Como educar as equipas sobre a progressão na carreira e a remuneração

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Lindsay Clayborne: A remuneração e o pacote total de benefícios representam uma parte enorme dos custos operacionais de qualquer empresa. Os nossos colaboradores vêm trabalhar sentindo a pressão do custo de vida e da inflação. E existe alguma discrepância entre aquilo que a empresa consegue realmente suportar e aquilo que os colaboradores acabam por experienciar. Por isso, gerir as expectativas em geral é um desafio e está a criar uma grande procura por informação.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Lindsay Clayborne. É Diretora de Pessoas e Cultura na Cardata. Vamos falar sobre alguns dos maiores desafios que as empresas enfrentam ao educar os colaboradores sobre fatores essenciais da experiência do colaborador.

Lindsay, bem-vinda.

Lindsay Clayborne: Obrigada. Estou muito feliz por estar aqui, David.

David Rice: Para começar, conte-nos um pouco sobre si, como chegou onde está e o que atualmente a mantém acordada à noite quando pensa no futuro do local de trabalho e em ajudar as pessoas a navegar por ele.

Lindsay Clayborne: Excelente. Trabalho em recursos humanos há cerca de seis anos.

Durante a maior parte desse tempo, ajudei empresas tecnológicas a iniciar ou a expandir as suas operações. Tenho trabalhado no crescimento das equipas, na criação dos elementos fundamentais das suas operações e, como acabou de referir, na construção da experiência do colaborador desde o início.

Comecei como coordenadora de pessoas, fui progredindo e agora lidero a equipa de pessoas na Cardata, com o objetivo de construir uma excelente experiência para os colaboradores. Estamos sempre a evoluir os nossos processos. Sou uma grande defensora dos recursos humanos ágeis: conseguir evoluir as coisas ao longo do tempo, sair da versão inicial e depois iterar.

A nossa equipa está sempre a trabalhar para melhorar a experiência dos colaboradores, evoluindo os nossos programas, aquilo que oferecemos e o local de trabalho, de modo a corresponder ao que procuram obter do seu tempo na Cardata. O que atualmente me mantém acordada à noite, quando penso no futuro do trabalho, é o facto de estarmos, de certa forma, a viver esse futuro agora. Com o ritmo a que tudo está a mudar, pode ser um pouco intimidante ou assustador pensar demasiado no futuro.

Mas, como há tanto para gerir hoje, tanto a uma escala micro como macro, pensemos nisto: que perguntas fazíamos, ou o que pensavam as pessoas, há cinco anos, quando lhes perguntávamos como seria o futuro do trabalho? Tenho a certeza de que parte do que estamos a experienciar corresponde ao que imaginavam, mas provavelmente a maioria das coisas não poderia ter sido antecipada.

Atualmente, concentro-me em garantir que encontramos o equilíbrio entre aquilo que podemos otimizar agora e começar também a pensar na forma como iremos evoluir as coisas no futuro. Estamos num período muito interessante, com recursos limitados e a economia um pouco instável, sobretudo para quem trabalha em tecnologia.

Houve muitas mudanças e, obviamente, muitos despedimentos nos últimos dois anos. Parece que estamos a sair um pouco dessa situação, mas continua a existir um forte foco na eficiência e na otimização de custos. Por isso, o que me mantém acordada à noite é pensar em como continuar a fazer um trabalho excelente, apoiar os nossos líderes e colaboradores, ser inovadora e fazer tudo isso com recursos humanos e financeiros muito limitados.

O verdadeiro desafio é continuar a oferecer programas com a mesma qualidade, mas de uma forma mais eficiente.

David Rice: Sim, penso que esse é um desafio comum. É ótimo ter mencionado isso, porque alguém me perguntou há algum tempo onde via as coisas dentro de cinco anos. Eu nem sei onde as vejo daqui a seis meses. O que está a perguntar?

Falámos um pouco antes desta conversa sobre os desafios que as empresas enfrentam relativamente à remuneração. Temos vivido um período de inflação elevada e há economistas que dizem que poderemos enfrentar ainda mais inflação.

Quando falamos especificamente de remuneração, existe uma expectativa por parte dos colaboradores de que o custo de vida seja um fator essencial para determinar a forma como a empresa decide quanto lhes pagar. Mas essa não é necessariamente a realidade, certo? Quais são alguns dos maiores desafios que enfrenta atualmente, ou que vê outras pessoas enfrentarem, nas conversas sobre remuneração e na tentativa de explicar esta realidade aos colaboradores?

