Como Integrar Correctamente Num Ambiente de Trabalho Remoto (com Jordan Boogaard da EddyHR)

 

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Jordan Boogaard

Quando penso num líder, diria que a primeira coisa que me vem à cabeça é alguém em quem se pode confiar, alguém em quem se pode confiar e admirar e que pode servir de exemplo, alguém que queremos imitar. Por isso, para mim, um líder é alguém em quem se pode confiar e alguém disposto a assumir responsabilidades e a levar outra pessoa para o nível seguinte.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Hoje, estou acompanhado por Jordan Boogaard, Evangelista de Recursos Humanos na EddyHR. Hoje vamos falar sobre integração.

A integração é simples, certo? Dar um computador à pessoa, marcar uma centena de reuniões de integração e entregar ao novo colaborador um plano para os primeiros 30, 60 e 90 dias.

E suponho que depois começará a trabalhar. Bem, isso não está errado, mas também não está propriamente certo. A integração consiste em demonstrar que nos importamos, comunicar como é o sucesso e quais são as expectativas da função, e fazer com que os novos colaboradores sintam que tomaram a decisão certa. Só temos uma oportunidade para causar uma primeira impressão durante a integração. Por isso, leve isso a sério.

Neste episódio, vamos ouvir como Jordan faz a integração na EddyHR e conhecer a sua perspectiva sobre a forma correcta de integrar colaboradores.

Jordan, é um prazer tê-lo no podcast People Managing People. Estou entusiasmado com este tema e é um tema muito actual. Não importa se publicarmos esta conversa hoje, amanhã ou daqui a um ano: é um episódio intemporal. Já consigo senti-lo, tendo em conta o tema de fazer correctamente a integração.

Antes de entrarmos no tema, porque não nos fala um pouco sobre si e sobre aquilo que tem actualmente em mente?

Jordan Boogaard

Sim. Antes de mais, obrigado, Tim, por me receber. Estou entusiasmado por falar sobre este tema. E, como disse, é um daqueles temas intemporais. Mudou significativamente nos últimos 5 a 10 anos com a tecnologia, por isso estou ansioso por aprofundar o assunto e falar sobre ele.

Quanto a mim, sou do Utah. Sou casado com a minha bela mulher, Erica, e temos quatro filhos. Sou bastante obcecado por eles; gosto, de certa forma, de fazer tudo aquilo de que eles gostam: jogar futebol americano com o meu filho mais velho, ir a competições de cheerleading com as minhas filhas e andar de bicicleta com o meu filho de cinco anos.

Sou muito apaixonado por isso. No meu tempo livre, sou um ciclista de montanha obcecado. É isso que faço na maioria das manhãs: levanto-me cedo e vou andar de bicicleta. No que diz respeito ao mundo empresarial, trabalho na área dos salários e dos recursos humanos há quase 14 anos. Trabalhei em empresas como a ADP e a Heartland. Na verdade, criei a minha própria empresa de processamento salarial.

Depois fundi-a com esta empresa, a Eddy, onde trabalho actualmente, há cerca de três anos. Estou muito entusiasmado por conversar consigo e aprofundar o tema da integração.

Tim Reitsma

Integração. Sim. Mas antes de entrarmos na conversa, e como as minhas duas primeiras perguntas orientadoras acabam sempre por se relacionar com aquilo de que vamos falar, deixe-me fazer-lhe uma pergunta.

Sou uma pessoa naturalmente curiosa. Posso perder-me durante horas numa linha de pensamento ou num labirinto de pesquisas no Google. Por isso, uma grande questão que me desperta curiosidade é: o que significa ser um líder?

Jordan Boogaard

Essa é uma pergunta profunda. Tenho pensado nisso recentemente, nas pessoas que me inspiraram e lideraram ao longo da minha carreira e da minha vida pessoal.

