Como utilizar o coaching para criar uma cultura de trabalho forte

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Lisa Martin: Na minha perspetiva, coaching significa realmente praticar enquanto líder, praticar enquanto ser humano, praticar a curiosidade, a empatia e a escuta. E a forma como pode fazer isso para ser bem-sucedido e apoiar as suas pessoas é fazer perguntas poderosas, praticar uma escuta consciente que conduz a resultados. E eu chamo a isso a fórmula do coaching: perguntas poderosas mais escuta consciente que conduzem a resultados.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast Pessoas que Gerem Pessoas. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma!

A minha convidada de hoje, bem, quando lhe perguntei o que significa construir um mundo do trabalho melhor, respondeu, sem guião: locais de trabalho felizes e saudáveis. Foi nesse momento que percebi que esta seria uma excelente conversa.

Hoje falamos sobre coaching. E tenho uma pergunta para si. Lidera dizendo às pessoas o que têm de fazer? Dá por si a fazer perguntas que começam por “Porquê” e talvez a receber respostas defensivas? Ou talvez esteja a ver falta de envolvimento na sua equipa e não tenha a certeza da razão. Ou talvez nem esteja a perguntar qual é o motivo.

Ou talvez faça perguntas poderosas, esteja presente enquanto escuta e procure resultados das suas pessoas de uma forma impactante.

Lisa Martin, Coach Profissional Certificada com mais de 20 anos de experiência e fundadora da coachlikeleader.com, partilha connosco como uma mentalidade de coaching pode influenciar os resultados da sua equipa e da sua organização.

Sabia que uma conversa de coaching pode ser curta, com menos de 10 minutos? Continue a ouvir para saber mais.

Lisa Martin, muito obrigado por disponibilizar o seu tempo hoje e por passar algum tempo comigo e com os nossos ouvintes. Obrigado por se juntar ao podcast Pessoas que Gerem Pessoas.

Lisa Martin: O prazer é meu. Estou entusiasmada com a nossa conversa.

Tim Reitsma: Sim. E espero que todos os que estão a ouvir também estejam entusiasmados. O tema é o coaching e o coaching no local de trabalho, o coaching de liderança.

Temos algumas perguntas preparadas. Não sabemos exatamente onde vamos chegar, mas o tema é essa mentalidade de coaching. E, para mim, penso que falamos de coaching há muitos anos. Sabemos que tem enormes benefícios nas nossas organizações, mas ainda assim continuamos — e estou a generalizar o coletivo — a ter dificuldades com isso.

É aí que vamos chegar hoje. Mas, antes de entrarmos nesse tema, porque não nos fala um pouco sobre si e sobre o que ocupa atualmente os seus pensamentos?

Lisa Martin: Um pouco sobre mim. Bem, estou no mundo do coaching há mais de 20 anos. Sou certificada como Professional Certified Coach, ou PCC, pela ICF, e essa certificação chegou em 2003.

Tenho tido muita sorte por poder trabalhar com milhares de pessoas através do coaching. Seja individualmente, entre pares ou em grupos. E tenho uma verdadeira paixão pela forma como o coaching pode apoiar as pessoas, mas também as organizações e a cultura.

Vivo em North Vancouver. Tenho um filho que agora trabalha comigo e tenho uma gata que age como uma criança pequena. Hoje tive de fechar a porta para garantir que ela não entrava, porque iria entrar. E entraria, interromperia e ouvir-se-ia miar. O meu marido e eu estamos juntos há muitos anos. Sim.

Tim Reitsma: Adoro isso. Obrigado pela introdução. Fiquei curioso sobre trabalhar com o seu filho e sobre como é essa relação profissional entre mãe e filho. Talvez lhe pergunte isso fora do programa, porque tenho mesmo muita curiosidade.

Mas, antes de entrarmos na nossa conversa sobre coaching — e penso que as próximas duas perguntas, para quem ouve o programa, são preparadas — estou muito curioso sobre estas duas questões e gostava de conhecer a sua perspetiva. Primeira pergunta: o que significa ser um líder?

