Como liderar bem enquanto equilibra pessoas e lucros (com Simon Bray, da REW)

 

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Pedimos desculpa por eventuais erros tipográficos, uma vez que o sistema nem sempre está 100% correto.

Simon Bray

Quando penso em construir um mundo do trabalho melhor, penso na importância que o trabalho que fazemos tem no mundo. Quando pensamos nas diferentes facetas da vida, o trabalho representa obviamente uma grande parte do nosso tempo. Esse é um aspeto evidente. Mas também representa uma parte significativa de nós enquanto indivíduos.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Hoje, estou acompanhado por Simon Bray, presidente da REW.ca — um site imobiliário canadiano focado na construção de uma experiência imobiliária pessoal.

Por isso, deixem-me perguntar-vos: existe algo como equilibrar pessoas e lucros? Enquanto líderes, devemos dar prioridade a uns em detrimento dos outros ou devemos procurar manter este equilíbrio?

Neste episódio, Simon e eu falamos sobre a forma como ele concentra o seu tempo no progresso, nas pessoas e nos lucros, e sobre como esta abordagem intencional à liderança promove a confiança e o impacto.

Bem-vindo ao podcast People Managing People, Simon. É um prazer tê-lo aqui. Antes de começarmos, existe uma ligação entre nós que, penso eu, não conhecemos. A empresa de que é presidente, a REW.ca, ajudou-me a mim e à minha família a comprar uma casa.

É bastante interessante falar com a pessoa por detrás do negócio que nos ajudou verdadeiramente a encontrar um lugar onde sabemos que vamos ficar durante bastante tempo. É uma ligação curiosa.

Simon Bray

Isso é fantástico. Obrigado por me receberes, Tim. É ótimo falar contigo.

Admiro o trabalho que vocês estão a fazer, ao procurar lançar luz sobre as dinâmicas que acontecem por detrás das empresas. Até o teu comentário sobre a REW está exatamente certo. As pessoas visitam o site, veem todos os anúncios e pensam: “Está bem, este é um serviço fantástico.” Mas não sabem nada sobre a equipa e as dinâmicas dessa equipa nos bastidores.

Espero poder dar-te alguma perspetiva sobre isso.

Tim Reitsma

Penso que vamos ter uma excelente conversa hoje. Vamos concentrar-nos no equilíbrio entre pessoas e lucros. Quando falámos pela primeira vez na nossa reunião preparatória, percebi que este é um tema que tem acompanhado toda a tua carreira enquanto empreendedor e fundador de empresas: esse equilíbrio constante entre pessoas e lucros.

Algumas pessoas que nos estão a ouvir podem dizer simplesmente “lucros acima de tudo”. Outras podem dizer “pessoas acima de tudo”. Penso, por isso, que teremos uma conversa interessante.

Simon Bray

Vamos encontrar o meio-termo. Disseram-me que isso é algo muito canadiano. Por isso, estou a aprender a procurar esse ponto de equilíbrio.

Tim Reitsma

Gosto disso. Vamos encontrar o meio-termo e ter uma conversa interessante sobre o assunto.

Para quem nos ouve, costumo fazer algumas perguntas iniciais para satisfazer a minha própria curiosidade. Uma delas é: fale-nos um pouco sobre si. O que tem feito ultimamente?

Simon Bray

Como referiste, estou a dirigir a REW e é esse o negócio em que estou envolvido e entusiasmado neste momento. A REW é um mercado imobiliário que liga o lado da compra ao lado da venda no setor imobiliário. Estas plataformas de mercado têm sido o tipo de negócio em que tenho trabalhado nos últimos 12 a 15 anos, em diferentes países do mundo.

Na verdade, estás a falar comigo enquanto estou numa conferência em Miami. Estou a conhecer muitos colegas que trabalham com modelos de negócio semelhantes em diferentes países. Existe uma comunidade extraordinária de pessoas ligadas aos mercados imobiliários e ao papel específico que desempenham nas várias economias.