Quando penso num líder, diria que a primeira coisa que me vem à cabeça é alguém em quem se pode confiar, alguém em quem se pode confiar e admirar e que pode servir de exemplo, alguém que queremos imitar. Ao analisar mais profundamente a minha história e quem foram os meus líderes, alguns dos meus preferidos foram aqueles que estabeleceram uma ligação comigo desde o início.

Tentaram realmente compreender quem eu era enquanto pessoa, o que me motivava e o que me entusiasmava na vida. Depois motivaram-me durante todo o período em que foram meus líderes. Por isso, para mim, um líder é alguém em quem se pode confiar e alguém disposto a assumir responsabilidades e a levar outra pessoa para o nível seguinte.

Tim Reitsma

Adoro essa resposta tão concisa. A confiança é uma componente fundamental da liderança. Ser capaz de confiar em alguém, mas também ter alguém que confia em nós, e não apenas aquela sensação de que temos de conquistar a confiança. A próxima pergunta que tenho, mais uma vez, relaciona-se com o nosso propósito na People Managing People: construir um mundo do trabalho melhor.

Se conseguirmos descobrir como resolver este desafio nos próximos 5, 10 ou 20 anos, seria fantástico. E, quando ouve a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que lhe vem à cabeça?

Jordan Boogaard

Sim. Especialmente nos últimos tempos, penso que, a nível global, vivemos situações muito interessantes.

Está no Canadá e eu estou nos Estados Unidos, mas penso que todos fomos afectados pela pandemia mundial de COVID, certo? E construir um local de trabalho melhor significa, na minha opinião, ser flexível. Penso que esse tem sido um dos principais temas em que tenho pensado quando se fala em construir um local de trabalho melhor: a flexibilidade.

As pessoas trabalham a partir de casa há muitos anos, mas agora algumas foram obrigadas a trabalhar a partir de casa ou remotamente, sem irem para o escritório e sem partilharem aquele espaço colectivo. Por isso, penso que, se estamos realmente a tentar construir um local de trabalho melhor, tudo começa — e isto pode parecer um pouco cliché — com a integração.

A primeira impressão que uma empresa causa quando recebe um novo colaborador. Quando essa pessoa entra para ser integrada e começa a aprender sobre a empresa e a cultura, passa a conhecer os seus líderes e as pessoas em quem vai confiar. Depois, esses líderes sentam-se com ela e definem as expectativas.

Se os líderes e gestores conseguirem definir claramente as expectativas desde o início, e o colaborador compreender quais são essas expectativas, quer se trate de objectivos semanais ou trimestrais, e se esse colaborador for responsabilizado por elas, então, esteja a trabalhar no escritório, em casa, num Starbucks ou numa padaria de esquina, isso não deverá importar.

Trabalho a partir da minha mochila 99% do tempo. Desde que todos estejam alinhados, as expectativas estejam definidas e o colaborador esteja a cumprir o que foi estabelecido, não penso que importe onde trabalha ou como realiza o trabalho. O importante é cumprir as tarefas e alcançar aquilo que a empresa pretendia dentro do prazo definido.

Penso que é assim que se constrói um local de trabalho melhor: estando todos alinhados e responsabilizando as pessoas pelas expectativas definidas.

Tim Reitsma

Estamos completamente de acordo. Há algum tempo escrevi um artigo sobre isto, precisamente sobre a clareza que os líderes proporcionam às organizações e às suas equipas: clareza sobre a visão, sobre para onde vamos, sobre o que estamos a fazer e sobre aquilo pelo qual cada pessoa é responsável, tanto ao nível da equipa como individualmente.

Não devemos encarar a responsabilização como algo negativo. Trata-se de compreender como podemos contribuir para a organização. É isso que acontece quando ouvimos falar de expectativas e responsabilização, em vez de simplesmente imaginar alguém sentado em casa sem saber o que deveria fazer durante o dia.

É essa a criação de uma boa experiência, de uma boa experiência de integração. E isso leva-me ao ponto que estava a partilhar antes de começarmos a gravar.

Jordan Boogaard

Ia apenas dizer que, tendo isso em mente, tem sido interessante, porque todos os meses de Maio faço uma iniciativa no LinkedIn chamada “como posso ajudá-lo?”.

