Como criar uma cultura de equilíbrio e pertença (com Amy Spurling, da Compt)

 

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros, uma vez que o sistema não está correto a 100% do tempo.

Amy Spurling

Para mim, pertencer significa que não só temos muitos tipos diferentes de vozes na equipa, como também criamos espaço para que essas pessoas partilhem os seus pensamentos, opiniões e perspetivas. Nem toda a gente comunica da mesma forma. Algumas pessoas são excelentes no momento e querem intervir imediatamente para partilhar a sua opinião. Criar espaço para que diferentes estilos de comunicação possam funcionar é uma parte muito importante desse processo.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e de ajudar a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Hoje, no programa, tenho o prazer de conversar com Amy Spurling, CEO e fundadora da Compt, uma empresa de software de recursos humanos que permite às organizações personalizar verdadeiramente os benefícios dos seus colaboradores.

Amy tem uma vasta experiência como diretora financeira, tendo encerrado mais de 10 rondas de financiamento, além de ter sido COO e fundadora. Tendo feito parte de muitas culturas de trabalho diferentes, criar uma sensação de equilíbrio e pertença foi uma prioridade para ela enquanto construía a equipa da Compt.

Neste episódio, exploramos como criar uma cultura de pertença. Embora não seja necessariamente simples, a chave está na intencionalidade. Por isso, continue connosco!

Bem-vinda ao podcast People Managing People, Amy! É um prazer contar consigo neste episódio. Penso que é um tema muito oportuno, enquanto mergulhamos numa cultura de equilíbrio e pertença.

Mas, antes de começarmos, obrigado por se juntar a nós e por dedicar algum tempo a esta conversa.

Amy Spurling

Não, obrigada! É um prazer estar aqui.

Tim Reitsma

Antes de avançarmos, porque não dedica alguns minutos a contar ao nosso público um pouco sobre quem é e o que tem estado no centro das suas atenções ultimamente?

Amy Spurling

Chamo-me Amy. Sou a fundadora e CEO da Compt. Sei que há muitas coisas a acontecer neste momento que afetam obviamente esta conversa sobre equilíbrio e pertença.

O que tem estado no centro das minhas atenções é pensar no impacto que a natureza cada vez mais dinâmica dos nossos mercados financeiros terá atualmente nas empresas. Muitas organizações estão a analisar como apertar o cinto e como gerir as suas equipas de uma forma diferente.

Passei por algo semelhante em 2008, como diretora financeira, e tenho agora um pouco de stress pós-traumático ao recordar essa experiência. Ainda assim, muitas aprendizagens resultaram desse período para várias pessoas, e penso que serão aplicadas agora. É isso que está no topo das minhas preocupações neste momento.

Tim Reitsma

Consigo imaginar, enquanto CEO e fundadora de uma empresa, como essas aprendizagens de 2008, quando era diretora financeira, se aplicam à sua organização. Mas também penso em como navegar pelo futuro e continuar a criar uma equipa coesa, uma organização coesa e resiliente, porque existe atualmente muita turbulência.

Antes de entrarmos nessa conversa — desculpe, prossiga.

Amy Spurling

Ia dizer que apoiamos líderes de recursos humanos. Por isso, mesmo quando a nossa empresa está a correr bem e numa posição sólida, sabemos que muitos dos nossos clientes se encontram em situações diferentes. A empatia e o apoio que acontecem a jusante também são uma parte muito importante de tudo isto.

Tim Reitsma

Não está no mercado apenas para tentar vender algo. Obviamente, está a criar um meio de subsistência para a sua empresa e para os seus colaboradores, mas também está a apoiar outras pessoas que procuram fazer o mesmo.

Por isso, felicito-a por isso, especialmente nestes tempos turbulentos e neste mundo louco em que vivemos. Por vezes, é difícil acreditar no que está a acontecer.

Antes de entrarmos nessa conversa — e penso que isso se vai relacionar muito bem com o tema — tenho duas perguntas padrão que faço a todos os convidados. A primeira é: na sua perspetiva, Amy, o que significa ser líder?