Tem sido uma oportunidade muito interessante observar a forma como diferentes culturas funcionam, sobretudo em torno do setor imobiliário.

Trabalhei na América Latina, no Sudeste Asiático, na Europa Ocidental, na África do Sul — é daí que vem o sotaque que ouvem — e agora na América do Norte e no Canadá. Essa é a versão profissional de mim.

A versão pessoal é a de um homem relativamente descontraído, muito ligado à família, que gosta bastante de viver atualmente em Vancouver por todas as comodidades extraordinárias que a cidade oferece, mas sobretudo pelo acesso à natureza, ao ar livre e às paisagens.

Gosto muito de estar em contacto com a natureza ou junto à água. Vivi em algumas cidades interessantes espalhadas pelo mundo que oferecem isso. É, em resumo, um pouco sobre mim.

Tim Reitsma

Excelente. Vamos falar um pouco sobre o setor imobiliário e o mercado financeiro daqui a pouco, porque isso está relacionado com o tema de hoje e com a forma como tudo se interliga.

Ao longo da tua carreira, foste líder em várias organizações. O que significa, para ti, ser um líder?

Simon Bray

Ainda estou a tentar perceber isso. Há muitas exigências quando se ocupa uma posição de liderança, e muitas dessas exigências ajudam a definir o que é um líder. As pessoas esperam algo de nós quando estamos numa sala. Penso que levamos para uma equipa uma certa visão do futuro.

Uma parte fundamental de ser líder é ter alguma noção de como será o dia de amanhã e de para onde estamos a ir enquanto equipa. Estamos a fazer juntos o progresso que queremos fazer?

Existe também a tomada de decisões. Ouvimos os líderes falar disso constantemente: sou chamado a tomar dezenas ou centenas de decisões, e isso torna-se bastante natural.

O desafio desse papel de decisão na liderança é saber quando devemos deixar de tomar decisões e começar a capacitar as pessoas à nossa volta para que elas próprias tomem decisões, permitindo-lhes avançar e fazer avançar a empresa.

Essa é certamente uma grande parte da liderança. Mas diria que, no seu âmago, a liderança é a capacidade de processar a ambiguidade e a incerteza num mundo incerto, avançando com confiança e otimismo. Não necessariamente com idealismo, mas avançando para um futuro incerto e dando às pessoas à nossa volta a confiança necessária para fazerem o mesmo.

É a capacidade de suportar essa incerteza sem permitir que ela nos domine. Penso que isso está no centro da liderança.

Tim Reitsma

E isso não significa que os líderes nunca se sintam esmagados. A questão é a forma como nos apresentamos à nossa equipa. Não tem necessariamente de ser uma postura perfeitamente composta, como endireitar a gravata e sorrir. Deve ser uma forma de estar que não provoque medo.

Simon Bray

De modo algum. As pessoas conseguem certamente detetar a ansiedade melhor do que a maioria das emoções. Não se trata de sermos inautênticos. Temos de mostrar quem somos realmente e, por vezes, é muito fortalecedor para as pessoas perceberem que também estamos a arriscar tanto quanto elas.

Mas compreendemos as implicações da incerteza e tomamos a decisão de avançar, independentemente disso. As pessoas retiram muita coragem desse tipo de liderança autêntica. No entanto, não pode ser apenas uma fachada.

Tim Reitsma

Isso conduz à próxima pergunta, que me deixa muito curioso e que está relacionada com o nosso propósito na People Managing People. Quando ouves a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que te vem à cabeça? O que precisamos de fazer para continuar a construir um mundo do trabalho melhor?

Simon Bray

Quando penso em construir um mundo do trabalho melhor, penso na importância do trabalho que fazemos no mundo. Se considerarmos as diferentes dimensões da vida, o trabalho ocupa uma grande parte do nosso tempo. Mas também representa uma parte importante de quem somos enquanto indivíduos.

Somos o resultado acumulado de todas as nossas experiências, relações profissionais, conversas, pensamentos e ações que nos trouxeram até ao momento presente.