Tento ajudar as pessoas a encontrar novos empregos, quer tenham sido despedidas, quer queiram mudar de área ou simplesmente mudar de empresa. Já falei com centenas de pessoas ao longo dos últimos quatro anos. E uma das coisas que mais me surpreendeu foi encontrar pessoas com seis meses ou dois anos de carreira que não sabiam quais eram as suas expectativas.

Leram a descrição da função e aquilo era completamente diferente do que o seu gestor lhes pedia para fazer e alcançar. Por isso, penso que é surpreendente que muitas pessoas saiam de uma empresa porque as expectativas que tinham inicialmente, ou aquilo que leram na descrição da função quando foram contratadas, são exactamente o oposto daquilo que o gestor ou responsável está agora a tentar que alcancem.

É um tema bastante interessante.

Tim Reitsma

É mesmo. É muito actual. Antes de carregarmos no botão de gravação, estava a consultar um estudo realizado no ano passado, com 700 pessoas que começaram novas funções durante a pandemia. Segundo o estudo, 62% não tinham uma ideia clara da cultura de trabalho da empresa.

Depois de serem integradas, continuavam sem perceber. E 71% afirmaram não saber sequer com quem deveriam estabelecer uma relação. Consegue imaginar estar a ser integrado num ambiente remoto e pensar: “Não sei com quem tenho de falar”? Quem devo contactar?

Num escritório, podemos andar por aí, tomar um café e conhecer alguém junto da máquina de água. Mas, num espaço virtual, nem sempre temos essa possibilidade. É absurdo que não estejamos a dar mais atenção e importância a este aspecto.

Por isso, vamos aprofundar o tema. O que significa fazer correctamente a integração, sobretudo no contexto de um ambiente de trabalho remoto?

Jordan Boogaard

É uma pergunta complexa. A integração, por si só, já é um tema amplo, e acrescentar “da forma correcta” torna tudo um pouco diferente. Penso que a forma correcta será diferente para cada empresa, mas, se tivéssemos de concordar em alguns princípios, diria que uma das primeiras coisas a fazer é voltar atrás, antes mesmo da integração e antes da contratação, e perguntar: quais são as expectativas?

Essas expectativas devem estar claramente definidas na sua descrição da função. Penso que muitas pessoas falham ao publicar descrições de funções. Por vezes, são demasiado detalhadas. Outras vezes, são muito simples, o que até prefiro: pontos essenciais que explicam em que consiste a função e alguns aspectos do trabalho.

Depois, se a pessoa se identificar com a função e for chamada para uma primeira entrevista, essas expectativas e a descrição da função podem ser aprofundadas e explicadas com maior clareza.

Há descrições que parecem ter seis páginas: é necessário ter esta experiência, saber exactamente fazer isto e saber exactamente fazer aquilo. Se não tiver tudo, não é o candidato certo. Se não tiver um mestrado ou determinada qualificação, fica excluído. Algumas pessoas poderiam desempenhar a função, mas não possuem cada um dos requisitos específicos que a empresa indicou.

Antes de avançarmos para a integração, quis falar um pouco sobre isto, porque é necessário definir primeiro as expectativas. Depois, quando se começa a integração, a pessoa já foi contratada e passa a fazer parte da empresa e da cultura.

É como decidir ter um filho e trazer uma pessoa para este mundo. Está a trazer essa pessoa para a sua empresa e para a sua cultura. Essa pessoa passa a fazer parte de si e vai representar a empresa de muitas formas diferentes.

Se fizer a integração da forma errada, imagine o que pode acontecer se o colaborador agir de forma inadequada, começar a publicar nas redes sociais ou participar num podcast para falar sobre a cultura da empresa, e isso se tornar viral. Pode nem sequer ser representativo da cultura ou da realidade da empresa.

Se integrar essa pessoa de forma inadequada, há muitas consequências negativas. Poderíamos falar durante uma hora apenas sobre esta parte, mas, se avançarmos para a forma correcta de o fazer, a tecnologia evoluiu.