Amy Spurling

Penso que isso varia consoante o momento. Existem líderes que são muito bons em períodos de paz e líderes de guerra — aqueles que lideram em situações de caos e ambientes dinâmicos. Depois, há os que são melhores quando tudo está a correr bem e é necessário crescer.

Passei muito mais tempo como líder na versão de guerra. Penso que isso faz parte da natureza de trabalhar numa startup em fase inicial: existe sempre algum tipo de crise para gerir ou resolver.

Para mim, ser líder significa descobrir como transmitir uma sensação de calma à equipa quando se lida com tanta incerteza. Quer esteja numa fase inicial e a tentar perceber se as pessoas querem o produto, quer esteja a tentar descobrir como o orientar ou como construir um negócio verdadeiro à sua volta, é necessário ser bastante ágil e podem estar a acontecer muitas coisas ao mesmo tempo.

Isso pode ser muito stressante para as pessoas. Enquanto líder, é importante transmitir uma maior sensação de calma nesse ambiente.

Tim Reitsma

Gosto muito disso. Para ser sincero, ainda não tinha ouvido essa resposta, apesar de já ter perguntado a cerca de 30 pessoas. É uma das minhas definições preferidas, porque existe muito caos e muitas coisas e áreas da empresa às quais a nossa equipa pode dedicar a sua atenção. Transmitir essa sensação de calma é essencial.

Não se trata necessariamente de reunir toda a gente numa sala virtual ou física e dizer: “Está bem, vamos simplesmente respirar juntos”, mas de transmitir a sensação de que está tudo bem e de que estamos todos seguros. Adoro essa ideia.

Amy Spurling

Se contratar as pessoas certas, elas vão fazer as coisas certas e seguir na direção certa.

Como líder, precisa obviamente de proporcionar uma sensação de orientação. Mas, se tiver pessoas de elevado desempenho, elas serão internamente motivadas e provavelmente estarão a exigir demasiado de si próprias. Por isso, enquanto líder, vejo como minha responsabilidade evitar que as pessoas se esgotem. Isso leva-nos de volta ao equilíbrio.

É importante garantir que estamos nisto a longo prazo e que não nos esgotamos.

Tim Reitsma

Se um líder está constantemente a exigir 100% ou 110%, durante cinco ou até sete dias por semana, durante um longo período, surge inevitavelmente o esgotamento.

Estamos a ouvir falar disso em todas as áreas. Recentemente, estive numa chamada com vários líderes de recursos humanos que diziam: “Estamos cansados. Estamos exaustos.” Primeiro, era necessário mudar para um modelo híbrido, depois para o trabalho remoto, adquirir empresas e, de repente, despedir toda a gente. É um ciclo contínuo e stressante.

Amy Spurling

Tem sido particularmente stressante para os líderes de recursos humanos. E penso que vai voltar a piorar, porque os diretores financeiros vão envolver-se mais. A situação vai passar para um modo de gestão mais financeira.

Os profissionais de recursos humanos tiveram um lugar à mesa e lideraram muitas decisões durante alguns anos, o que foi excelente, apesar de toda a pressão. Agora, penso que a área financeira vai intervir para reduzir custos. Isso vai significar tanto trabalho para os recursos humanos como antes, mas estes profissionais poderão ter menos influência sobre a forma como as decisões são tomadas. Por isso, penso que será um período muito difícil para os líderes de recursos humanos.

Tim Reitsma

Penso que é uma previsão correta, embora infeliz. Vai ser difícil e continuará a ser difícil.

Na People Managing People, o nosso objetivo é ajudar a construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouve essa frase, “construir um mundo do trabalho melhor”, o que lhe vem à mente, sabendo que estamos neste período turbulento, com muito caos a surgir e a continuar dentro das nossas organizações?

Amy Spurling

Penso numa cultura de trabalho muito mais empática, onde as pessoas são tratadas como adultas e recebem muito mais confiança. Muitas organizações veem a situação como um conflito entre “nós e eles”: a empresa precisa de X, como podemos obrigar os colaboradores a fazer Y?

