de corredor raramente chegam às ferramentas digitais.

De forma mais ampla, temos agora duas gerações de nativos digitais no mercado de trabalho. A Geração Z tem muito mais probabilidade de adotar estas ferramentas e também de recorrer ao YouTube em vez do seu gestor.

Ao mesmo tempo, falamos muito sobre dar ferramentas de IA generativa às pessoas para orientação e gestão, mas ainda existem muitas lacunas. Reduzimos os níveis hierárquicos sem mudar a forma como o trabalho é realizado. Há pessoas que passaram de seis subordinados diretos para 12 ou 15, mas ninguém alterou o facto de continuarem a existir os mesmos relatórios semanais, o mesmo número de reuniões e agora ainda têm de cobrir as reuniões da pessoa que foi dispensada.

Por isso, esses gestores estão entre os mais esgotados. Vemos isso em todos os estudos. Estão exaustos e já não têm muito mais para dar. Depois perguntamo-nos por que razão as pessoas têm dificuldades com a ligação e o envolvimento no local de trabalho.

Se o seu gestor está completamente esgotado, é também essa pessoa que, em teoria, deve ajudar a unir a equipa e a promover o envolvimento. É uma receita para seguir na direção errada.

David Rice: Concordo plenamente. E é curioso: mencionou que as conversas de corredor não chegam a estas ferramentas. Metade delas nem sequer se transformava num verdadeiro fluxo de trabalho quando estávamos no escritório.

Brian Elliott: Exatamente. Quando terminava a conversa de corredor e voltava para a secretária, pensava: “Sobre o que é que estávamos a falar? Havia alguma coisa que eu ia fazer e acompanhar?”

David Rice: Havia alguma ação concreta ou estávamos simplesmente a conversar?

Brian Elliott: Também existe muita mitologia em torno de coisas como os bebedouros. Há estudos que mostram que, no escritório, normalmente encontramos as mesmas pessoas. A ideia de que uma grande inovação surgirá por irmos buscar café à cozinha ao lado de alguém é mais mito do que realidade.

David Rice: É como qualquer outra coisa na vida. Quando vemos um estranho no supermercado, pode estar a comprar o mesmo que nós, mas isso não significa necessariamente que vamos iniciar uma conversa. É a mesma coisa com alguém com quem nunca trabalhámos junto do bebedouro.

Brian Elliott: Exatamente. É muito menos provável que isso aconteça do que simplesmente pegarmos no café e voltarmos para a secretária.

David Rice: Imagine ter acesso aos melhores talentos do mundo. Seja o engenheiro em São Paulo, o diretor de vendas em Dublin ou aquele designer incrível na Cidade do Cabo, a sua próxima grande contratação pode estar em qualquer parte do mundo. Com a Oyster, não tem de ser a oportunidade que escapou. A Oyster ajuda as empresas a contratar talento globalmente, a processar salários corretos e atempados e a manter a conformidade em todas as etapas. Construa a equipa dos seus sonhos e cresça com confiança, porque o mundo é verdadeiramente a sua ostra.

Os dados sobre o regresso ao escritório e o seu impacto não têm sido particularmente impressionantes, pelo menos pelo que vi. Alguns empregadores dizem observar uma grande diferença, mas ainda não vi nenhum apresentar algo substancial para o demonstrar. Limitam-se a afirmá-lo de forma anedótica.

É mais uma situação em que a narrativa e a realidade não coincidem. O trabalho híbrido tem funcionado bastante bem em muitas organizações e vi alguns dados interessantes sobre isso. Qual pensa ser o ponto ideal para as empresas oferecerem a flexibilidade necessária aos trabalhadores, cumprirem as expectativas do mercado de talento e, ao mesmo tempo, manterem a cultura e os valores organizacionais que pretendem?

Brian Elliott: O ponto ideal está no meio. O desafio é que esse meio varia dentro de uma organização. Qualquer empresa com milhares ou dezenas de milhares de trabalhadores terá pessoas distribuídas por muitos locais, em funções e equipas diferentes.