Lisa Martin: Sim. É uma pergunta importante e vou fazer o meu melhor para lhe dar uma resposta limitada. Acredito que ser líder significa ser capaz de ter uma visão, ver o caminho à nossa frente, inspirar os outros a quererem juntar-se a nós e percorrer esse caminho. E isso significa ser capaz de inspirar à ação.

Mas penso que, em última análise, ser líder significa escolher fazer esse trabalho, Tim.

Tim Reitsma: Penso que acertou em cheio. Escolher fazer esse trabalho. Não é apenas um título sofisticado. É como dizer: “É gestor”, “é diretor”, “é vice-presidente” ou está na direção executiva. Há trabalho para fazer. O facto de lhe terem dado o título não significa que saiba tudo — ou sequer alguma coisa.

Lisa Martin: E, nesse sentido, pode não lhe ter sido atribuído formalmente o título, mas continua a agir como líder.

Acredito que todos temos capacidade para liderar à nossa maneira. Mas, mais uma vez, tudo se resume a escolher desempenhar esse papel. Para algumas pessoas, esse papel pode ser-lhes atribuído, mas elas não o escolheram. E isso fará uma grande diferença na sua eficácia. O inverso também é verdade.

Pode não lhe ter sido atribuído o título, mas está a agir como líder simplesmente pela natureza daquilo que é e das escolhas que faz. Sim.

Tim Reitsma: Sim, o tema da liderança fascina-me, especialmente quando é direcionado para novos líderes ou novos gestores. E aquilo que continuo a encontrar, incluindo em alguma investigação que estou a fazer, é que as características referidas em todos os livros são simplesmente excelentes características para ter na vida.

Quando pensamos em empatia e compaixão, não precisamos de ser líderes para ter empatia e compaixão. Mas precisamos de escolher ter empatia e compaixão. E adoro isso. Para quem está a ouvir, se pensa: “Estou a esforçar-me por alcançar uma posição de liderança”, talvez já seja líder. Olhe para dentro de si; provavelmente já é um líder.

Lisa Martin: Sim. Penso que o ponto que está a defender sobre olhar para dentro é compreender uma das peças fundamentais da liderança, ou dos bons líderes. Digamos antes dos líderes eficazes. Penso que essa é uma forma melhor de o descrever. Líderes eficazes: a autoconsciência. E penso que é para aí que está a conduzir, Tim. Os líderes mais eficazes que encontrei, com quem trabalhei ou que estudei, são as pessoas mais autoconscientes.

Estão realmente a analisar e a compreender: quais são os meus pontos fortes? Quais são as minhas áreas de desenvolvimento? Quais são os meus pontos cegos? E depois têm vontade de melhorar qualquer uma dessas áreas. Por vezes, melhorar significa tornar os nossos pontos fortes ainda mais fortes. Nem sempre se trata de corrigir fragilidades. Trata-se de analisar quais são os pontos fortes que tenho e que posso desenvolver ainda mais.

Tim Reitsma: Adoro isso e penso que talvez nos leve à próxima pergunta. A nossa publicação centra-se em ajudar as pessoas a construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouve essa expressão, construir um mundo do trabalho melhor, o que lhe vem à cabeça?

Lisa Martin: Entusiasmo. Penso que, em termos de visão global, se trata de pessoas e locais de trabalho saudáveis e felizes. E, para chegar aí, é preciso ter locais de trabalho que apoiem as pessoas. E, para que os locais de trabalho apoiem as pessoas, têm de alcançar os resultados de que precisam para se manterem no negócio. As duas coisas estão ligadas.

Tim Reitsma: É muito interessante dizer isso, porque isto não estava preparado. Não planeámos isto antecipadamente. O que dizemos na nossa publicação é que estamos aqui para o ajudar a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Quando disse “felizes e saudáveis”, pensei: não poderíamos estar mais alinhados e.