Penso que essa abordagem está completamente invertida. Quando as organizações prosperam e temos ambientes de trabalho melhores, respeitamos o trabalho que os colaboradores realizam, valorizamo-lo, tratamo-los como adultos, apoiamo-los como adultos e deixamos de os tratar como crianças.

Isso cria uma dinâmica muito mais saudável dentro da empresa. Em vez de existir uma luta constante, existe colaboração e todos trabalham em conjunto como uma equipa para fazer algo avançar. Penso que é um ambiente muito mais saudável, que permite construir empresas melhores e um mundo do trabalho melhor.

Tim Reitsma

Em vez de tratar os colaboradores como um simples número num modelo ou numa folha financeira, existe empatia. Talvez seja necessário reduzir o número de colaboradores ou talvez seja necessário aumentá-lo, mas é importante tratar as pessoas com respeito e colocar isso verdadeiramente em prática.

Na Compt, pode dar-nos um exemplo de como fazem isso? Isto relaciona-se com o equilíbrio e a pertença, mas também com essa abordagem empática e com a forma como lidera a sua equipa.

Amy Spurling

Parte disso consiste em reconhecer aquilo que não conhecemos por experiência própria.

Por exemplo, não tenho filhos e não pretendo ter. É uma escolha que fiz, mas muitas pessoas da nossa equipa têm filhos. Este ano vamos ter muitos bebés na equipa, o que me deixa muito feliz. Há muitas pessoas grávidas e estou muito contente por isso. Uma parte da questão consiste em pensar na licença parental.

Nunca passei pessoalmente por essa situação. Tenho muitos irmãos, mas é obviamente muito diferente quando se vive essa experiência individualmente. Por isso, em vez de eu determinar como deve ser uma política de licença parental, analisamos o que é possível fazer.

Temos de considerar o lado financeiro: o que podemos oferecer às pessoas? Oferecemos a licença a qualquer progenitor, não apenas à pessoa que dá à luz. É também para o outro progenitor, porque, na minha opinião, deve existir uma coparentalidade. Não é um problema das mulheres; são os pais que precisam de ajudar a cuidar dos filhos.

Se concluirmos que podemos oferecer 12 semanas, essa é a nossa contribuição. Não tenho uma opinião sobre a forma como cada pessoa deve utilizar esse período e não preciso de ter uma opinião sobre isso. Se não for a pessoa que deu à luz, pode querer ausentar-se completamente durante algumas semanas, regressar ao trabalho e depois tirar a licença quando o outro progenitor regressar ao trabalho.

Ou talvez prefira uma situação de tempo parcial, ou tempo inteiro durante uma parte e tempo parcial durante outra. Cada família é diferente. Algumas têm familiares envolvidos; outras não têm ninguém por perto para ajudar. Permitir que os pais e as famílias criem uma solução que funcione para si naquele momento é muito importante para mim. Também é importante reconhecer que não sei como deve ser cada situação.

Devemos dar orientações suficientes para que as pessoas possam tomar decisões por si próprias, mas também dar aos colaboradores autonomia para fazerem as escolhas certas para as suas famílias.

Tim Reitsma

Adoro isso. Relaciona-se com a construção de um mundo do trabalho melhor: somos adultos e conseguimos tomar decisões, mas precisamos de orientações e limites. Talvez sejam 12 semanas; a forma como as utilizamos fica ao critério de cada pessoa.

Amy Spurling

Não sabemos necessariamente como será a situação. Não sabemos como será o bebé. Uma das mulheres que estava na nossa equipa desde o início teve o primeiro filho e dizia que iria trabalhar durante a licença de maternidade. Eu disse-lhe: “Não vai. Isso não vai acontecer. Está tudo bem, nós tratamos de tudo. Vá estar com o seu bebé.”

Ela respondeu que o bebé iria dormir o tempo todo. Eu disse-lhe que ainda não conhecia o bebé e não sabia isso. Talvez ele chorasse durante três meses seguidos ou decidisse dormir apenas durante os 20 minutos em que ela quisesse tomar banho.