Hoje, fazer correctamente a integração não significa entregar uma pilha de papéis ao novo colaborador. No primeiro dia, ninguém quer sentar-se com um manual do colaborador de 70 páginas e ouvir: “Aqui está o manual; leia-o e, se tiver perguntas, volte a falar connosco”.

Depois, colocam-no numa sala escura, dão-lhe algo para beber e dizem: “Leia isto. Ah, e também temos estes documentos legais que tem de preencher”. Nos Estados Unidos, há formulários como o W-4, o I-9 e os formulários de depósito directo. Tudo isso pode demorar não apenas um dia, mas uma semana.

Se é um novo colaborador e passa a primeira semana numa sala a ler sobre a cultura da empresa e linguagem jurídica que nem sequer compreende, que tipo de experiência é criada? Tim, como se sentiria se essa fosse a forma como fosse integrado actualmente?

Tim Reitsma

Já fui integrado dessa forma. Foi há muitos anos, antes da pandemia: “Olá, Tim, aqui está o seu cubículo, aqui está o seu computador portátil e aqui está uma ligação para o manual do colaborador. Alguém virá buscá-lo durante a manhã. E aqui estão alguns documentos para preencher”.

Não fui apresentado a ninguém. Fiquei sentado num cubículo, numa situação estranha e terrível. Nem sequer sabia onde ficava a casa de banho ou onde podia encontrar água. Fiquei ali a pensar: “Está bem, suponho que o meu primeiro dia consiste em preencher documentos”.

Isso deixa uma primeira impressão. Agora imagine a mesma situação remotamente: está em casa, recebe um e-mail a dizer que alguém marcará uma reunião consigo às 11:00, mas pediram-lhe que estivesse disponível às 9:00 ou às 8:00. O que deveria fazer durante três horas?

É essa primeira impressão. Gostei da comparação com trazer um filho ao mundo: está a trazer um colaborador para a organização. Como quer tratá-lo? Como quer que seja essa primeira impressão?

Quer que, no final do dia, feche o computador e diga: “Entrei na empresa certa”? Ou quer que faça parte daqueles 62% e diga: “Não faço ideia do que esta empresa faz”?

Jordan Boogaard

É exactamente isso. Podemos comparar esta situação com trazer um filho ao mundo, mas também podemos pensar no primeiro encontro. A primeira impressão é fundamental. Se está num encontro e a outra pessoa passa o tempo a falar sobre um assunto que não lhe interessa, fica a pensar: “Quem é esta pessoa?”.

Voltaria a sair com ela? Não. É exactamente a mesma coisa. Depois de uma semana a preencher documentos e a assistir a vídeos de formação sobre assédio sexual ou outros temas obrigatórios, pode já ter uma primeira impressão tão negativa que começa a procurar outro emprego.

Há formas melhores de fazer isto. Com a chamada Grande Demissão, não é possível contratar talento extraordinário sem fazer correctamente a integração e definir as expectativas, se quiser manter essas pessoas.

Aprenda a contratar e a reter colaboradores da forma correcta. Assim, poderá manter as pessoas durante muito tempo, ajudá-las a desenvolver a carreira e tornar-se um líder excepcional que as leva ao nível seguinte. Mas, se causar uma má primeira impressão, a relação pode deteriorar-se e a pessoa começará a procurar um novo emprego.

Com tantas pessoas a mudar de emprego a cada dois ou três meses, eu diria que muitas foram convencidas por uma visão que não era inteiramente realista. Criaram expectativas com base na descrição da função e, no primeiro dia, tiveram uma experiência tão negativa que ficaram desiludidas e começaram imediatamente a procurar outras oportunidades.

É necessário criar uma primeira impressão realmente positiva.

Tim Reitsma

Essa primeira impressão é fundamental. Recentemente, estive numa conferência de recursos humanos e um dos oradores falou sobre o regresso de antigos colaboradores.