Não existe um número mágico que o diretor executivo possa impor. Estava a trabalhar com uma empresa global de defesa. O diretor executivo colocou-se diante dos 250 líderes mais séniores e disse: “Metade de vocês quer que eu dê uma resposta. Quantos dias é o número mágico de dias em que têm de estar no escritório?”

Somos uma empresa global, com sete unidades de negócio e todo o tipo de funções. É por isso que estão aqui: para descobrirem qual é a resposta certa para a vossa equipa. Essa é parte da magia. Um diretor executivo não consegue impor uma regra que funcione sempre.

Uma solução única não serve para todos. O caos individual também não é uma boa solução. Dizer a cada pessoa para decidir por si representa um enorme custo de colaboração. O melhor nível para definir isto é o da equipa ou da função.

Por exemplo, as nossas equipas de vendas estão, em grande parte, no mesmo local. Para as equipas de vendas mais juniores, pode fazer sentido estarem juntas no escritório três dias por semana. Definimos as atividades para terça, quarta e quinta-feira e trazemos as pessoas.

As equipas de engenharia e desenvolvimento de produto estão espalhadas por várias cidades. Precisamos de as reunir pelo menos uma vez por trimestre, talvez uma vez por mês durante alguns dias, para planear, restabelecer ligações e acelerar o trabalho. O benefício compensa o investimento.

É preciso decidir qual é o nível certo da organização para tomar estas decisões e baseá-las no ritmo do próprio negócio. Também é necessário disponibilizar alguma formação e apoio aos líderes.

Há duas coisas importantes. A primeira é ajudar as pessoas a compreender o que significa liderar com base nos resultados: como definir objetivos trimestrais para as equipas, medir resultados e impacto e responsabilizar as pessoas por isso? A segunda parece simples, mas é difícil: como construir ligações humanas com as pessoas?

Já participei em reuniões de direção em que perguntei: “Organizam encontros trimestrais entre equipas?” A resposta costuma ser: “Tentamos”, mas normalmente trata-se de uma sessão de planeamento trimestral, uma espécie de morte por PowerPoint. Quando pergunto o que fazem para desenvolver a equipa, recebo olhares vazios.

Há organizações que estão a fazer pequenos investimentos para dar aos líderes apoio centralizado em tarefas simples, como organizar um encontro presencial da equipa uma vez por trimestre. Que atividades podem utilizar? Eis um conjunto de opções. Isso pode ter um impacto enorme. É um investimento modesto com retornos significativos.

David Rice: No último ano, tenho ouvido falar de coisas como o modo fundador, culturas intensas, avançar depressa e quebrar coisas, todas essas narrativas comuns do setor tecnológico. Agora estamos a vê-las também no palco nacional, com o que está a acontecer no governo federal.

Lembro-me de, há poucas semanas, Elon Musk publicar que é fácil livrar-se dos “inimigos” no governo federal porque eles não trabalham aos fins de semana. Está a glorificar semanas de trabalho ridiculamente longas e o trabalho ao fim de semana. Vemos uma versão menos explícita disso no LinkedIn e nos espaços empresariais tecnológicos.

Parece-me que, no fundo, querem apenas trabalhadores mais jovens. Acha que esta glorificação da cultura de trabalho excessivo serve, em parte, para se concentrarem sobretudo nos trabalhadores mais jovens e definirem a cultura e as capacidades da empresa à volta deles?

Brian Elliott: Sim, parte disso está definitivamente a acontecer. Mais uma vez, há uma atração pelos sinais visíveis da cultura de trabalho excessivo. Sergey Brin fez algo semelhante na Google, dizendo que precisávamos de pessoas no escritório a trabalhar 60 horas por semana.

Mas há um ponto mais fundamental. Depois de liderar equipas de engenharia durante anos, sei que o maior impulso que posso dar à produtividade é um bloco de quatro horas à tarde em que ninguém as interrompa. Sem reuniões durante quatro horas. Fiz isso cinco dias por semana. Outras equipas perguntavam por que razão não podiam contactar a minha equipa à tarde, mas eu defendia a decisão.