Nunca sabemos. Se uma gravidez for complicada e um progenitor tiver de estar no hospital com o filho, esse não é o momento para uma empresa dizer: “Vamos falar sobre a sua licença parental. Está na altura de regressar.” Dar às pessoas a possibilidade de gerir a sua própria situação, sem terem de se preocupar com isso, é muito importante.

Tim Reitsma

Isso relaciona-se diretamente com o equilíbrio e a pertença. Como disse, não ser mãe ou pai é uma escolha sua, mas muitas pessoas na empresa aspiram a sê-lo. Precisam de sentir que pertencem à organização. Caso contrário, podem começar a pensar que não se enquadram ou sentir um stress subjacente.

Amy Spurling

Funciona nos dois sentidos. Também temos pessoas que não querem ter filhos. Eu própria senti que não pertencia a muitas organizações onde existiam benefícios para quem tinha filhos, seguros de saúde adicionais e outras vantagens.

Não culpava as pessoas por receberem esses benefícios, mas pensava: “Estou a fazer o mesmo trabalho. Porque é que a minha compensação é inferior por ter escolhido não ter filhos?” Por isso, é muito importante procurar esse equilíbrio.

Na forma como estruturamos o seguro de saúde, pagamos 80% do plano individual. Neste momento, esse valor não aumenta para uma família. Se escolher constituir família, essa é a sua decisão. Se escolher utilizar o seguro de saúde do seu parceiro, continuamos a atribuir-lhe um subsídio equivalente. O custo de um colaborador é o mesmo, independentemente da sua situação familiar e pessoal.

É como decidir comprar uma casa de cinco milhões de dólares ganhando cem mil dólares por ano. Não recebe um aumento por causa disso. Essa é a sua escolha, não a minha.

Tim Reitsma

Essa é a sua escolha. Se o mundo do trabalho funcionasse assim em todas as empresas, não sei se muitas conseguiriam sobreviver.

Vamos recuar um pouco e falar sobre a ideia de uma cultura de pertença. O que significa isso para si?

Amy Spurling

Para mim, pertencer significa que não só temos muitos tipos diferentes de vozes na equipa, como também criamos espaço para que essas pessoas partilhem os seus pensamentos, opiniões e perspetivas. Nem toda a gente comunica da mesma forma. Algumas pessoas intervêm imediatamente; outras são mais reservadas, preferem ouvir, pensar e partilhar mais tarde.

Criar espaço para diferentes estilos de comunicação é uma parte muito importante desse processo. Temos de garantir que todas as vozes são ouvidas, para que as melhores ideias não sejam simplesmente as ideias mais ruidosas. As melhores ideias podem surgir de qualquer lugar.

É importante criar uma equipa que reconheça coletivamente isso. Não basta dizer: “Cada pessoa pode comunicar como quiser” e depois tentar recolher as opiniões de todos. Também é necessário que exista um entendimento comum na equipa.

Se alguém é mais silencioso e reflexivo e não falou durante uma reunião, outra pessoa pode dizer: “Ainda não ouvimos a sua opinião. Vamos criar espaço para que possa partilhar o que pensa.” Essa pessoa não deve sentir que tem de se impor ou interromper para ser ouvida.

Esse tipo de dinâmica de equipa é muito importante. Não deve depender apenas de mim ou de outra pessoa que imponha esse comportamento.

Tim Reitsma

Adoro esse exemplo e a ideia de criar espaço. Trabalhei numa organização onde, se estivesse numa reunião de liderança e não dissesse nada, era quase penalizado, porque era necessário ter uma voz.

Sou um pouco mais introspetivo. Gosto de me sentar e ouvir. Tive de me treinar para dizer coisas, mesmo quando não eram particularmente importantes, apenas para ter uma voz. Ao entrar numa nova organização, tive de desaprender esse comportamento para sentir que pertencia. Caso contrário, acabamos por dizer coisas apenas para sermos ouvidos, e isso não representa uma cultura de pertença.