Pessoas que decidiram sair de uma empresa, foram para outro lugar e perceberam: “Esta empresa apresentou-me uma função completamente diferente daquela que iria desempenhar”. Depois perguntam à antiga empresa: “Posso voltar?”.

É um fenómeno interessante. Há muitos dados novos sobre pessoas que querem experimentar algo diferente e que, por alguma razão, percebem que não foi a decisão certa.

Gosto da ideia de fazer correctamente a integração, mas também de atrair as pessoas certas, criar descrições de funções claras e eliminar a linguagem complexa. Se alguém tem seis páginas sobre responsabilidades, talvez estejamos perante quatro funções e não apenas uma.

Uma empresa onde trabalhei tinha cerca de cinco responsabilidades principais. Eram cinco coisas pelas quais a pessoa seria responsável. Isso foi extremamente útil durante as entrevistas: “Estas são as cinco responsabilidades. Está disposto a assumir este compromisso?”.

Isso criou uma experiência de integração muito clara e consistente.

Jordan Boogaard

Isso é óptimo. E essa situação já é difícil presencialmente. Quando acrescentamos a dimensão remota, torna-se ainda mais difícil, sobretudo para integrar a pessoa na cultura e ajudá-la a compreender os valores e aquilo que a empresa pretende alcançar.

Há algumas práticas muito interessantes para fazer isto remotamente. Podemos transformar o processo numa experiência lúdica.

Podemos dizer: “Estas são as expectativas. Precisamos que preencha estes documentos por motivos legais e que leia o manual por esta razão. Se concluir tudo dentro deste prazo, já sabemos que a sua loja preferida é a Nike e que o seu restaurante preferido é o Ruth’s Chris. Vamos recompensá-lo: receberá um cartão-presente de 150 dólares para a Nike e um jantar para si e para o seu cônjuge no Ruth’s Chris”.

Desta forma, utiliza dinheiro que provavelmente gastaria de qualquer maneira num almoço presencial, mas motiva a pessoa, deixa-a entusiasmada e recompensa-a por concluir o trabalho.

A pessoa fica motivada para tratar da documentação aborrecida, é recompensada e sente que a empresa realmente se preocupa com ela. Além disso, faz perguntas para compreender o que a motiva, onde gosta de fazer compras e qual é o seu restaurante preferido.

Podem parecer pequenos detalhes, mas, quando são utilizados para recompensar as pessoas, têm um impacto significativo. Se também registar aniversários e aniversários de trabalho, terá essas datas guardadas.

Quando chegar o aniversário do Tim, por exemplo, poderá dizer: “Tim, estamos muito felizes por hoje ser o seu aniversário. Parabéns! Aqui está um cartão-presente de 50 dólares para a Nike”. A pessoa pensa: “Eu disse que gostava da Nike e a empresa ouviu-me. Compreendem-me, reconhecem o meu aniversário e os meus aniversários de trabalho e recompensam-me”.

Há várias coisas que podemos fazer para motivar as pessoas e mostrar-lhes que realmente nos importamos. Se não nos importamos com elas, então por que razão as contratámos? É importante mostrar que queremos que façam parte da equipa a longo prazo.

Tim Reitsma

Está a tocar num aspecto muito importante: como queremos que essa pessoa se sinta durante a integração remota? Como queremos que se sinta no final do primeiro, segundo e terceiro dia, quando fechar o computador?

Que experiência queremos criar? Tive a oportunidade de fazer integrações presenciais e, na People Managing People, trabalhamos agora sobretudo remotamente. Se eu estivesse a ser integrado, como gostaria que fosse? O computador deveria estar disponível. Uma vez fui integrado remotamente e, no primeiro dia, não tinha computador. Foi muito difícil.

No fundo, temos de voltar à pergunta: como queremos que as nossas pessoas se sintam dentro da organização? Isso relaciona-se com a liderança e com a confiança.

Estou curioso: já ouviu alguma história assustadora de uma integração mal feita? Especialmente num contexto remoto, há alguma coisa que tenha visto ou ouvido e que pense: “Isto não se deve fazer”?

