Como sair das minúcias da microgestão e criar confiança na equipa

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Becca Banyard: A microgestão pode ser o assassino silencioso da criatividade, da inovação e da satisfação profissional. E esta tendência de gestão não só dificulta a autonomia dos colaboradores, como também mergulha desnecessariamente os gestores em minúcias operacionais. Então, como podem os gestores evitar cair na armadilha da microgestão?

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou a vossa anfitriã, Becca Banyard.

A convidada de hoje é Lia Garvin, fundadora e diretora executiva da The Workplace Reframe, e vai falar-nos sobre a microgestão, as razões pelas quais acontece e como nos libertarmos das suas garras. Fiquem connosco!

Lia, bem-vinda ao programa. É um prazer enorme tê-la aqui hoje.

Lia Garvin: Muito obrigada pelo convite. Estou muito entusiasmada.

Becca Banyard: Vamos abordar o tema da microgestão, que penso que muitos, se não a maioria de nós, provavelmente já experimentámos ao longo das nossas carreiras. Mas, antes de entrarmos no tema, gostava de saber um pouco mais sobre si.

Pode partilhar connosco aquilo que a apaixona e como passa os seus dias no trabalho?

Lia Garvin: Sou consultora de eficácia organizacional e empresarial e apoio equipas, tanto em empresas grandes como pequenas, a trabalharem melhor em conjunto, de forma mais eficaz, e a construírem equipas mais motivadas e rentáveis.

Nas empresas maiores, isso passa sobretudo por realizar workshops de desenvolvimento de gestores, formações sobre feedback e iniciativas de envolvimento dos colaboradores. Nas pequenas empresas e junto de empreendedores, apoio-os a compreender as operações das suas equipas, para que possam sair das minúcias, expandir verdadeiramente as suas equipas e ajudá-las a crescer.

É isso que adoro fazer. O que realmente me motiva é ajudar as pessoas a desfrutarem um pouco mais do trabalho. Algumas das ferramentas que utilizo são workshops, manuais de procedimentos e procedimentos operacionais normalizados, mas a verdadeira paixão — e penso que os meus verdadeiros superpoderes — consiste em reconhecer onde as pessoas estão bloqueadas, o que as impede de trabalhar da melhor forma e onde ficam frustradas ou desmotivadas, para depois percebermos como fazer mudanças subtis que as ajudem a trabalhar melhor.

Gosto de chamar a isto disrupção sem destruição, porque normalmente não são necessárias grandes reformas para que uma equipa funcione melhor.

Muitas vezes, são pequenas mudanças direcionadas que ajudam as equipas a passar de uma situação em que talvez as pessoas se sintam excluídas, desvalorizadas ou não reconhecidas, ou em que não tenham clareza sobre as prioridades, para uma realidade completamente diferente. Algumas alterações muito subtis podem mudar tudo muito rapidamente.

Becca Banyard: Vamos então concentrar-nos na microgestão. Quero começar por perceber por que razão estamos a ter esta conversa. Com base na sua experiência, quais são alguns dos impactos negativos que a microgestão tem não só nos colaboradores e no seu desempenho, mas também na organização como um todo?

Lia Garvin: Referiu a razão por trás da microgestão. Penso que, muitas vezes, quando os gestores ou líderes de equipa — seja numa pequena empresa ou num contexto empresarial — fazem microgestão, isso acontece porque estão a sentir muita pressão.

Podem estar sob pressão devido a prazos, orçamentos ou à pressão da sua própria cadeia hierárquica. E isso leva frequentemente as pessoas a tentarem agarrar-se ao controlo. Raramente fazemos microgestão porque pensamos: “Quero intrometer-me neste assunto.” É mais provável que pensemos: “Tenho de controlar melhor isto.”

Por isso, penso que este comportamento aponta para uma situação em que o gestor não se sente seguro, talvez porque ainda esteja a aprender a desempenhar a sua própria função. Quando trabalhava em operações de equipas e gestão de programas no mundo empresarial, por vezes tinha gestores que começavam a fazer-me microgestão porque o trabalho relacionado com equipas lhes era mais confortável. Gostavam de o fazer e pensavam: “Vou simplesmente envolver-me nisto.”