Lindsay Clayborne: Sim, este é um grande desafio e está relacionado com aquilo que me mantém acordada quando penso no futuro. Temos de pensar na otimização de custos em toda a empresa, não apenas nos recursos humanos. A remuneração e o pacote total de benefícios representam uma parte enorme dos custos operacionais de qualquer empresa.

Quando tentamos equilibrar a necessidade de gerir um negócio sustentável e garantir que ele sobrevive para podermos continuar a empregar pessoas e a dar-lhes oportunidades para desenvolver as suas competências e carreiras, os nossos colaboradores continuam a sentir a pressão do custo de vida e da inflação.

Existe uma discrepância entre aquilo que a empresa consegue realmente suportar e aquilo que os colaboradores experienciam. Por isso, gerir as expectativas é um desafio e está a criar uma grande procura por informação.

É aí que surge a questão de como dividimos o nosso tempo, como garantimos que estamos a fazer as coisas certas e a oferecer programas de qualidade, quando temos de o fazer com recursos mínimos ou cada vez mais reduzidos. No caso da remuneração, não se trata apenas de educar os colaboradores; também é necessário educar os gestores.

Os gestores não vivem diariamente no mundo da remuneração. Olham para o orçamento e pensam nos custos do número de colaboradores que têm, mas não estão constantemente a pensar em como determinamos o custo de uma pessoa, quanto devemos pagar-lhe ou qual é o valor das suas competências.

Também não estão sempre a pensar em como utilizar os dados de mercado ou em como construir uma estrutura remuneratória que consiga acompanhar a expansão da empresa. Por isso, temos de os educar para que possam ter conversas rigorosas e informativas com os seus colaboradores.

Por vezes, é difícil, porque a mensagem que acabam por transmitir é: com base nos dados de mercado, que estão em grande parte relacionados com o custo da mão de obra e não tanto com o custo de vida, esta é a remuneração adequada. É um conceito difícil de compreender.

Temos de os ajudar a sentir-se suficientemente confortáveis para comunicar isso e gerir as reações de alguém que pergunta: “O custo da mão de obra? O que quer isso dizer? Não é o mesmo que o custo de vida?”

Não. Por vezes, o custo da mão de obra não é tão elevado como o custo de vida, porque pode existir um excesso de mão de obra disponível para determinada função ou conjunto de competências. Isso pode fazer com que os colaboradores se sintam desvalorizados, e não queremos que isso aconteça, porque queremos que se sintam motivados, estejam presentes e deem o seu melhor.

São conversas difíceis, muito difíceis. E exigem muitos recursos da equipa de recursos humanos para trabalhar com os gestores, orientá-los e ajudá-los a compreender a situação de uma forma honesta, mas que não desmotive completamente os colaboradores e lhes dê, pelo menos, uma expectativa realista.

David Rice: Parece-me que, nos últimos anos, tem existido alguma desconexão, sobretudo entre os mais jovens, relativamente à realidade do que deveriam receber. Falei com jovens que estavam talvez há um ou dois anos fora da universidade, tinham pouca experiência real e pensavam que iriam ganhar muito mais dinheiro.

Depois, têm dificuldade em perceber o caminho a seguir na carreira que escolheram. Estamos também num momento em que se fala muito de competências nos recursos humanos e em repensar a forma como olhamos para as competências nas nossas organizações.

Acha que deveria existir mais educação para os trabalhadores, independentemente da idade ou da experiência, para lhes mostrar a estrutura de progressão profissional existente e os incentivar a definir objetivos relacionados com competências e funções, mas também com o dinheiro que procuram ganhar? Dessa forma, a responsabilidade passaria para eles, em vez de serem conduzidos pela organização?

Lindsay Clayborne: Concordo plenamente. Vejo essa desconexão. Em parte, penso que está relacionada com o crescimento das redes sociais, não apenas a nível pessoal, mas também profissional.

Vemos aquilo que parecem ser sucessos instantâneos e histórias de pessoas com menos de 30 ou menos de 40 anos que fazem parecer que, num período muito curto, é possível passar de recém-licenciado sem experiência para o topo daquilo que se pretendia ou para o topo do mercado.

O que todos nós, mas sobretudo as gerações mais jovens, esquecemos é que existe muito trabalho árduo por trás desses resultados que não vemos. É também esse trabalho que as empresas analisam e utilizam para avaliar as pessoas.