Amy Spurling

Não representa. Já vi situações noutras empresas em que todos comunicavam de uma determinada forma. Eram pessoas muito analíticas, metódicas e estruturadas. Depois, contrataram uma pessoa muito artística, que trabalhava de uma forma completamente diferente.

Vi essa pessoa fracassar, não por falta de talento — era extremamente talentosa — mas porque a sua perspetiva definhou e morreu numa organização com instruções muito rígidas. Precisamos das duas abordagens para construir uma boa empresa.

Quando estávamos a construir a Compt, percebemos que precisávamos de criar mais espaço para estilos de comunicação com os quais talvez eu própria não me sentisse confortável. Sou muito orientada por dados e estruturada, começo as reuniões a horas e termino-as a horas. Isso pode deixar algumas das pessoas mais artísticas um pouco frustradas. Mas é necessário criar espaço para ambas as formas de trabalhar.

Tim Reitsma

Como líder, como adapta o seu estilo à equipa? Ou adapta?

Amy Spurling

Adapto em alguns aspetos, mas não em todos. Também é necessário manter alguma estrutura. Se deixarmos tudo acontecer organicamente, ficamos sem estrutura e torna-se muito difícil gerir uma empresa.

Existem determinadas regras. Temos de conseguir realizar o trabalho. Se as reuniões não começarem e terminarem a horas, tudo o resto fica atrasado. Essa é uma regra que não costumo flexibilizar. A minha equipa também sabe que não deve marcar reuniões comigo durante a hora de almoço, porque, se não comer, não fico propriamente agradável.

Mantenho alguma estrutura e alguns limites, mas, dentro desse espaço, é necessário criar margem para diferentes formas de processar informação. Quando fazemos sessões de brainstorming ou atividades que incentivam outros tipos de processos mentais, permitimos diferentes formas de comunicação.

Por exemplo, não temos uma estrutura obrigatória para acompanhar tarefas. As pessoas processam a informação de formas diferentes. O que é lógico para uma pessoa pode não ser lógico para outra. É importante permitir flexibilidade.

Tim Reitsma

O que pode impedir a criação desse sentimento de pertença?

Amy Spurling

Torna-se mais difícil à medida que a empresa cresce e acrescenta mais pessoas. Até agora, geri toda a equipa, por isso foi fácil transmitir a minha perspetiva. Isso não continuará a ser possível à medida que crescermos.

É importante garantir consistência e que o tom seja definido de cima para baixo. Também é essencial ter isso em conta no processo de contratação e não contratar pessoas cujos comportamentos sejam contrários à nossa cultura.

Um exemplo clássico é ter alguém na equipa comercial que é uma pessoa desagradável, mas traz muito dinheiro para a empresa. Algumas organizações deixam isso passar. Nesta empresa, isso não vai acontecer, porque iria prejudicar demasiadas coisas. O facto de alguém conseguir fechar muitos negócios não significa que deva fazer parte da organização.

A contratação, a avaliação e a comunicação clara dos valores são fundamentais. Procuramos mais um contributo para a cultura do que uma adaptação à cultura. A adaptação à cultura pode significar contratar muitas pessoas iguais. Queremos diferentes tipos de pessoas, perspetivas e pontos de vista.

Queremos criar uma grande sopa em conjunto, em vez de algo com um único sabor. À medida que crescemos, temos de contratar, avaliar e comunicar claramente esses valores. Caso contrário, existe o risco de perdermos a nossa cultura.

Tim Reitsma

Falou de algo muito importante: os comportamentos e os valores. Qual é um princípio inegociável para si enquanto constrói a empresa?

Amy Spurling

Nunca contratámos essa pessoa desagradável na nossa empresa, para sermos justos. Temos pessoas excelentes na equipa comercial. Para mim, os princípios inegociáveis estão relacionados com a criação de um ambiente inclusivo, onde as pessoas sintam que pertencem.

Tivemos uma situação com alguém que entrou como consultor. Parecia muito talentoso e competente na área em que iria ajudar-nos e poderia eventualmente ter assumido uma função mais permanente.