Lisa Martin: Como podemos ter um local de trabalho saudável e feliz? Compreendo a parte das pessoas saudáveis e felizes. Bem, na minha perspetiva, pessoas saudáveis e felizes ajudam a criar um local de trabalho saudável e feliz. Elas são a base. São a base disso.

Um local de trabalho saudável e feliz também significa, do ponto de vista da saúde — e penso que Patrick Lencioni fala muito sobre a saúde de uma organização — garantir que a cultura está presente e que as políticas e os procedimentos são saudáveis e apoiam a organização e a cultura. É assim que funciona do lado organizacional.

Tim Reitsma: Sim. E que excelente introdução à nossa conversa sobre uma cultura de coaching e sobre como falamos de cultura. Há muitas pessoas, como Patrick Lencioni, que falam sobre alguns dos fundamentos da cultura. Quando pensamos em coaching no contexto da cultura do nosso local de trabalho, o que significa isso?

Ou talvez devêssemos recuar um pouco. Qual é a sua definição de coaching? Depois falamos do local de trabalho e, em seguida, da cultura de coaching.

Lisa Martin: É engraçado dizer isso, porque era precisamente isso que eu ia fazer. Espere um segundo: penso que precisamos de voltar atrás e falar sobre o que significa coaching na minha perspetiva.

Na minha perspetiva, coaching significa realmente praticar enquanto líder, praticar enquanto ser humano, praticar a curiosidade, a empatia e a escuta. E a forma como pode fazer isso para ser bem-sucedido e apoiar as suas pessoas é fazer perguntas poderosas, praticar uma escuta consciente que conduz a resultados. E eu chamo a isso a fórmula do coaching: perguntas poderosas mais escuta consciente que conduzem a resultados.

Assim, alguém capaz de incorporar e abraçar essas características é aquilo a que chamo um líder com mentalidade de coach. Um líder com mentalidade de coach é alguém que leva o espírito do coaching para o seu próprio estilo de liderança pessoal e autêntico.

Não se trata de mudar quem é para se tornar “um coach”. No local de trabalho, aquilo que procuro é perceber como pode utilizar essas competências fundamentais de coaching e aplicá-las à sua liderança diária. Assim, torna-se aquilo que vemos atualmente: muitos líderes de pessoas realmente stressados e sobrecarregados. Sabemos muitas das razões pelas quais isso acontece, Tim, e não penso que tenhamos de entrar em toda essa explicação. Mas o que vemos é que, quando ajudamos esses líderes de pessoas a tornarem-se mais autoconscientes, conseguem transformar-se em coaches diários com impacto, e isso tem uma grande influência.

Tem um grande impacto nas suas equipas, que depois se estende a outras equipas da organização e, posteriormente, à cultura como um todo. Assim, vemos realmente a cultura de coaching através de líderes com mentalidade de coach. Espero que isto responda à pergunta que estava a fazer — ou a perguntar-me?

Tim Reitsma: Responde fundamentalmente. Penso que os nossos ouvintes podem estar a dizer: “Está bem, é ótimo. Preciso de fazer perguntas poderosas e de praticar a escuta consciente. Já domino a parte da escuta. Mas o que é uma pergunta poderosa?”

Lisa Martin: Boa pergunta. Essa é uma pergunta poderosa. E vou explicar-lhe porquê.

As perguntas poderosas são perguntas que ajudam verdadeiramente a outra pessoa a procurar as suas próprias respostas dentro de si. São formuladas de uma forma que provoca um impacto interno na pessoa a quem a pergunta é feita.

Por outras palavras, fazem-na pensar. Fazem-na pensar. A sua pergunta está a fazer-me pensar. Outra característica das perguntas poderosas é que pressupõem que, ao fazer a pergunta, considera a pessoa capaz de responder e de ir profundamente dentro de si própria para encontrar essa resposta.

Outro aspeto que tornou a sua pergunta poderosa foi ter começado com a palavra “O QUÊ”. As perguntas poderosas começam com “o quê” e “como”, não com “porquê”. E há uma razão para isso. Quando fazemos uma pergunta começada por “o quê” ou “como”, abrimos realmente a possibilidade de obter uma resposta mais profunda.