Se conseguirmos trazer o melhor de tudo isso para a relação com os nossos colegas no local de trabalho, podemos libertar um potencial extraordinário em cada pessoa e também no projeto em que estamos envolvidos.

Para mim, essa é a raiz da questão. Construir um mundo do trabalho melhor significa criar o ambiente e o contexto para que essa ativação mútua aconteça. É isso que me entusiasma verdadeiramente na construção de empresas — não apenas o resultado concreto do negócio, seja o produto que fabricamos, o ajuste entre produto e mercado ou a receita e o lucro gerados.

A verdadeira emoção está na ativação da equipa e na sua construção. No final do dia, não levamos assim tanto connosco. A nossa vida é feita desse conjunto de experiências, interações e relações com os outros. O trabalho, enquanto parte dessa experiência de vida, é a forma como penso em construir um mundo do trabalho melhor.

Tim Reitsma

Adoro essa ideia. É uma excelente introdução ao nosso tema de hoje: equilibrar pessoas e lucros. O que estou a ouvir é que, enquanto líderes, queremos desbloquear o potencial das nossas equipas. Construir um mundo do trabalho melhor significa desbloquear o potencial das nossas pessoas e equipas.

Mas existe um equilíbrio. Queremos desbloquear o potencial e garantir que as pessoas estão motivadas e a concretizar esse potencial. Contudo, se nos concentrarmos apenas nisso, conseguiremos continuar a pagar às pessoas? Algumas empresas descobriram como fazê-lo; outras não.

Existe, então, algo como equilibrar pessoas e lucros? Ou um deve prevalecer sobre o outro?

Simon Bray

Pode existir tensão a curto prazo. Quando analisamos uma perspetiva muito limitada — por exemplo, ao preparar o orçamento do próximo ano ou ao calcular a previsão para o próximo trimestre — existe sempre tensão entre os números e a ativação e o envolvimento das pessoas no negócio.

Num período curto e limitado, sentimos claramente a pressão dos lucros contra as pessoas. Mas, se alargarmos o horizonte temporal e pensarmos num projeto de vários anos ou na nossa carreira ao longo de 40 anos no mundo do trabalho, a questão dos lucros e das pessoas deixa de parecer uma tensão.

Passamos a vê-los como partes diferentes do mesmo puzzle. Não é fácil envolver as pessoas, fazê-las sentir valorizadas e criar espaço para o seu contributo integral. Isso exige que tragam uma parte de si mesmas e que criemos um ambiente que reduza o risco e lhes ofereça uma oportunidade para explorarem verdadeiramente o seu potencial.

Tudo isso pode parecer, pelo menos a curto prazo, um custo financeiro. Alcançar um equilíbrio entre os dois não é fácil.

Falaste nos dois P: pessoas e lucro. Eu penso frequentemente num terceiro P: progresso. Se a empresa ou o projeto continuar a fazer progressos, o equilíbrio entre pessoas e lucros torna-se muito mais fácil.

A conversa deixa de ser sobre se estamos a fazer as coisas certas ou se vamos sobreviver. O progresso permite-nos dizer que, quer cheguemos depressa quer devagar, continuaremos a equilibrar as necessidades das pessoas com a expansão dos seus horizontes dentro da empresa e com o lucro que sustenta tudo isso.

Por isso, muitas vezes concentro-me mais no progresso do que no lucro como forma de medir se estamos a fazer melhorias. Posso dar-te um exemplo da minha carreira.

Nas empresas em que estive envolvido, se conseguirmos fazer o negócio crescer mais de 25% ou 30% por ano, podemos criar espaço na margem de lucro e aumentar as oportunidades das pessoas dentro da empresa. Isso inclui promoções, aumentos relacionados com o custo de vida, formação e desenvolvimento — as coisas que as pessoas procuram na sua relação profissional.