Por vezes, acontecia porque estavam a receber pressão de uma parte interessada ou de um cliente com quem trabalhavam. Queriam certificar-se de que estavam protegidos. Assim, quando as pessoas fazem microgestão, isso é muitas vezes um sintoma de alguma inquietação que está a ocorrer noutro lugar. Para resolver o problema, o gestor tem de refletir sobre o seu próprio comportamento, mas também temos de perceber como resolver aquilo que esteve na origem da microgestão.

Outra razão pela qual as pessoas fazem microgestão é a falta de confiança na equipa. É algo muito difícil de admitir. Não queremos dizer: “Não confio no meu membro da equipa.” Isso pode parecer um pouco duro e, muitas vezes, não queremos reconhecer essa realidade.

Mas, se sentimos necessidade de verificar constantemente o estado de algo, isso significa que não confiamos nessa pessoa, quer queiramos admiti-lo ou não. Isto acontece muito atualmente, sobretudo com equipas remotas e híbridas: queremos sentir que estamos a par de tudo, mas não vemos a pessoa todos os dias, sentimo-nos inseguros e precisamos de verificar o que está a acontecer.

Quanto aos custos da microgestão, diria que é provavelmente o maior fator responsável pelo baixo envolvimento que vemos no local de trabalho. Isto não resulta apenas das minhas observações ao trabalhar com equipas; também é confirmado pelos dados que a organização Gallup tem recolhido ao longo dos anos sobre o envolvimento dos colaboradores, bem como por muitos dados da McKinsey e da HBR. Estamos a assistir a um declínio do envolvimento e os gestores estão no centro desta questão.

Atualmente, devido ao trabalho híbrido e ao menor contacto com os membros das nossas equipas, há menos feedback. Isso leva a uma maior tentativa de controlar as situações. O custo é as pessoas sentirem-se pouco envolvidas: não se sentem entusiasmadas com o trabalho, não se sentem ligadas a ele, talvez não sintam um propósito ou motivação e limitam-se a cumprir as tarefas.

Tivemos a grande demissão, mas muitas pessoas estão agora a permanecer nos empregos devido à incerteza económica. Isso não significa que adorem o emprego ou que estejam envolvidas. Também temos o fenómeno do abandono silencioso: as pessoas continuam presentes e a trabalhar arduamente, mas existe muita coisa a acontecer no local de trabalho.

Numa equipa em que o gestor faz microgestão, o maior custo é os membros começarem a sentir-se desmoralizados. Podem pensar: “Não vou assumir a responsabilidade por este trabalho, porque o meu gestor vai acabar por fazê-lo.” Começa a existir menos sentido de responsabilidade e menos responsabilização.

Também se começam a deixar cair mais tarefas, porque as pessoas contam com o gestor para intervir. Nas organizações e empresas, isso cria um efeito dominó. As pessoas sentem-se desanimadas, a eficácia diminui e ficam à espera das próximas instruções dos gestores. A microgestão começa realmente a corroer tanto o envolvimento como a eficácia da organização.

Becca Banyard: Acha que, em algumas situações, a microgestão pode estar a aumentar numa relação entre colaborador e gestor devido a fenómenos como o abandono silencioso e a grande demissão? Do ponto de vista da gestão, pode ser difícil confiar que os colaboradores estão realmente envolvidos e que vão cumprir o que lhes é pedido?

Lia Garvin: Concordo plenamente. Tenho dito muitas vezes que falar sobre abandono silencioso, sobre fazer apenas o mínimo ou sobre trabalhar apenas até encontrar outra coisa pode ser muito prejudicial. Criou-se uma perceção de que os colaboradores quase não fazem nada, mas isso não corresponde ao que tenho observado no mundo empresarial, nas empresas tecnológicas e em equipas de diferentes setores. As pessoas estão realmente a trabalhar arduamente. As pessoas estão a sofrer de esgotamento e trabalham tanto como sempre.