É necessário fazer esse trabalho em primeiro lugar, mas acredito que a empresa também tem a responsabilidade de definir expectativas. O que deve representar esse nível de trabalho nesta empresa? O que deve representar a próxima competência?

Cada empresa é diferente e as competências estão a evoluir muito rapidamente. Por isso, temos de explicar o que significa ser competente numa determinada área e dar às pessoas uma compreensão clara do que significa atingir esse nível de competência.

Também temos de ter estas conversas e alinhar as expectativas. Se isto é aquilo que quer ganhar, então é isto que precisa de fazer para lá chegar. Isso está relacionado com a definição de expectativas realistas sobre a remuneração.

Se alguém quer ganhar um salário de seis algarismos, mas pretende permanecer, por exemplo, numa função de apoio ao cliente, existe alguma desconexão entre as expectativas remuneratórias e aquilo que gosta de fazer. O apoio ao cliente é valioso, mas talvez possamos ajudar essa pessoa a encontrar outra função ou a avançar para uma função diferente que lhe permita alcançar a remuneração pretendida.

A ideia é aproveitar as competências aprendidas, mas colocá-la num caminho mais realista. Trata-se de definir expectativas e mostrar o percurso: estas são as competências que terá de desenvolver para chegar a um ponto em que esteja preparada para assumir uma função que ofereça essa remuneração.

David Rice: Penso que as pessoas têm a perceção de que, quando falamos em ajudá-las a ver o seu percurso profissional, a responsabilidade é sempre da organização. Mas acredito que as pessoas têm mais poder e controlo sobre a sua progressão e sobre a forma como a empresa molda a sua força de trabalho do que imaginam. Consequentemente, também têm mais poder para influenciar aquilo que ganham.

É evidentemente uma conversa cultural, porque os colaboradores precisam de sentir que podem apresentar as suas ideias sem recear que, se essas ideias não estiverem alinhadas com a visão da organização, esta os considere um risco de saída. Como podemos navegar melhor por esta situação? No fim, é do interesse de todos colocar tudo em cima da mesa e encontrar o melhor caminho.

Lindsay Clayborne: Concordo totalmente. Na verdade, considero improdutivo esperar que os gestores sejam responsáveis pelo crescimento profissional dos seus colaboradores. Isso gera comportamentos pouco produtivos na organização, porque não estamos a capacitar as pessoas para assumirem o controlo das suas carreiras.

Deveriam saber fazê-lo. Quando entra numa organização, escolheu estar ali. Já tomou uma decisão. Deve continuar a assumir essa responsabilidade enquanto trabalha na organização.

Mas, como referiu, tem de existir segurança psicológica. Se estou a aprender coisas aqui, a ter contacto com áreas que desconhecia e isso está a abrir novas portas, devemos estar recetivos à possibilidade de aquilo que as pessoas querem alcançar poder mudar ao longo do tempo.

Essa mudança pode não estar totalmente alinhada com o nosso crescimento a longo prazo, mas isso não significa que devamos deixar de investir nelas. Também devemos colocar algumas expectativas sobre elas. Não cabe à empresa ou ao gestor descobrir o que quer fazer.

É necessário algum trabalho de autorreflexão para compreender isso. Mas, quando a pessoa já tem uma ideia mais clara, estaremos disponíveis para conversar de forma aberta e transparente.

Por exemplo, lançámos recentemente um novo exercício que inicia todas as nossas conversas de carreira. Chama-se visão de carreira e inclui cinco perguntas. Uma delas é: “Que fatores o fariam querer sair da Cardata?”

Isto é útil porque precisamos de saber se existem fatores que podemos realmente resolver e garantir que a pessoa permanece connosco a longo prazo, em vez de sair por razões desnecessárias.

Mas também devemos reconhecer que alguns fatores podem levar alguém a sair e que, em última análise, não podemos controlá-los. Se o próximo passo da pessoa não estiver disponível aqui, não podemos impedir que isso aconteça.

Podemos, contudo, ter uma conversa honesta e dizer: “Talvez o seu próximo passo não seja aqui, mas faremos tudo o que estiver ao nosso alcance para garantir que está tão preparada quanto possível”, seja em termos de competências interpessoais ou de exposição a diferentes experiências.

Quando lançámos inicialmente o exercício, algumas pessoas perguntaram por que razão queríamos saber porque sairiam: “É porque estão a tentar despedir pessoas e querem descobrir quem está mais próximo disso ou quem não está alinhado?”