Esses blocos de quatro horas tornavam as pessoas muito mais produtivas, porque os engenheiros que estão na quinta, sexta, sétima ou oitava hora de trabalho já estão esgotados. Estamos a tentar resolver o mesmo problema da mesma forma, mas já não funciona. É preciso fazer uma pausa, comer, dormir, fazer outra coisa e voltar no dia seguinte. Há estudo após estudo que demonstra isso.

Mais uma vez, trata-se dos sinais visíveis de atividade. Também existe o mantra de avançar depressa e quebrar coisas. Isso pode ser aceitável numa rede social, mas não queremos que aconteça com os pagamentos da segurança social, nem com a Administração Federal de Aviação. Temos de pensar melhor sobre aquilo que estamos a elogiar.

Parte disso pode estar relacionada com trabalhadores mais jovens e com a possibilidade de serem mais ágeis. Mas, no final do dia, uma empresa tem de entregar resultados, não apenas fazer muito barulho.

David Rice: Concordo. Há um momento, um lugar e um contexto para tudo. Se for uma empresa de cibersegurança, avançar depressa e quebrar coisas não é necessariamente o melhor caminho.

Brian Elliott: Há momentos em que as pessoas precisam de se concentrar porque o lançamento está próximo e as horas e semanas se tornam longas. Depois, devem tirar algumas semanas de descanso e recuperar, para que as mesmas pessoas regressem com mais experiência.

Se tudo o que fazemos é substituir e desgastar uma força de trabalho jovem, não estamos a construir conhecimento especializado nem experiência. Isso também é problemático.

David Rice: Não queremos ficar sem conhecimento institucional.

Brian Elliott: Exatamente.

David Rice: Uma coisa que observamos nas tendências do local de trabalho é que o pêndulo costuma oscilar. Há dez anos, as pessoas começaram a desvalorizar a diversidade, equidade e inclusão. Depois aconteceu o caso de George Floyd e agora vemos onde estamos. O pêndulo continua a oscilar.

Penso que o trabalho remoto está numa posição estranha. A COVID empurrou o pêndulo muito rapidamente numa direção e criou uma nova perspetiva para uma geração inteira de trabalhadores sobre a forma como o trabalho podia ser realizado.

Sinto que o regresso ao escritório é uma tentativa de o fazer oscilar violentamente para o outro lado. Onde vê esta situação daqui a dois ou três anos? Olhamos para os dados e existem mais posições remotas e híbridas do que anteriormente. O trabalho por contrato é mais comum. Parece não haver forma de voltar atrás, por mais que tentem.

Brian Elliott: Não vai voltar totalmente atrás. Esta disputa já dura há cinco anos. As manchetes centram-se nos diretores executivos que mudaram de opinião: antes diziam que era possível ser flexível e trabalhar a partir de qualquer lugar; agora mudaram de ideias e querem as pessoas no escritório.

Isso é uma história de interesse humano e recebe muita atenção. Mas, se olharmos para os dados subjacentes, vemos que dois terços das empresas continuam a ter políticas de trabalho flexíveis, e isso não mudou muito ao longo do último ano.

A razão é que isto continua a ser uma questão de competição pelo talento. A Verizon começou a publicar anúncios dirigidos aos trabalhadores da AT&T, procurando cientistas de dados e dizendo: “Se está insatisfeito com as políticas do local de trabalho do seu empregador, consulte a nossa página de empregos.”

Isto não acontece necessariamente porque todos os diretores executivos são grandes defensores do trabalho remoto. Eles compreendem que oferecer alguma flexibilidade proporciona uma vantagem na atração de talento. Posso contratar pessoas em locais mais distribuídos e mantê-las na empresa.

Talvez esta nem seja uma discussão que valha a pena ter. Discutir com os próprios trabalhadores se devem estar no escritório dois ou três dias por semana? Temos problemas maiores em que nos devemos concentrar.