Também cria espaço para trazer novas pessoas para a empresa, com novas ideias e novos contributos. Para equilibrar as necessidades das pessoas com os lucros necessários para as satisfazer, é preciso fazer progressos e avançar o negócio. Nem sempre é fácil, mas é necessário para conseguir esse equilíbrio.

Tim Reitsma

Gosto do facto de teres introduzido o terceiro P: o progresso. Penso nas empresas em que estive envolvido e isso liga-se diretamente ao que disseste sobre liderança.

É a visão para o negócio. Como é que essa visão se traduz no plano, que depois se traduz em progresso, que por sua vez conduz à expansão das pessoas e, em última análise, aos lucros?

Mesmo numa empresa em fase inicial, ainda sem receitas e a gastar dinheiro, existe progresso. Se receberes uma injeção de capital, mas não houver progresso, nunca chegarás aos lucros e as pessoas começarão rapidamente a perceber que algo estranho está a acontecer.

Simon Bray

Sem dúvida. Diferentes fases de um negócio têm diferentes dinâmicas. Mesmo numa fase anterior às receitas, enquanto se tenta estabelecer o ajuste entre produto e mercado, existem várias validações que permitem perceber se estamos a fazer progressos em direção ao objetivo ou ao plano.

As pessoas prosperam quando existe um caminho para o progresso, embora esse caminho nem sempre seja linear. A minha experiência empresarial tem sido um pouco como um rio: seguimos o fluxo, encontramos oportunidades e passamos de uma coisa para a seguinte.

Avançamos na direção geral do oceano, mas não tentamos atravessar a montanha; contornamo-la. Ao longo do tempo, chegamos ao destino pretendido. A capacidade de planear o progresso e de o acompanhar com a equipa é essencial para equilibrar pessoas e lucros.

Caso contrário, podemos ficar obcecados com o lucro, porque é assim que queremos medir o desempenho do negócio, ou ficar obcecados com a equipa. E é muito difícil fazer toda a gente feliz o tempo todo.

Um dos maiores desafios da liderança é não confundir a felicidade ou o sentimento geral da equipa com progresso. Uma equipa pode estar feliz durante algum tempo, mas, se não houver progresso, não estará feliz amanhã.

Tim Reitsma

O que estou a ouvir é que não se trata apenas do progresso do negócio, mas também do progresso de cada indivíduo dentro de uma organização.

Recentemente, estive numa conferência de recursos humanos e um dos oradores principais falou sobre as estatísticas de demissões. Uma das conclusões de um estudo estava relacionada com o progresso ascendente: como posso progredir dentro de uma organização?

As organizações dizem que estão a acompanhar os lucros e que não podem transformar todas as pessoas em gestores, porque depois não haverá ninguém para gerir. Isso cria tensão e desequilíbrio.

Também vemos muitos despedimentos no mercado, incluindo no setor imobiliário e financeiro. Parece que algumas empresas estão a pressionar demasiado os lucros e a contratar muitas pessoas para crescer rapidamente, sem verem o progresso esperado. Depois concluem que têm de reduzir a dimensão e despedir muitas pessoas.

O que pensas sobre isso?

Simon Bray

É um momento difícil. Há muitas dinâmicas a mudar ao mesmo tempo. Se olharmos para as tendências atuais do mercado e para as perspetivas futuras de algumas empresas, sobretudo no setor da tecnologia imobiliária, vemos que muitas alteraram radicalmente as suas previsões nos últimos seis meses.

As taxas de juro mudaram e as pressões inflacionistas começaram a afetar o setor imobiliário. Estamos a assistir a despedimentos. Alguns são feitos com dignidade; outros não são bem conduzidos.

Mas o trabalho que as pessoas fazem é muito maior do que a empresa ou o projeto ao qual estão ligadas neste momento. É importante estarmos totalmente envolvidos e empenhados no projeto que temos pela frente, mas também perceber que as coisas podem mudar e que os ciclos podem inverter-se.

Pode parecer pessoal, mas não é tão pessoal como pensamos quando estamos do lado errado dessa conversa.