A resposta é não. Trata-se apenas de ter uma conversa aberta e de sabermos o que podemos fazer para garantir que este é o ambiente onde querem continuar.

David Rice: É curioso ter mencionado a conversa de carreira. Penso que uma das coisas que talvez a tenha dificultado nos últimos três a cinco anos foi a forma como o talento se movimentou com muita frequência. A pessoa média mudava de empresa a cada um ou dois anos, o que influencia a forma como pensamos nessa conversa.

Agora estamos a assistir a uma mudança. As pessoas começam a considerar permanências mais longas, talvez em períodos de cinco anos. Parece-me uma excelente oportunidade para reforçar estas conversas e torná-las uma parte essencial dos esforços de retenção.

Lindsay Clayborne: Pergunto-me se isso se deve ao facto de já não existirem tantas oportunidades disponíveis. Em vez de procurarem externamente, as pessoas estão a olhar mais para dentro e a perguntar que oportunidades existem aqui.

Há três a cinco anos, existiam muitas oportunidades. As pessoas recebiam mensagens no LinkedIn todos os dias ou dia sim, dia não, sobretudo quando tinham competências únicas e procuradas. Atualmente, já não existe esse volume abundante de oportunidades.

Parte de mim questiona se esta mudança resulta do contexto em que estamos. As oportunidades não são tão abundantes, por isso devemos aproveitar o facto de as pessoas estarem dispostas a permanecer um pouco mais.

Se investirmos verdadeiramente em iniciativas que as mantenham connosco, reduzirmos os fatores que as levam a sair e investirmos nos fatores que as fazem permanecer, poderemos obter um retorno maior sobre o investimento.

Esta é também uma oportunidade para reduzir muitos custos, porque perder alguém a cada dois ou três anos é extremamente dispendioso para a empresa. É mais caro do que qualquer montante que investiríamos num esforço de retenção.

Podemos reavaliar o nível em que comparamos a função com o mercado, aumentar o nosso referencial remuneratório ou criar programas específicos. Podemos dar às pessoas fundos para investir em educação, conferências, mentoria ou acompanhamento. Podemos disponibilizar recursos financeiros ou tempo com os gestores para investirem no seu crescimento e continuarem a visualizar esse percurso.

Também devemos incentivá-las a construir esse percurso internamente. O essencial é incentivá-las e dar-lhes os recursos necessários, mas continuar a dizer que são responsáveis pelo desenvolvimento das suas carreiras.

Os nossos esforços de retenção consistem em fornecer as ferramentas, mas, em última análise, se este não for o lugar certo para a pessoa, tudo bem. Faremos, contudo, tudo o que pudermos para garantir que, enquanto estiver connosco, se sente valorizada, acrescenta valor e existe uma relação vantajosa para ambas as partes.

David Rice: Concordo consigo relativamente à falta de oportunidades. Também vi recentemente dados que sugerem que, pela primeira vez em vários anos, o aumento de rendimento das pessoas que mudam de emprego está agora mais próximo do aumento de rendimento das pessoas que permanecem na mesma organização.

As pessoas já não obtêm aumentos salariais enormes quando mudam de organização. É outra oportunidade para aproveitar essa realidade e manter as pessoas onde estão.

Lindsay Clayborne: Sem dúvida. É aqui que os recursos humanos têm de se tornar muito bons a falar com a área financeira e a mostrar que talvez seja necessário aumentar em 5 000 ou 6 000 dólares a remuneração de uma função. São 500 dólares por mês.

Vale a pena manter alguém por esse montante? Essa pessoa tem conhecimento institucional, já foi integrada e não teremos uma vaga em aberto nem precisaremos de investir em recrutamento. Vale a pena?

É provável que não saia por uma diferença tão pequena, mas, se permanecer e não lhe dermos esse valor, continuará motivada? Continuará produtiva? Mais vale fazer esse investimento.

Há três ou cinco anos, não seria a mesma conversa, porque não se podia ir à equipa financeira sempre que alguém ameaçava sair e pedir mais 20 000 ou 30 000 para manter essa pessoa.

É uma excelente oportunidade para investir, mas também para os recursos humanos se tornarem muito bons a ajudar a área financeira a compreender o valor de aumentar, mesmo que ligeiramente, o investimento nestas áreas.