Quando essa pessoa começou, vi fisicamente alguém da equipa recuar. O consultor era muito agressivo e dominador. Não havia colaboração. Vi essa reação acontecer várias vezes e percebi que não iria funcionar, porque não podemos ter alguém a intimidar os outros no nosso ambiente.

Mesmo que essa não fosse a intenção, o estilo de comunicação não funcionava connosco. Precisamos de criar um ambiente onde as pessoas possam ser ouvidas, e isso não era possível com essa pessoa. Por isso, terminei a colaboração com o consultor.

As pessoas podem ser firmes e ter opiniões fortes, mas também precisam de criar espaço para os outros. Não procuramos pessoas que passem por cima de tudo, porque a voz mais alta não significa que tenha a opinião certa.

Tim Reitsma

Se uma pessoa tem um desempenho excelente, mas ninguém gosta dela e está a afastar toda a equipa, é importante perguntar: a que custo? Talvez uma pessoa esteja a produzir resultados, mas três, quatro ou cinco outras estejam impedidas de dar o seu melhor.

É necessário perguntar se isso está a criar uma cultura de pertença. Se não está, o líder precisa de agir, ter coragem e abordar o problema.

Amy Spurling

Nessa situação, está a valorizar uma pessoa mais do que cinco. Está a dizer que aquele comportamento é aceitável, apesar de ser contrário ao que o resto da equipa está a tentar alcançar.

Ao mesmo tempo, é necessário evitar conclusões precipitadas. Se queremos um ambiente inclusivo, temos de criar espaço para pessoas muito diferentes. É possível que essa pessoa acrescente algo extraordinário à equipa, se conseguir ajustar-se e criar espaço para os outros. Se não conseguir, então é necessário tomar uma decisão.

Tim Reitsma

Essa conversa pode ser muito desconfortável, mas também pode desbloquear o potencial de aprendizagem e desenvolvimento de alguém. Não ter a conversa também pode ser desrespeitoso.

Como podemos criar uma sensação de pertença em ambientes presenciais, híbridos e remotos?

Amy Spurling

Quando comecei esta empresa, perguntei a uma mulher que começou comigo se deveríamos ser uma empresa remota ou presencial. Ela estava a pensar mudar-se para Austin, no Texas. Eu disse que não queria uma empresa remota, porque é muito difícil construir uma empresa remotamente quando ainda não nos conhecemos bem.

Desde o primeiro dia, fomos essencialmente híbridos. À segunda e à sexta-feira, deslocar-se para Boston era complicado, por isso não fazia sentido. Durante três dias por semana, estávamos juntos.

Com a pandemia, toda a empresa passou a trabalhar remotamente e decidimos continuar totalmente remotos. A nossa equipa está a prosperar nesse modelo. Já falámos sobre a possibilidade de ter um escritório, mas, quando analisamos o tempo de deslocação das pessoas, percebemos que seria um desperdício das suas vidas.

O que fazemos como equipa totalmente remota é criar espaço para atividades que não estão relacionadas com o trabalho. A nossa equipa, na sua maioria, não bebe álcool e muitas pessoas têm filhos. Eventos noturnos e happy hours não funcionariam bem connosco.

Por isso, reservamos tempo durante o dia, em diferentes momentos da semana, para que qualquer pessoa possa participar. Falamos sobre o fim de semana, jogamos um jogo virtual durante cerca de meia hora à quarta-feira e criamos momentos de contacto.

O Slack também é muito ativo. As pessoas partilham fotografias dos filhos, animais de estimação, plantas e outras coisas que estão a acontecer nas suas vidas. É uma ferramenta excelente para partilhar personalidade, mesmo em formato digital.

Tim Reitsma

Gosto do facto de terem criado esse espaço de forma intencional. Como vê a evolução dessa abordagem à medida que a equipa cresce?

Amy Spurling

É uma conversa ativa. Não quero que isso desapareça, mas também não é divertido fazer uma chamada no Zoom com 40 pessoas e pedir a cada uma que diga o que fez no fim de semana. Parece forçado e desagradável.