Jordan Boogaard

A primeira coisa que me vem à cabeça não é remota, mas é uma experiência pessoal. Entrei numa empresa muito entusiasmado porque era uma promoção e uma função importante para mim. Sentia-me muito feliz por ter alcançado aquele nível.

No primeiro dia, a directora de recursos humanos veio ter comigo e perguntou: “Espere, qual é mesmo o seu nome?”. Depois disse: “Não sabíamos que começava hoje”.

Fiquei a pensar se deveria ir para casa. Havia outro grupo de cerca de dez pessoas que tinha começado no mesmo dia. Tinham artigos de boas-vindas, camisolas novas, computadores e vários outros objectos.

Eu apareci no primeiro dia, cheio de entusiasmo, e perguntaram-me quem era. Depois tiveram de preparar rapidamente algumas coisas. As outras pessoas tinham artigos com os seus nomes, copos personalizados e tudo organizado. Fiquei extremamente desiludido.

Desde o primeiro dia fiquei com uma má impressão e, honestamente, não queria trabalhar ali. Saí ao fim de um ano. Houve várias razões, era uma empresa tecnológica em crescimento e as coisas não seguiram a direcção que eu esperava, mas a primeira impressão e o facto de ninguém saber quem eu era foram terríveis.

Integrei milhares de pessoas ao longo dos anos e diria que a maior falha, especialmente à distância, é exactamente aquilo que referiu: organização e preparação adequada.

Quando contratamos alguém novo, por exemplo na Eddy, temos de preparar um computador, uma conta de e-mail, artigos de boas-vindas, decorar a secretária e marcar reuniões com todos os executivos. Assim, desde o primeiro dia, a pessoa pode ouvir a história e a visão da empresa, conhecer as experiências dos líderes e estabelecer uma relação com eles.

Na Eddy fazemos coisas muito interessantes e, honestamente, penso que fazemos a integração correctamente. É a melhor experiência de integração que já tive. Aprendi muito com este processo.

Se, no primeiro dia, a pessoa não tem computador, não sabe qual é o seu e-mail ou desconhece os procedimentos básicos, é necessário garantir que tudo está estruturado, organizado e totalmente preparado. Deve existir um processo para cada colaborador antes de este começar, idealmente com semanas ou meses de antecedência.

Se quiser contratar alguém rapidamente, isso é possível quando está estruturado e organizado. Se disser a alguém que começa dentro de duas semanas, deve ter o computador encomendado, o tablet preparado, o software instalado e a equipa técnica a criar os acessos ao Slack e às restantes ferramentas utilizadas.

Tudo isso deve estar concluído e enviado à pessoa antes do primeiro dia. A organização e a estrutura são fundamentais para que tudo funcione correctamente.

Tim Reitsma

Gosto dessa ideia. Até uma lista de verificação pode ajudar. Se é líder de recursos humanos e está a ouvir isto sem ter uma lista de verificação para a integração remota, precisa de criar uma.

Pense em todos os processos, nas pessoas envolvidas e naquilo de que precisa do responsável pela contratação. Se utiliza um plano de integração para os primeiros 30, 60 e 90 dias, qual é o plano? O que fará esta pessoa no primeiro dia, no segundo dia, na primeira semana e na segunda semana?

Se a resposta for “não sei, mas sei que vai estar ocupada”, isso não é suficiente. Precisamos de clareza, porque estamos novamente a falar da primeira impressão. A ambiguidade pode destruir rapidamente o entusiasmo.

Defina a estrutura e, depois, ajuste-a. Se a pessoa sabe exactamente o que tem de fazer, poderá reduzir gradualmente o nível de orientação.

Jordan Boogaard

Concordo plenamente. A forma mais fácil de fazer isso é através da engenharia inversa. Defina os primeiros 90 dias e depois avance para trás até ao primeiro dia. Se tudo estiver bem organizado, pode implementar o plano.