Quando fazemos uma pergunta começada por “porquê”, muitas vezes fechamos a pessoa que recebe a pergunta. Existem razões relacionadas com a ciência do cérebro e a neurociência. Muito simplesmente, quando fazemos uma pergunta começada por “porquê”, a amígdala cerebral entra em alerta.

Diz: “Perigo, perigo. Isto é uma ameaça. Isto é uma ameaça para mim.” E, como a amígdala não consegue distinguir entre uma pergunta começada por “porquê” e um tigre-dentes-de-sabre, algo que nos acompanha há muito tempo, quando sentimos ameaça ou perigo entramos em luta, fuga ou congelamento.

Assim, quando a pessoa responde à pergunta, pode dar uma desculpa, uma justificação ou tornar-se defensiva. O que foi excelente na sua pergunta é que utilizou “o quê” e “como”, não “porquê”, e a pergunta era aberta. Ou seja, eu não podia responder apenas “sim” ou “não”. Quando fazemos uma pergunta fechada, cuja resposta é sim ou não, a conversa termina quase aí, certo?

Depois, enquanto pessoa que faz a pergunta, tem de se esforçar um pouco mais para obter informação e levar a pessoa a abrir-se.

Tim Reitsma: Obrigado por essa explicação. Sei que o coloquei numa situação difícil, mas penso que é muito importante explicar rapidamente o que é uma pergunta poderosa.

Adoro a sua resposta. Penso em tantos cenários no trabalho e na vida em que me fizeram perguntas como: “Porque é que não fez isso?” ou “Porque é que fez dessa forma?” É como: “Agora tenho de entrar em modo de explicação.” Espero que tenha 20 minutos, porque vou tentar explicar a minha lógica, em vez de termos uma conversa sobre o caminho que escolheu para pôr este projeto em marcha.

O que funcionou bem? O que não funcionou bem?

Lisa Martin: Entrou diretamente em modo defensivo, certo? Pensou: “Agora tenho de me justificar.” É como voltar a ser criança e ter de responder: “Porque chegaste atrasado? Porque não voltaste para casa a horas?”

Tim Reitsma: Sim. A minha filha de cinco anos chegou do jardim de infância e não comeu a sandes.

E a minha reação automática foi: “Porque não comeste a sandes?” Ela respondeu: “Oh, estava cheia. Já tinha comido os pepinos.” Então reformulei a pergunta. Disse: “O que aconteceu durante o almoço?” E ela respondeu: “Toda a gente acabou muito depressa e eu queria ir lá para fora brincar, mas não te preocupes, vou comer a sandes. Vou comê-la agora.”

E eu disse que não, porque tinha estado na lancheira o dia inteiro. Não precisávamos de a comer. Mas mesmo quando utilizamos essa linguagem do “porquê” nas nossas equipas ou na nossa vida, praticar a reformulação para “o quê” e “como” é importante.

Lisa Martin: É enorme. Não podemos subestimar o seu poder. O exemplo que deu também foi muito poderoso. O que ouvi foi que, ao conseguir reformular a pergunta para a sua filha de cinco anos, não a levou a sentir culpa ou vergonha. Em segundo lugar, aprendeu muito mais sobre ela. E, em terceiro lugar, fortaleceu a vossa relação.

Estas coisas aplicam-se a todos os contextos da vida, mas também têm um enorme impacto no local de trabalho. Se compararmos o exemplo que deu e o aplicarmos ao local de trabalho, os resultados são muito melhores para as relações, a produtividade, o desempenho, o envolvimento e a retenção.

No final do dia, tudo isto se traduz em melhores resultados financeiros para a organização e em melhores resultados para as equipas.

Tim Reitsma: Sim, penso em muitos exemplos, inclusivamente no LinkedIn. Recentemente, estava a ler uma discussão sobre alguém que se queixava de a sua equipa não ligar as câmaras. “A minha equipa tem de ligar as câmaras. Não sei porque é que não o fazem.” Bem, se essa é a mudança de comportamento pretendida, é uma oportunidade para adotar a mentalidade de líder com mentalidade de coach e ser curioso.