Em vez de recorrer à microgestão ou de instalar ferramentas de monitorização dos teclados e do olhar, temos de ter mais conversas sobre a definição de expectativas. Temos de construir mais confiança com os nossos colaboradores e ter conversas sobre feedback. Estas conversas não acontecem apenas uma vez. Devemos falar sobre as expectativas no início da semana, verificar a meio da semana como estão a correr as coisas e voltar a falar no final da semana. Depois, damos um passo atrás e deixamos as pessoas avançar.

Podemos definir e redefinir expectativas com frequência e dar feedback regularmente com base nessas expectativas. Neste momento, há alguma desconfiança devido a certas tendências e à falta de definição de expectativas. Muitas vezes, não damos feedback suficiente e depois queremos monitorizar o trabalho das pessoas porque não vimos aquilo que esperávamos.

É necessário reduzir o impacto dessas tendências e voltar a falar sobre o trabalho real, construir confiança, definir expectativas claras e manter um circuito aberto de feedback.

Becca Banyard: O que pode fazer um gestor para construir ou recuperar a confiança entre si e os seus colaboradores?

Lia Garvin: Se perceber que caiu nesta armadilha, há sempre algo que pode fazer. Nunca é demasiado tarde. O primeiro passo é assumir a responsabilidade: “Reconheço que tenho estado demasiado envolvido nas minúcias ultimamente.” Já tive uma gestora que me disse isso e foi muito poderoso.

Ela recebeu feedback no inquérito aos gestores e reconheceu que tinha estado demasiado envolvida. Pediu-me ajuda para manter alguma distância e para lhe dar um sinal quando eu sentisse que conseguia tratar de algo sozinha. Pode pedir feedback?

Quando reconheceu o problema, começou a reparar a situação. Percebi que não o fazia por não confiar em mim, mas porque estava sob muita pressão e aquela era a sua forma de lidar com isso. Só o facto de ouvir essa explicação reparou muito a relação.

Como ela abriu a porta ao feedback, eu podia dizer-lhe quando começava a intervir: “Acho que consigo avançar com isto. Gostaria de receber o seu feedback quando chegar a determinado ponto.” Isso criou uma forma simples de dar feedback.

Nunca é demasiado tarde para corrigir a situação. A relação pode mudar de um dia para o outro quando assumimos a responsabilidade. Quando recebemos feedback, devemos aceitá-lo sem ficar na defensiva e agradecer à pessoa por ter chamado a atenção para o problema. Isso transforma a relação e aumenta o envolvimento, porque o colaborador percebe que o gestor valoriza as suas perspetivas.

Becca Banyard: E se, enquanto gestor, houver falta de confiança num colaborador específico? O que recomenda para chamar essa pessoa a um nível mais elevado e lhe dar uma segunda oportunidade para corresponder a esse nível?

Lia Garvin: Em qualquer relação, temos de construir confiança através da comunicação e da previsibilidade. É muito importante conhecer os membros da equipa, mesmo que se trate de alguém contratado temporariamente. Devemos compreender o estilo de trabalho da pessoa, as suas preferências, a forma como recebe feedback construtivo e reconhecimento.

Quando conhecemos alguém, começamos a questionar as nossas próprias suposições e preconceitos. As pessoas não trabalham todas da mesma forma que nós. O primeiro passo é conhecermos os membros da equipa, conversar com eles e investir inicialmente algum tempo para compreender como trabalham.

Assim, quando surgir um problema, teremos uma base para analisar a situação, em vez de presumirmos que a pessoa não se importa ou que não se esforçou. Isto é essencial para dar à pessoa o benefício da dúvida.

Quando algo não acontece como esperávamos, devemos perguntar: foi uma lacuna nas expectativas, nas competências ou na comunicação? As lacunas de expectativas resolvem-se através de expectativas claras. Não basta dizer: “É isto que espero.” Devemos explicar o projeto, os momentos de acompanhamento, os elementos que queremos ver e tudo o que é necessário.

Também temos de explicar como é o sucesso: o que significa concluir o trabalho, que elementos devem estar incluídos no projeto final, com quem devemos reunir e que alinhamento devemos obter das partes interessadas. Dessa forma, deixamos de depender apenas daquilo que temos na nossa cabeça e estabelecemos um objetivo claro com base no qual podemos dar feedback.