Quanto mais conseguir automatizar, melhor. A engenharia inversa ajuda bastante.

Tim Reitsma

Tenho muita curiosidade sobre a EddyHR. Disse que é uma experiência de integração extraordinária, talvez a melhor. Quais são uma ou duas coisas que fazem e que outras empresas deveriam adoptar? O que distingue a integração da Eddy?

Jordan Boogaard

A maior coisa que a Eddy faz é tornar tudo muito simples. Não importa se trabalha em recursos humanos há 20 anos ou se foi colocado nessa área porque a empresa tem dez pessoas e era assistente executivo do proprietário. Mesmo sem formação, conseguiria utilizar a plataforma — embora nós façamos a formação e a integração correctamente.

A facilidade de utilização é fundamental. Não torne os processos complicados. Simplifique-os o máximo possível.

Costumo dizer que, se um colaborador no nível mais baixo da organização não compreende a política de férias, então essa política é demasiado complicada. O mesmo se aplica à integração. Se não for simples e clara, e se não puder ser automatizada e repetida centenas de vezes, acabará por falhar.

Vai esquecer-se de coisas. A lista de verificação pode ser demasiado extensa para ser concluída num só dia. Quanto mais simplificar, melhor.

Na Eddy, essa é a principal característica: simplificamos todo o processo. Se precisar de integrar documentos, podemos torná-los preenchíveis ou assináveis. Os documentos legais, como os W-4 e I-9, já estão disponíveis e podem ser personalizados.

Pode carregar o manual do colaborador e acrescentar assinaturas. Assim, não há papelada: tudo é automatizado e pode ser feito através do telemóvel.

Perguntei às últimas dez pessoas que integrei na Eddy quanto tempo demoraram a concluir a documentação. O tempo médio variou entre os 15 minutos, no caso mais rápido, e os 45 minutos. Em média, são cerca de 30 minutos para concluir toda a documentação, directamente no computador.

Também podemos recompensar as pessoas no final com um cartão-presente para a sua loja preferida. O processo é simples e fácil. Esse é, provavelmente, o nosso principal argumento.

Tim Reitsma

Mais uma vez, acertou em cheio: não é complicado e não precisa de ser complicado. Não é necessário planear cada minuto de todos os dias.

Mas, numa experiência de integração remota, deixar um novo colaborador sozinho durante duas ou três horas, sem saber o que vem a seguir ou qual é a próxima reunião, não é uma boa prática.

É possível preencher esse tempo. Numa conferência recente, falaram sobre integração remota e uma empresa explicou que tinha perdido colaboradores logo após a integração porque a experiência tinha sido tão negativa.

Perceberam que precisavam de investir recursos nesse processo. É a primeira impressão e a definição das expectativas. É aí que está o essencial: estabelecer expectativas, criar uma boa primeira impressão, manter tudo simples, tornar a experiência mais lúdica e utilizar os muitos modelos disponíveis.

A EddyHR e a HR Mavericks têm recursos, assim como a People Managing People. Existem modelos individuais, planos para 30, 60 e 90 dias e listas de verificação.

No entanto, esses recursos não resolvem o problema por si só. Primeiro deve conceber o seu processo e só depois procurar recursos para o completar.

Concorda? Muitas vezes ouço: “Preciso de um processo de integração; preciso apenas de uma lista de verificação”. Mas talvez essa seja a terceira ou quarta coisa de que precisa.

Jordan Boogaard

Concordo e acrescentaria mais algumas coisas.

Os dados estão disponíveis. A People Managing People, a HR Mavericks, a Eddy e os nossos concorrentes disponibilizam muitos recursos gratuitos que podem ser utilizados. Mas o mais importante é adaptá-los à sua própria realidade.

Quando as pessoas entram na sua cultura, o que representa a empresa? O que está a tentar alcançar? Quais são os objectivos para os próximos cinco anos?

Se as pessoas não souberem isso no primeiro dia, e se não ficarem entusiasmadas com a missão, a experiência começa mal. Além disso, se a pessoa responsável pela integração não estiver entusiasmada, isso também cria uma má experiência.