Mas aquilo que muitas vezes impede isso, Lisa, pelo menos aquilo que tenho ouvido, é: “Isso demora imenso tempo.” Como traduzimos então isso para: “Sabemos que existe um impacto financeiro e um benefício quando criamos diálogos significativos e relações significativas no local de trabalho. Como traduzimos isso em: vale a pena investir tempo?”

Lisa Martin: Penso que está também a perguntar qual é a equação entre tempo e dinheiro. Ouvimos muitas vezes, quando começamos o nosso programa, a experiência The Coach-Like Leader, que foi concebida para apoiar os líderes de pessoas a tornarem-se coaches no dia a dia: “Estou demasiado ocupado. Não tenho tempo. O coaching demora demasiado tempo.” É uma objeção muito comum, Tim, por isso ainda bem que a mencionou.

Se aprender as competências de coaching que ensinamos, o coaching não tem de demorar muito tempo. Pode demorar 10 minutos. Por vezes, as pessoas pensam que o coaching é uma conversa de uma hora, em que têm de se sentar e fazer uma conversa de desempenho com essa duração.

É possível fazer isso utilizando competências de coaching. Mas o tipo de coaching de que estamos a falar no local de trabalho é aquele que pode acontecer entre líder e membro da equipa, entre pares, em 10 minutos ou menos, e resolver uma situação. Quanto tempo demorou a conversa com a sua filha?

Tim Reitsma: Demorou alguns minutos, menos de 10 minutos.

Lisa Martin: Exatamente. Outra questão é que se trata de uma mudança de mentalidade para os líderes: passar de “isto demora demasiado tempo” para “é mais fácil fazer eu próprio”. É o caso clássico de “não vou delegar porque é mais fácil fazer eu próprio”.

Na experiência The Coach-Like Leader dizemos que, em 80% das situações, pode adotar a abordagem de coaching e poupar tempo, frustração e dinheiro.

Adoro coaching. Penso que é algo excelente. Acredito que todas as pessoas de uma organização deveriam ter estas competências, especialmente os líderes de pessoas, porque têm o maior impacto e conseguem disseminá-las por toda a organização.

No entanto, 20% do tempo não é adequado para coaching. É necessário utilizar outras competências. Quando é que o coaching não faz sentido? Quando existem consequências significativas para a organização, financeiras ou reputacionais, se algo não for resolvido imediatamente. Nesse caso, o líder pode ter de intervir e assumir o controlo, porque as consequências são demasiado graves.

Mas isso não significa que não possa voltar mais tarde e ter uma conversa de coaching com a pessoa envolvida, para compreender a situação e evitar que volte a acontecer. Faz sentido?

Tim Reitsma: Sim, absolutamente. Penso num podcast recente que gravei, em que falámos um pouco sobre coaching. Como líderes, por vezes também temos de tomar decisões. Se existe uma grande crise na organização, as pessoas esperam que tomemos decisões.

Depois podemos analisar como chegámos àquela situação e o que a causou. Se foi um indivíduo ou uma equipa que fez algo completamente errado e causou problemas, chegamos com tudo: “Porque é que isto aconteceu?” Procuramos saber quem é o culpado. Em vez disso, devemos perguntar: “E agora?”

Se praticarmos esta mentalidade de coaching, e se, como disse desde o início, a liderança depender da autoconsciência, precisamos desse nível de autoconsciência para saber como ser bons coaches. Faz sentido?

Lisa Martin: Sim, penso que é uma combinação. Quando se torna mais parecido com um coach enquanto líder, ajuda as pessoas com quem trabalha, que lhe reportam e que fazem parte da sua equipa, a tornarem-se mais autoconscientes.