As empresas entusiasmaram-se demasiado com as oportunidades que tinham pela frente. Há muitas pressões para crescer, especialmente num negócio, e é difícil travar esse entusiasmo. Assim, uma empresa cresce mais depressa do que devia e depois carrega no botão de pausa — ou, pior ainda, no botão de anular.

Isso é muito difícil para a cultura interna da empresa e para as pessoas afetadas pela reestruturação. O mundo do trabalho e o contributo das pessoas não devem ser vistos apenas através da lente de uma única empresa.

É importante encarar o nosso papel numa empresa como um empreendedor, ligando-nos de forma profunda e significativa aos resultados do negócio. Se fizermos isso, perceberemos rapidamente quando algo estiver a mudar.

A empresa terá de se adaptar e faremos parte da solução, ou terá de se reestruturar e passaremos a fazer parte de outro negócio. Gostaríamos que todas as empresas continuassem a crescer e fossem locais seguros para trabalhar, mas nem sempre será assim. É importante reconhecer a realidade.

Tim Reitsma

Por vezes, o plano que criámos não conduz ao progresso que esperávamos. As empresas e os líderes têm de tomar decisões difíceis, seja através da mudança de direção, da redução da força de trabalho ou de qualquer outra medida necessária para recuperar a ordem e o equilíbrio.

Gosto da ideia de tratar as pessoas como empreendedores dentro da organização. Não é preciso sair para criar um negócio. Podemos criar espaço dentro da organização para experimentar, tentar coisas novas e resolver problemas.

Se tivéssemos um quadro de problemas — ou talvez um quadro de oportunidades — no escritório virtual ou no local onde trabalhamos, poderíamos dizer: “Estes são problemas reais ou oportunidades reais que precisam de novas ideias.” Imagina a cultura de empreendedorismo que isso poderia criar. Viste isso funcionar na REW ou em experiências anteriores?

Simon Bray

Isso está relacionado com o nível de confiança que queremos ter com os colegas dentro de uma empresa.

Esse é o núcleo do conceito de empreendedorismo: trabalhamos dentro da empresa, mas a empresa não é um conceito abstrato, distante de nós. É, na verdade, a soma dos esforços de todos os colegas. A empresa são as pessoas que nela trabalham.

Hoje, mais do que nunca, os ativos intangíveis representam a maior parte do balanço de uma empresa. Não são apenas os ativos tangíveis, como as fábricas ou a propriedade intelectual. São as pessoas que trabalham lá, a forma como trabalham em conjunto e as dinâmicas que criam.

Quando começamos a ver a empresa dessa forma, quer estejamos numa posição de liderança, a gerir uma equipa ou tenhamos acabado de entrar na organização, sentimo-nos mais capacitados para assumir responsabilidades e propor soluções.

Por vezes, isso não acontece porque não existe confiança. A liderança acredita que tem de criar uma visão cor-de-rosa da empresa para manter as pessoas. Por outro lado, as pessoas não levam problemas ou soluções à mesa porque não confiam que a liderança valorizará o seu contributo.

É uma dinâmica estranha que resulta frequentemente da falta de confiança. Penso que podemos ultrapassá-la com autenticidade.

Na REW, tentamos fazê-lo. Não contornamos o problema; enfrentamo-lo. Definimos o problema e falamos diretamente sobre como resolvê-lo e quais são as consequências de não o resolver.

Essa abordagem autêntica resulta da filosofia de que a empresa é, em última análise, a equipa. Se é o meu problema, não é apenas o meu problema; é o nosso problema. Se é o teu problema, não é apenas o teu problema; é o nosso problema.

Tim Reitsma

É interessante que tudo se reduza à confiança. É um tema que tenho ouvido noutros podcasts, nos livros e artigos que leio e nas conferências em que participo.

Quando colocamos isso no contexto do equilíbrio entre progresso, pessoas e lucros, existe confiança dos colaboradores nos líderes e dos líderes na equipa. Não pode ser apenas uma confiança vertical; tem de ser uma confiança circular em toda a equipa e em toda a organização.