Se definimos expectativas claras, mas a pessoa continua a não cumprir os objetivos, devemos conversar regularmente, perguntar o que se atravessou no caminho e utilizar perguntas abertas de orientação, como: “O que dificultou a tarefa?”, “O que acha que está a faltar?” ou “O que gostaria de experimentar da próxima vez?”

Talvez descubramos que existe uma lacuna de competências. Nesse caso, podemos dar apoio: a pessoa pode acompanhar alguém, analisar exemplos ou começar por projetos mais pequenos para desenvolver as competências necessárias.

Outra possibilidade é existir uma lacuna de responsabilização. Quando já esclarecemos as expectativas e apoiámos o desenvolvimento das competências, mas a pessoa continua a não assumir responsabilidade, é necessário ter conversas mais difíceis e construtivas sobre o que significa ser membro daquela equipa, organização ou empresa.

Becca Banyard: E no caso de equipas pequenas ou empreendedores que têm apenas um ou dois colaboradores e ainda não estabeleceram todos estes ciclos de feedback? Pode ser intimidante para um colaborador dizer ao diretor executivo que se sente microgerido. O que pode fazer um colaborador para abordar o assunto com o gestor ou responsável da empresa? E que perguntas deve fazer um gestor ou diretor executivo a si próprio para perceber se está a fazer microgestão?

Lia Garvin: Do ponto de vista do gestor, diretor executivo ou proprietário da empresa, há alguns sinais de que estamos a fazer microgestão e de que devemos dar um passo atrás.

O primeiro é estarmos constantemente em reuniões, do nascer ao pôr do sol, presentes em todas as conversas e a falar durante todas elas. Isso mostra que não estamos a permitir que os membros da equipa assumam responsabilidades, liderem ou desenvolvam relações com clientes e partes interessadas.

Devemos analisar a forma como passamos a semana e perguntar onde poderíamos delegar algo a um membro da equipa. Se não delegamos porque receamos o resultado, podemos dar orientação antes da reunião, deixar a pessoa acompanhar-nos durante algum tempo e depois permitir que assuma a responsabilidade.

Outro sinal é tomarmos todas as decisões, desde a estratégia da empresa até às hashtags e ao texto das redes sociais. Isso mostra que não estamos a permitir que os membros da equipa sejam autónomos e atuem como responsáveis pelo negócio.

O objetivo de qualquer equipa deve ser desenvolver uma mentalidade de responsabilidade, incentivar a proatividade e resolver problemas antes de se tornarem problemas. Não podemos tomar todas as decisões. Devemos analisar as decisões que tomamos numa semana normal e perguntar quais temos mesmo de tomar — provavelmente apenas uma ou duas — e quais podemos delegar na cadeia hierárquica. Isso pode transformar completamente a situação de microgestão.

Becca Banyard: Disse anteriormente que a microgestão resulta muitas vezes da pressão que chega até ao gestor. Existem fatores numa organização ou cultura empresarial que contribuem particularmente para a microgestão?

Lia Garvin: Penso que existem algumas lacunas de comunicação. Quando não há um processo claro, ainda que simples e leve, sobre a forma como a informação circula na equipa, as pessoas não sabem o que está a acontecer e começam a exigir respostas imediatas.

Uma das maiores lacunas que vejo nas equipas é a falta de clareza sobre as normas de comunicação: como comunicamos decisões, estados, riscos, medidas de mitigação e compromissos? Não precisamos de processos com 30 páginas. Podem ser apenas dois passos: quem participa na tomada de decisão, como recolhemos contributos e quando partilhamos a decisão.

Quando sentimos vontade de agarrar o controlo, devemos perguntar: “O que posso fazer para criar um fluxo de comunicação melhor?” Uma solução simples pode ser pedir a cada membro da equipa que, todas as sextas-feiras, envie um resumo com um ponto positivo e um ponto negativo. Ou podemos resumir as decisões tomadas no final de cada semana e definir três objetivos para a semana seguinte.

Normas de comunicação muito simples criam maior visibilidade e reduzem a ansiedade causada pela falta de informação.