Enquanto coach, ou utilizando comportamentos de coach, ajuda as pessoas a descobrir aquilo que já sabem dentro de si. A filosofia subjacente ao coaching é que a resposta está dentro da pessoa, não em si. Quando os líderes compreendem verdadeiramente esta mentalidade — que a resposta está dentro do indivíduo e não dentro deles — isso representa uma grande mudança na forma como abordam uma situação.

Está a considerar que as suas pessoas são capazes de fazer as coisas. Isso não significa que tenha de abdicar da responsabilidade de garantir que elas têm a capacidade necessária para realizar o trabalho que lhes atribui. Mas considera-as capazes de encontrar soluções e respostas, em vez de partir do princípio de que não conseguirão.

Isso ajuda muito a afastarmo-nos daquilo a que se referia: uma cultura de culpa. Acredito sinceramente — e nem todos concordarão comigo — que, quando algo corre mal na sua equipa, a responsabilidade final é sua enquanto líder.

Há algo que não fez corretamente. Não avaliou devidamente a situação, não comunicou corretamente, não fez perguntas suficientes, não estabeleceu expectativas suficientemente claras ou pode pensar que estabeleceu expectativas claras, mas não garantiu que existia um acordo partilhado sobre essas expectativas.

As competências de coaching ajudam a facilitar tudo isso, para que possa criar uma atmosfera de responsabilização na sua equipa. Passa a ter as competências para o fazer de uma forma que envolve verdadeiramente as outras pessoas e as ajuda a dar o seu melhor. E, quando ajuda os outros a dar o seu melhor, também dá o melhor de si próprio.

Tim Reitsma: O que estou a ouvir é um sentido de responsabilidade e de criação desse sentido de responsabilidade dentro do seu papel e da sua equipa. Algumas pessoas podem não concordar consigo quando diz que, se algo falha na organização ou na equipa, a responsabilidade é sua. Eu concordo.

Em última análise, o líder é responsável. Se alguém perturbador na equipa faz algo prejudicial, cabe-nos, enquanto líderes, saber que existe um problema na equipa e que está a causar danos. Não há desculpa para isso.

Lisa Martin: Bem, perguntou antes o que é um líder. Eu disse: ter uma visão e a capacidade de inspirar as pessoas à ação. Essa é a visão global e implica escolher fazê-lo.

Quando escolhemos ser líderes, também escolhemos tomar decisões difíceis. Isso faz parte daquilo que assumimos quando decidimos liderar.

Tim Reitsma: Passámos algum tempo a falar de perguntas poderosas. Obrigado por explicar isso. É uma ferramenta muito útil e importante. Estudei processos empresariais e operações e ensinaram-nos a técnica básica dos “Cinco Porquês”, utilizando cinco perguntas “porquê” para chegar à raiz de um problema.

Mas, se tentarmos isso com pessoas, talvez devêssemos adaptar o modelo para os “Cinco O Quês” e “Comos”. Assim, chegaremos rapidamente às raízes dos problemas, das questões e das oportunidades das nossas pessoas.

Ouvi desde cedo que existem dois lados: as perguntas poderosas e a escuta consciente. O que é a escuta consciente? Porque não explicamos isso um pouco?

Lisa Martin: Gostaria de ser coach neste momento e perguntar-lhe: Tim, o que pensa que é a escuta consciente?

Tim Reitsma: O meu filho está no quarto ano. Há alguns dias chegou a casa e contou-me uma história. Depois parou e disse: “Pai, não estás a ouvir-me ativamente.” Pousei o telemóvel e disse: “Conta-me mais.”

Ele estava a aprender sobre escuta ativa no quarto ano. Uma definição simples é pousar o telemóvel, sem distrações, e repetir aquilo que ouviu. Também reparei que, enquanto falo, diz: “O que estou a ouvir é…” ou “Ouvi isto…” Isso significa conseguir repetir o que está a ouvir.

Também significa limpar a mente para não chegar imediatamente a uma conclusão. Se ficar fixado numa coisa que alguém disse, perde tudo o que acontece entre o início e o fim da conversa, porque só quer inserir o seu próprio pensamento.