Se algo estiver desequilibrado, eu gostaria de saber. Quero perceber como posso contribuir e ajudar a resolver. Se a rentabilidade não for a desejada, onde posso reduzir custos? Onde podemos ser criativos e libertar essa criatividade?

Simon Bray

É isso que as pessoas fazem tão bem: adaptam-se às circunstâncias e criam um novo futuro. Conseguimos olhar para um ambiente empresarial ou pessoal e perceber que amanhã pode ser diferente.

Isso torna-se ainda mais interessante quando ativamos essa capacidade uns nos outros, porque criamos muito mais em conjunto do que individualmente.

A confiança é um tema complexo. Na política, nos negócios, nas burocracias e até nas relações pessoais, é um conceito interessante. Nos negócios, a conversa sobre confiança corre mal quando a definição é demasiado limitada.

Para um líder, a confiança pode significar perguntar se as pessoas estão a fazer o trabalho esperado, se cumprem o que foi acordado e se o fazem com a frequência necessária. No trabalho remoto, surgem perguntas como: “Estão a trabalhar ou a ouvir um podcast a meio da tarde?”

Para os colaboradores, pode significar confiar que receberão o salário no próximo mês, que terão um aumento no próximo ano, que não serão esquecidos numa promoção ou que o seu trabalho será valorizado.

Mas não é desse tipo de confiança que estou a falar. Refiro-me a cada pessoa dentro da organização assumir a visão e o plano para o futuro, em conjunto, e confiar umas nas outras para fazer progressos em direção a esse plano enquanto equipa.

Isso exige alinhamento com o plano. Se não concordamos, falamos sobre isso. Depois, não me importa quando começas a trabalhar, quanto tempo trabalhas ou se estás a cumprir exatamente os pontos da descrição da função. Quero saber se estás tão comprometido com este projeto como eu.

Se estiveres, não me preocupo com as outras questões. Este pode ser um estilo de liderança desafiante porque muitas pessoas não estão habituadas a ele. Trazem experiências de ambientes mais controlados, com indicadores-chave de desempenho, metas e alguém a dizer-lhes o que fazer a seguir.

É muito mais estimulante quando as pessoas compreendem o que precisa de ser feito, trazem o melhor de si para o trabalho e confiam umas nas outras para realizar o necessário e alcançar o objetivo.

Tim Reitsma

Adoro isso. Estamos totalmente alinhados. Enquanto líderes, é nossa responsabilidade proporcionar clareza e visão, transmiti-las e mobilizar a equipa. Devemos explicar o que cada pessoa é responsável por fazer para nos ajudar a chegar ao destino.

Podemos seguir caminhos diferentes e chegar ao mesmo resultado dentro do prazo. Alguém pode fazer uma caminhada de bicicleta ou andar de paddle durante o dia, desde que o trabalho seja concluído. Não me preocupa. Estamos a avançar na mesma direção.

Mas também temos de tomar decisões difíceis. Se algumas pessoas da equipa precisarem de mudar de função ou de sair da organização, talvez seja necessário fazê-lo. Isso liga-se diretamente ao equilíbrio entre pessoas e lucros. O equilíbrio pode perder-se rapidamente quando nem todos estão alinhados com a visão, os valores e a direção.

Simon Bray

Não gosto de ter de o fazer. Penso que isso está relacionado com o idealismo de que falava anteriormente. Sou, por vezes, um pouco irremediavelmente idealista e quero realmente o melhor para as pessoas.

Infelizmente — ou felizmente, dependendo da perspetiva — tive de tomar muitas decisões difíceis sobre pessoas e equipas. Tive de pedir a muitas pessoas que saíssem durante o meu percurso enquanto líder.

Poucas pessoas gostam de falar sobre isso. O processo de despedimento é um dia que preferíamos esquecer, quer estejamos a receber a notícia quer a transmiti-la. Mas é essencial, especialmente num ambiente baseado na confiança.