Temos de preservar o essencial da nossa cultura e descobrir como traduzi-lo para grupos maiores. Já fizemos várias alterações ao longo do caminho. É importante manter a missão e os valores fundamentais como a nossa estrela-guia, mas também traduzi-los à medida que avançamos.

Não devemos ficar demasiado presos a uma aplicação ou a uma abordagem específica. É uma experiência constante: queremos criar determinado sentimento; como chegamos lá? Temos de continuar a mudar à medida que crescemos.

Tim Reitsma

Para alguém que sabe que precisa de trabalhar a pertença cultural, por onde deve começar?

Amy Spurling

Infelizmente, não existe uma única solução. Até experiências que funcionaram em empresas anteriores foram um fracasso quando tentei implementá-las aqui. Simplesmente não funcionaram para este grupo de pessoas.

É necessário voltar ao sentimento que se pretende criar e ao resultado que se quer alcançar. Depois, deve experimentar diferentes abordagens.

Em algumas empresas, implementei horários de atendimento em que as pessoas podiam reservar um período do meu calendário para falar sobre qualquer tema. A agenda era delas. Funcionou muito bem numa organização, mas foi um desastre noutra. Aqui, as pessoas disseram que não precisavam de um período especial e que podiam marcar uma reunião quando necessário.

Mesmo dentro da mesma organização, existem grupos diferentes que precisam de coisas diferentes. Também podem ser úteis conversas informais, cafés ou encontros virtuais. Podemos atribuir aleatoriamente pessoas que normalmente não passariam tempo juntas, como alguém da área comercial e alguém da engenharia, para que se conheçam e desenvolvam mais empatia pelo trabalho diário umas das outras.

O mais importante é experimentar. Cada organização é diferente. Algo pode parecer muito forçado num lugar e funcionar de forma natural noutro.

Tim Reitsma

A mensagem principal é experimentar, voltar aos valores e comportamentos que queremos promover e falar com as pessoas. Não devemos simplesmente enviar outro inquérito. Temos de ouvir verdadeiramente.

Amy Spurling

Exatamente. É literalmente falar com as pessoas.

Tim Reitsma

Uma pergunta simples pode ser: “Sente que existe equilíbrio aqui?” Se a resposta for não, pergunte porquê. “Sente que pertence?” Se a resposta for não, peça mais informação. Recolha essas perspetivas, aprenda e adapte-se.

Amy Spurling

Isso nunca vai surgir completamente num inquérito. As pessoas podem sentir-se inseguras a partilhar determinadas coisas por escrito. Talvez se ouça falar de um problema quando estão muito insatisfeitas ou muito satisfeitas, mas existe muita coisa no meio que poderia ser melhorada.

Fazemos trimestralmente aquilo a que chamo uma verificação de temperatura. Analisamos cerca de dez fatores — cultura, equipa, diversão e outros aspetos — e as pessoas classificam-nos. Assim, conseguimos perceber como se sentem naquele momento.

Quando começamos a notar uma descida, aprofundamos essa área e perguntamos o que está a acontecer e o que podemos fazer para melhorar. Não conseguimos resolver tudo todos os meses ou todos os trimestres, mas observar as tendências ao longo do tempo ajuda-nos a perceber onde as pessoas sentem que existe falta de comunicação ou outro problema.

Tim Reitsma

Ouvir e criar planos de ação é essencial. Amy, muito obrigado por partilhar as suas perspetivas sobre o trabalho que estão a desenvolver na Compt. Obrigado por se juntar a nós e por partilhar tudo isto.

Amy Spurling

Muito obrigada. Agradeço muito o convite.

Tim Reitsma

Para quem está a ouvir, adoramos receber o vosso feedback. Enviem-me um email para tim@peoplemanagingpeople.com se tiverem pensamentos ou comentários sobre este episódio, ou ideias para novos episódios. E, como sempre, façam gosto e subscrevam o nosso podcast.

Amy, mais uma vez, obrigado por se juntar a nós.

Para quem está a ouvir, espero que consiga retirar ideias práticas para aplicar hoje no seu local de trabalho.