Foi isso que o meu filho de oito anos, quase nove, me ensinou — ou me recordou — esta semana: libertarmo-nos das distrações, dar toda a atenção à pessoa e transmitir-lhe: “Tu importas. O que estás a dizer tem impacto e vou dedicar-te o meu tempo.”

Lisa Martin: Gosto de várias coisas na sua resposta. Primeiro, adoro que o seu filho esteja a aprender escuta ativa aos nove anos. Quanto mais cedo aprendermos, melhor. Vai ajudar-nos. Também gosto muito dos seus filhos pelas histórias que conta; parecem fantásticos.

E adoro a forma como estruturou a resposta. Em poucas palavras, isso é escuta consciente. A única coisa que acrescentaria ao que ensinamos na experiência The Coach-Like Leader é que vamos um pouco mais fundo.

Quando falamos de escuta consciente, queremos dizer, muito simplesmente, estar presente. A atenção plena baseia-se na ideia de estar totalmente presente perante a situação. Estar totalmente presente significa: “Estou realmente aqui consigo neste momento.” Estou a absorver tudo sobre si: o que diz, como o diz e a forma como se move. Se conseguir vê-lo, observo; se não conseguir, escuto a linguagem corporal.

É possível fazer isso. E significa eliminar, como disse, todas as distrações. Depois há algumas dicas adicionais sobre como, ao agir mais como um coach, pode utilizar a escuta ativa de uma forma que apoie verdadeiramente a conversa e ajude a pessoa a obter melhores resultados.

Tim Reitsma: Se lhe fizesse uma pergunta e observasse que revirava os olhos, mas continuava a responder, pensaria: “Está bem, alguma coisa não resultou. Conte-me um pouco mais sobre isso.” Isso não aconteceu. Se estiver a ouvir isto, Lisa não está a revirar os olhos enquanto olho para a câmara, o que é um bom sinal.

É importante estarmos livres de distrações. Gosto disso: simplesmente estar presente. Obrigado por o resumir de forma tão concisa. Sabemos que fazer perguntas poderosas, estar presente e praticar a escuta consciente pode ter um impacto enorme na nossa organização.

Como começamos?

Lisa Martin: Quero acrescentar algo à equação. A fórmula do coaching é: perguntas poderosas mais escuta consciente que conduzem a resultados. Se teve uma conversa, praticou perguntas poderosas e escuta consciente, mas não resultou em nada para si ou para a pessoa acompanhada, então teve uma conversa agradável, mas, na minha perspetiva, não teve uma conversa de coaching.

Quando temos conversas de coaching, procuramos perguntas poderosas, escuta consciente e resultados no final. Resultados significam um plano de ação: o que vai a pessoa fazer? Qual é o próximo passo?

Para termos uma conversa de coaching bem-sucedida, precisamos dos três elementos. Queria esclarecer a fórmula completa. Terá de voltar a fazer-me a pergunta, porque me desviei para esclarecer a fórmula.

Tim Reitsma: Obrigado por esclarecer. Sem resultados, é apenas uma conversa. Um amigo perguntou-me esta semana: “Então, o que vais fazer quanto a isso?” Eu disse: “Não gosto dessa pergunta. Próxima pergunta.” Ele perguntou: “Consegues fazer X nas próximas quatro semanas?” Agora tinha um prazo. Tentei escapar dizendo: “Vou tentar.” E ele respondeu: “Vais tentar ou vais fazê-lo?” Não consegui escapar. É um dos meus melhores amigos e desafia-me bastante; aprecio isso nele.

Caso contrário, é apenas uma conversa. Se alguém vai ao seu escritório, físico ou virtual, e fala sobre algo, como conduzimos a conversa para esses resultados? Qual é a pergunta final orientada para resultados? Se um líder com mentalidade de coach consegue fazer coaching em cinco a 10 minutos, como fazemos rapidamente perguntas poderosas, escutamos e chegamos a um resultado?