David Rice: Penso que os dados são essenciais para determinar tudo isso. A análise de dados está agora sempre presente nos recursos humanos, seja na gestão do desempenho, no recrutamento ou noutra área. Qual vê como sendo a próxima grande fronteira da análise de dados nos recursos humanos?

Estamos a aproximar-nos de um ano interessante, com mais integração tecnológica. Quem sabe o que acontecerá à economia? De que forma a análise de dados nos ajudará a simplificar as operações e a enfrentar a próxima tempestade?

Lindsay Clayborne: Tenho pensado nisso. Parece que o entusiasmo pela análise de dados surge em ciclos. Há alguns anos, e até recentemente, o foco principal era avaliar os esforços de diversidade, equidade, inclusão e pertença.

O envolvimento é sempre uma prioridade. Queremos dados sobre o envolvimento e sobre o estado de espírito das pessoas. Mas penso que a próxima fronteira, do ponto de vista técnico, será combinar eficazmente os nossos dados de avaliação dos recursos humanos com os dados de desempenho da empresa.

Vejo como prioridade integrar os sistemas de dados dos recursos humanos com os sistemas de dados da empresa. Precisamos de acompanhar o desempenho e compreender onde não estamos a otimizar a empresa relativamente ao que as nossas pessoas fazem ou à forma como o fazem.

Depois, podemos combinar isso com a questão: se automatizarmos ou otimizarmos esta parte do trabalho, que oportunidades criamos para que as pessoas evoluam, adquiram novas competências ou avancem?

Existe uma excelente ferramenta no mercado chamada Equitable que se concentra precisamente nisso: tornar simples a integração destes dados para profissionais que não possuem necessariamente muitas competências técnicas.

Do ponto de vista das competências, a literacia de dados será essencial. Os líderes de recursos humanos precisam de saber ler os dados, comunicá-los e, mais importante ainda, identificar as lacunas nos dados para poderem agir e corrigi-las.

Muitas vezes aceitamos que, por trabalharmos nos recursos humanos, existem muitas lacunas e que não temos determinados dados ou que os dados estão num formato inadequado. Não deveríamos aceitar isso. Não o aceitaríamos na área comercial; agiríamos para resolver o problema.

Esta deve ser a próxima fronteira, porque existe uma enorme quantidade de dados disponível. As nossas pessoas tomam decisões todos os dias e cada uma dessas decisões cria um ponto de dados. Porque não havemos de o acompanhar? É esse o caminho que vejo.

David Rice: Quero colocar-lhe uma pergunta diferente. Vi que publicou recentemente no LinkedIn sobre a entrada numa empresa numa fase inicial de crescimento e sobre o impacto que isso teve na sua carreira.

Como pensa que essa experiência a moldou profissionalmente? Quando saí da universidade, conhecia muitas pessoas que associavam a dimensão da empresa à estabilidade e queriam entrar numa organização grande por esse motivo.

Trabalhei em empresas grandes e pequenas e, de certa forma, aprendi tanto sobre mim próprio nas organizações mais pequenas como aprendi sobre a forma de funcionar na minha área nas empresas maiores.

Gostaria de saber o que pensa destas duas experiências e de que forma a moldaram profissionalmente.

Lindsay Clayborne: É uma excelente pergunta. Foi um momento de reflexão para mim. A minha primeira função nos recursos humanos não foi numa empresa grande e penso que isso não correspondia à minha personalidade.

Sou uma criadora por natureza e sentia-me muito limitada e frustrada por trabalhar em sistemas sobre os quais ninguém conseguia explicar por que existiam ou por que continuávamos a utilizá-los daquela forma.

Era a mentalidade de “sempre foi assim que se fez, por isso é assim que vamos continuar a fazer”. Isso era muito difícil para mim.

Fui atraída por uma empresa que estava inicialmente numa fase de expansão e depois passei para uma função com um ambiente mais próximo de uma empresa em fase inicial. Tudo se encaixou e deu-me muito mais energia.

Aprendi a fazer, sendo lançada para o fundo e tendo de descobrir as coisas por mim própria. É assim que aprendo melhor.

Quando penso no impacto que isso teve na minha experiência, ensinou-me que preciso de estar em ambientes onde possa utilizar esses pontos fortes, porque é aí que mais aprendo e onde consigo ter maior impacto, pois vejo efetivamente os resultados do meu trabalho.

Como disse no início da conversa, tenho desafiado constantemente a mim própria e à nossa equipa para continuarmos a evoluir. Nas organizações maiores, isso é um pouco mais difícil, talvez não tanto pela dimensão, mas porque a liderança de topo nem sempre está disposta a adotar essa mentalidade.