A forma mais rápida de destruir essa confiança é tolerar pessoas que prejudicam a equipa. Existem muitas razões para alguém não ser adequado a determinado projeto ou momento da empresa: problemas pessoais, falta de compatibilidade com a empresa ou uma combinação de ambos.

A forma mais rápida de perder a confiança da equipa é não enfrentar esses problemas. Quando permitimos que pessoas prejudiciais continuem a agir mal sem responsabilização, isso pode ser muito desmoralizador para quem está a dar o seu melhor.

É uma parte difícil de equilibrar pessoas e lucros — ou, talvez, de equilibrar pessoas e projetos e o progresso que os projetos precisam de alcançar. Queremos o melhor para cada pessoa, mas, se estamos a equilibrar pessoas, lucros e progresso numa organização, temos de tomar essas decisões difíceis.

Penso que essa é, em última análise, a parte mais difícil da liderança e a razão pela qual algumas pessoas não a desejam. E isso é justo. Há dias em que também não a quero.

Tim Reitsma

Por vezes temos de tomar decisões difíceis. Ao concluirmos, gosto da forma como resumiste isto: não podemos olhar apenas para as pessoas, nem apenas para os lucros ou para o progresso.

Não podemos ter progresso sem as pessoas à nossa volta, mesmo que sejamos a única pessoa envolvida.

Para quem nos está a ouvir, gosto sempre de terminar com uma ideia prática, algo que possa levar para o local de trabalho e para a organização e que possa realmente impulsionar uma mudança.

Qual seria o teu conselho no contexto da confiança, das pessoas, dos lucros e do progresso? O que pode alguém fazer hoje?

Simon Bray

Existe uma palavra que entrou no meu vocabulário há talvez dez anos: escrever intencionalmente a nossa própria história.

Se formos intencionais na forma como queremos abordar a organização para a qual trabalhamos, na relação que queremos ter com os colegas e no futuro que queremos construir dentro da empresa, temos a capacidade de ser intencionais no nosso próximo envolvimento, no próximo trabalho, no próximo pensamento e no próximo contributo para a equipa.

Gosto muito dessa ideia, tanto para mim como para os meus colegas. Quando alguém é intencional, pensou sobre algo, tem uma opinião e apresenta-a com humildade e respeito, mas sabe o que pretende alcançar, essa pessoa está a contribuir.

Quanto mais as pessoas fizerem isso — em vez de serem passivas e reativas ao que acontece à sua volta — e forem intencionais quanto ao impacto que querem ter, mais longe irão na sua organização e na sua carreira.

Tim Reitsma

Adoro isso: intencionalidade. Resume muito bem a nossa conversa. Para pensar no progresso, temos de ser intencionais. Para liderar pessoas, temos de ser intencionais. Para alcançar lucros, temos de ser intencionais.

Ser empreendedor também exige intencionalidade na criação desse espaço. Enquanto líder, devemos criá-lo; enquanto colaborador individual, se esse espaço não existir, podemos criá-lo para nós próprios dentro da organização e acrescentar valor.

Simon, muito obrigado por participares e partilhares os três P: pessoas, lucros e progresso. Adorei.

Simon Bray

Têm sempre de ser três, Tim. Dois nunca são suficientes.

Tim Reitsma

Comecei a acrescentar um quarto, mas pensei: não, têm de ser três. Gosto disso. É fácil de memorizar.

Para quem nos está a ouvir, visite o nosso site, onde encontrará a transcrição. Se não conseguiu tomar notas durante a viagem, poderá consultá-la no site. Também iremos publicar os links para contactar o Simon.

E, para quem nos ouve fora do Canadá, visite a REW.ca. Se procura investimento imobiliário no Canadá, é o site que deve consultar.

Simon, mais uma vez, muito obrigado por participares. Espero que tenhas um excelente resto de dia.

Simon Bray

Fantástico. Obrigado, Tim. Agradeço-te.