Becca Banyard: Portanto, pode faltar comunicação ou clareza. Também é possível que os gestores intermédios não tenham determinadas competências para gerir bem?

Lia Garvin: Muitos gestores assumem a função porque eram excelentes colaboradores individuais ou porque estavam há muito tempo na equipa, mas não recebem apoio sobre como gerir eficazmente. Isso não significa que a culpa seja do gestor; significa que a organização poderia fazer mais para garantir que as pessoas estão preparadas para ter sucesso.

Gosto muito de apoiar gestores porque, quanto mais apoio recebem, melhor ficam todos, tanto acima como abaixo deles na organização. Quando existe microgestão, muitas vezes é porque um gestor intermédio sente pressão dos dois lados e precisa de saber tudo o que está a acontecer. Além disso, continua a desempenhar o seu próprio trabalho individual.

O desenvolvimento de competências para dar feedback é particularmente importante. As lacunas de feedback estão diretamente relacionadas com a microgestão: não abordámos um assunto no momento certo e agora temos de intervir constantemente. Muitas situações podem ser resolvidas quando aprendemos a dar melhor feedback.

Feedback não significa apenas crítica. Inclui reconhecimento, comentários positivos e conversas difíceis. Quando melhoramos o feedback, ele torna-se transformador. Cria confiança, clarifica expectativas, permite construir relações e incentiva a responsabilização.

Uma das razões apontadas para a grande demissão e para a saída de muitas mulheres do mercado de trabalho é a falta de reconhecimento e apreço pelo trabalho realizado. Isso também é feedback. Devemos dizer especificamente o que a pessoa fez bem, por que razão foi importante e qual foi o impacto. Esse tipo de feedback positivo e acionável pode transformar uma equipa.

Becca Banyard: Antes de terminarmos, como pode a liderança apoiar os gestores no desenvolvimento destas competências? E, no caso de uma pequena empresa ou de um empreendedor, que formas existem para obter o apoio necessário?

Lia Garvin: Temos de reconhecer que precisamos continuamente de desenvolver e praticar estas competências. Podemos trabalhar com facilitadores externos, ler livros ou ouvir podcasts. Nunca nos tornamos gestores perfeitos nem terminamos de aprender.

A pandemia trouxe novas exigências, como a gestão de equipas distribuídas, a segurança das pessoas e a necessidade de lidar com várias gerações no local de trabalho. Há mais aspetos a compreender e, por isso, devemos aceitar que estamos sempre a desenvolver-nos.

Em empresas de qualquer dimensão, é importante realizar reuniões regulares com a equipa e perguntar o que está a correr bem e o que queremos melhorar. Manter um circuito aberto de feedback é essencial. Se um gestor sentir que não tem as competências necessárias, pode procurar um coach, um mentor, formação profissional e assumir um papel ativo no seu próprio desenvolvimento.

Ouvir podcasts, ler livros e pôr os conhecimentos em prática é fundamental. O feedback pode ser intimidante, assustador ou desconfortável, sobretudo quando alguém reage com frustração ou irritação. Mas, se evitarmos a conversa, será ainda mais difícil da próxima vez. Podemos ultrapassar tudo isto se assumirmos um papel ativo e nos envolvermos no processo.

Becca Banyard: Muito obrigada por estar connosco hoje. Foi um prazer conversar consigo. Onde podem as pessoas entrar em contacto consigo ou acompanhar o seu trabalho?

Lia Garvin: Podem contactar-me através do meu site, em LiaGarvin.com. Gostaria também que conhecessem o meu podcast, Managing Made Simple. Podem encontrá-lo na Apple, no Spotify, no Google e onde quer que existam podcasts. O LinkedIn é também um excelente local para me encontrar, assim como o Instagram, através de @lia.garvin

Becca Banyard: Excelente. Vamos colocar todas essas ligações nas notas do programa, por isso não deixem de as consultar.

A todos, muito obrigada por nos acompanharem. Se quiserem manter-se a par de tudo o que diz respeito a recursos humanos e liderança, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe para se juntarem à nossa comunidade de subscritores.

Até à próxima e tenham um excelente dia!