Não posso dizer que tenha trabalhado numa organização maior com uma equipa de liderança verdadeiramente aberta. Talvez tenha essa experiência no futuro e veja que, mesmo numa organização grande, é possível iterar e mudar as coisas a um ritmo razoável.

Ainda não tive essa experiência. No geral, aprendi que é preciso saber em que tipo de ambiente os seus pontos fortes e a sua personalidade irão brilhar.

Independentemente da especialidade ou da função, é necessário garantir que existe compatibilidade entre esses elementos.

David Rice: Sim, aquilo a que num dos meus antigos empregos chamávamos a minúcia burocrática de uma organização grande. É preciso movimentar muitas coisas para fazer muito pouco.

Lindsay Clayborne: Sim. Para mim, isso é extremamente desgastante. Precisava precisamente da ausência dessa minúcia.

David Rice: Antes de terminarmos, há duas coisas que gostamos sempre de fazer no podcast. A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactá-la e saber mais sobre o seu trabalho.

Lindsay Clayborne: Podem contactar-me através do LinkedIn. Estou a melhorar a frequência das minhas publicações. Tenho estado um pouco silenciosa recentemente, mas esse é um dos locais onde me podem encontrar.

Também trabalho bastante com a nossa equipa de marketing na Cardata. Podem contactar-nos por essa via e ficar a saber não só o que estou a fazer, mas também o que estamos a fazer enquanto empresa.

Para os líderes de recursos humanos interessados em encontrar uma comunidade, existe o grupo People People. Concluí recentemente um curso de análise de dados de recursos humanos para esse grupo.

Para quem quiser saber mais sobre análise de dados nos recursos humanos ou simplesmente contactar outras pessoas, é uma excelente comunidade. Espero talvez voltar a disponibilizar esse curso no futuro.

David Rice: Excelente. A segunda coisa é uma pequena tradição do podcast: passamos-lhe a palavra e pode fazer-me uma pergunta. Por isso, pergunte o que quiser.

Lindsay Clayborne: Uma das perguntas que faço frequentemente aos gestores e líderes que entram na Cardata é: o que aprendeu na sua vida pessoal que o ajudou na sua vida profissional?

David Rice: Vou ter de pensar. É uma boa pergunta. A minha vida pessoal… agora tenho de pensar em algo que tenha aprendido na minha vida pessoal. Sou uma pessoa teimosa.

Lindsay Clayborne: Ou na vida não profissional. Eu sei.

David Rice: Não, está tudo bem. Penso que é não ceder à tentação de presumir más intenções por parte das pessoas.

Na vida pessoal, aprendemos que temos mais coisas em comum com a maioria das pessoas do que diferenças. Se presumirmos sempre boas intenções, ou que a outra pessoa está simplesmente a tentar compreender, comunicaremos melhor, encontraremos mais amizades e criaremos relações melhores.

O mesmo acontece na vida profissional. O feedback pode ser duro, mas, se presumirmos boas intenções desde o início, será mais fácil absorvê-lo, aplicá-lo e talvez fazer o mesmo por outra pessoa. É uma forma de transmitir esse princípio.

Uma das coisas mais importantes é deixar de presumir o pior de toda a gente. Vivemos num mundo em que provavelmente deveríamos fazer isso um pouco mais. Esta seria a minha resposta.

Lindsay Clayborne: É uma excelente resposta. Nunca tinha ouvido essa. Está contratado.

David Rice: Aceito.

Lindsay Clayborne: É mesmo uma resposta muito boa. Gostei particularmente de ter dito “transmitir esse princípio”, porque o feedback é um presente. Aproveitamos aquilo que queremos e deixamos o resto, mas talvez devêssemos deixar o resto e considerar como podemos transmiti-lo, porque quanto mais praticamos, melhor ficamos. Vou levar isso comigo.

David Rice: Adoro. Lindsay, quero agradecer-lhe por ter vindo. Foi uma excelente conversa.

Lindsay Clayborne: Muito obrigada pelo convite. Foi ótimo conversar e espero que possamos repetir no futuro.

David Rice: Sem dúvida.

Muito bem, ouvintes. Se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter.

Até à próxima. Aproveitem o inverno e façam render enquanto o sol brilha. Digo isto literal e figurativamente. Se estiver sol onde quer que estejam, façam algo agradável.