Já vi muitos primeiros dias em que o responsável pelo novo colaborador parecia desinteressado e ninguém queria estar perto dele. O novo colaborador pensa: “Quem é esta pessoa a quem acabei de ser apresentado? Por que razão haveria de querer trabalhar com ela?”.

É necessário colocar as pessoas certas nas posições certas e garantir que as expectativas estão definidas ao mais alto nível, porque essas pessoas vão representar a empresa e criar a primeira impressão para os novos colaboradores.

É importante analisar os actuais colaboradores e garantir que estão entusiasmados com a cultura da empresa e que transmitem esse entusiasmo aos novos membros da equipa. Isso faz uma grande diferença.

Tim Reitsma

Concordo plenamente. Gosto sempre de terminar as conversas com uma pergunta prática: qual é a única coisa que alguém pode fazer hoje, seja líder de pessoas ou responsável pelos recursos humanos, quando sabe que é necessário melhorar a integração presencial, remota ou híbrida?

Jordan Boogaard

Essa é uma pergunta profunda para algo que deve ser apenas uma coisa. Sou um homem de muitas palavras e não sei se consigo reduzi-la a uma só. Mas, se tivesse de escolher uma coisa, especialmente tendo em conta esta geração e tudo o que aconteceu durante a pandemia de COVID, diria: mostre que se importa.

Mostrar a uma pessoa que se preocupa com ela e que quer que tenha sucesso será mais importante do que recompensá-la com uma viagem, uma televisão ou qualquer outro prémio.

Trabalho na área comercial, por isso existem muitos prémios e incentivos diferentes, mas eu preferiria ter um gestor que se preocupasse genuinamente comigo enquanto pessoa e colaborador a ganhar qualquer prémio. Isso teria muito mais valor para mim.

A saúde mental também é um tema muito importante actualmente. As pessoas precisam de conseguir desligar-se e cuidar de si, talvez recorrendo a um terapeuta. Quando temos um gestor que se preocupa connosco e com quem podemos falar sobre qualquer assunto, isso faz toda a diferença.

Cuidar das pessoas é o mais importante, porque todos querem sentir o conforto de saber que existem pessoas que se preocupam consigo.

Tim Reitsma

Gosto de terminarmos com essa ideia. Existe um espaço cada vez mais padronizado, com listas de verificação e modelos de integração para qualquer ambiente. Mas, no essencial, trata-se de tratar os seres humanos como seres humanos.

Estamos a trazer pessoas para as nossas organizações e a convidá-las a fazer parte da nossa vida profissional e da nossa vida em geral. Mostrar que nos importamos é muito importante.

Jordan, muito obrigado por participar. Como é que as pessoas podem contactá-lo para saber mais?

Jordan Boogaard

Obrigado novamente, Tim. Agradeço sinceramente o convite para participar no seu podcast. A forma mais fácil de me encontrar é através do LinkedIn.

Procure Jordan Boogaard no LinkedIn. Tenho lá os meus dados pessoais, o meu e-mail e o meu número de telemóvel. Também pode visitar o nosso site se quiser conhecer a Eddy: ww.eddy.com. Não é a melhor forma de me encontrar, mas Jordan Boogaard no LinkedIn é a forma mais fácil.

Tim Reitsma

Perfeito. Obrigado. Para quem está a ouvir, vamos incluir ligações para os dados de contacto do Jordan nas notas do programa. Jordan, mais uma vez, obrigado por participar.

Para quem nos está a ouvir, agradeço sempre o vosso feedback, as vossas opiniões e sugestões sobre outros temas que gostariam de ouvir. Contactem-me através de tim@peoplemanagingpeople.com ou encontrem-me também no LinkedIn.

Espero que esta conversa vos tenha dado inspiração e ideias claras para reestruturar, recriar ou refazer a experiência de integração na vossa organização.

Obrigado e até à próxima.

Jordan Boogaard

Obrigado, Tim!