David Rice: Com toda a incerteza do mercado e todos os outros desafios que enfrentamos, esta é uma conversa produtiva ou útil? Antes de terminarmos, há algumas coisas que gosto sempre de fazer no final dos episódios. Primeiro, quero dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem estabelecer contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer.

Brian Elliott: Podem encontrar-me no LinkedIn. Sou Brian Elliott. Também tenho uma newsletter no Substack chamada Work Forward, disponível em theworkforward.substack.com. Work Forward é também o nome da minha organização. Encontrarão no LinkedIn ligações para saberem mais sobre mim.

David Rice: E a última coisa que fazemos tradicionalmente no podcast é dar-lhe a oportunidade de me fazer uma pergunta. Pode ser sobre este tema ou sobre qualquer outra coisa.

Brian Elliott: É sobre este tema. Publicaram um artigo sobre o índice de culturas no local de trabalho.

David Rice: Ah, sim, o índice.

Brian Elliott: Achei interessante porque se relaciona com os trabalhadores da linha da frente e com a Grande Demissão depois da pandemia, quando muitas pessoas mudaram de emprego.

Uma das vossas observações foi que a remuneração, por si só, não resolve a rotatividade. Gostaria de saber que conclusões retiraram sobre os estados que têm melhores e piores resultados em termos de cultura no local de trabalho ou retenção de trabalhadores.

David Rice: Achei interessante porque pensamos que estados como a Florida deveriam ter bons resultados: não há imposto sobre o rendimento e o sol brilha sempre. Depois vemos que Vermont também tem bons resultados, apesar dos impostos elevados e do frio.

Quanto mais analisamos os dados, mais percebemos que a vida é mais do que dinheiro ou sol. A forma como as pessoas sentem que são cuidadas também importa.

Nos estados com melhores resultados, existe menos sensação de que, se perder o emprego, ficará completamente desamparado. Há algum nível de proteção. As empresas podem fazer o que quiserem, mas existem requisitos que têm de cumprir e têm de cuidar dos trabalhadores.

Existe um nível diferente de tranquilidade com que se pode ir dormir. As pessoas querem sentir que são importantes, que não perderão tudo se perderem aquele emprego e que são valorizadas.

Brian Elliott: Exatamente. Estive numa sessão com um professor que estudava as necessidades dos trabalhadores da linha da frente. As necessidades emocionais dessas pessoas incluem frequentemente o desenvolvimento profissional, sentirem-se apoiadas e sentirem que pertencem à organização. Esses fatores explicam muitas mudanças de emprego.

Metade da audiência, constituída por pessoas mais velhas como eu, membros de conselhos de administração e executivos, dizia: “Os trabalhadores da linha da frente saem por qualquer pequena diferença salarial.” O professor tinha de repetir que são seres humanos com necessidades e valores, tal como os trabalhadores de escritório. O que os faz ficar ou sair não é apenas a remuneração; é a forma como são tratados.

David Rice: Alguém comparou isso às linguagens do amor e disse que a remuneração é como o contacto físico. Toda a gente precisa dela, mas para muitas pessoas não é o mais importante. Para outras, são as palavras de afirmação: “Sou apreciado? Sou valorizado na organização?” É o mesmo conceito.

Cheguei a pensar: “Será que devia escrever um livro sobre as cinco linguagens do amor no local de trabalho?”

Brian Elliott: É uma excelente ideia. Devia fazê-lo. As cinco linguagens do amor de um empregador. Faça isso.

David Rice: Toda a gente parece ter aceitado essa ideia nas relações. Talvez devêssemos aplicá-la quando pensamos nos trabalhadores.

Brian Elliott: Sem dúvida. É uma excelente ideia. Faça-o.

David Rice: Brian, foi um prazer tê-lo connosco. Obrigado por participar. Gostei muito desta conversa.

Brian Elliott: Também gostei muito, David. Muito obrigado pelo convite.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Até à próxima. Se ainda não o fizeram, subscrevam a newsletter da People Managing People. Visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe. Até à próxima, aprendam a linguagem do amor dos vossos trabalhadores.