Lisa Martin: Uma excelente pergunta. Um exemplo seria: “Qual é o seu próximo passo?” Para esclarecer o acordo partilhado, pode dizer: “O que ouvi dizer que ia fazer era X até X. É correto? Foi isso que ouvi?”

Também pode perguntar: “Que obstáculos potenciais acredita que podem impedi-lo de alcançar o seu objetivo?” Estes são exemplos de perguntas orientadas para resultados que apoiam a pessoa acompanhada e a sua compreensão do próximo passo.

Tim Reitsma: Adoro isso. “Qual é o seu próximo passo?” em vez de “Porque é que acha que não vai conseguir fazê-lo?” É praticamente a mesma pergunta, reformulada de uma forma mais impactante.

Falámos sobre onde começar e sobre como levar isto para as organizações. Além de participar no seu programa, como podemos introduzir esta mudança, esta mudança cultural, nas nossas organizações?

Lisa Martin: Penso que, sem simplificar demasiado, é uma pessoa de cada vez. A segunda parte da resposta é aquilo de que falámos no início: tornar-se um pouco mais curioso.

Permaneça numa conversa durante mais algum tempo, saia de si próprio e procure conhecer melhor a outra pessoa. Quanto mais aprender sobre essa pessoa, perguntando e estando com ela de forma empática, maior será a diferença.

Se as pessoas começarem simplesmente a fazer isso mais vezes todos os dias, Tim, penso que estaremos no caminho certo para a nossa visão de locais de trabalho felizes e saudáveis. Imagine como muitas das situações que vivemos atualmente em todo o mundo seriam melhores se tivéssemos mais curiosidade e empatia.

Tim Reitsma: Curiosidade e empatia. São coisas de que falamos e sobre as quais lemos, mas com as quais continuamos a ter dificuldades. Ser curioso de uma forma significativa e impactante.

Perguntar a alguém, se tiver tempo e espaço: “Pode contar-me mais? Fale-me um pouco da sua história. O que está a acontecer?” Ver um padrão nas últimas semanas e perguntar: “Tenho reparado que tem faltado às reuniões. O que está a acontecer?” em vez de “Porque é que não aparece?”

Lisa Martin: Sim. Gosto dos exemplos que deu com os seus filhos. Para algumas pessoas, quando têm crianças na vida — sejam os próprios filhos ou crianças com quem se relacionam — é mais fácil serem compassivas e pacientes.

Penso que é importante abrandar um pouco, ser mais curioso em relação aos outros e, em última análise, mostrar que nos importamos. Mencionei a ligação às crianças porque existe aí uma componente de cuidado. Como adultos, sentimos uma necessidade ou desejo inato de cuidar de alguém mais jovem.

No local de trabalho, quando pratica a curiosidade e a empatia, está, em última análise, a demonstrar que se importa com as pessoas.

Por vezes ficamos tão ocupados e distraídos, a passar rapidamente de uma coisa para outra, que nos esquecemos de parar por um instante para cuidar e demonstrar esse cuidado através da curiosidade e da empatia.

Tim Reitsma: Sempre vejo como um sinal de alerta, não uma bandeira vermelha, quando ouço uma organização dizer, ou leio numa descrição de função: “Somos um ambiente acelerado.” Gosto sempre de explorar o que isso significa e como o cuidado se manifesta no local de trabalho.

Estava a falar com alguém que trabalhava numa organização literalmente acelerada e sob enorme pressão externa. A organização perdeu de vista o cuidado com as pessoas. As pessoas começaram a sair, adoeceram e aumentou muito o número de pessoas que tiravam tempo para cuidar da sua saúde mental. Ainda assim, a resposta era: “Somos acelerados. Temos de continuar. Se não consegue acompanhar, não faz parte desta organização.”

Para quem está a ouvir e trabalha numa organização acelerada, ou lê isso numa descrição de função: explore o significado. Seja curioso e questione. Numa entrevista, terá oportunidade de fazer perguntas. Adote a mentalidade de líder com mentalidade de coach e faça perguntas poderosas.

Falámos sobre perguntas poderosas, atenção plena e resultados. Qual é uma coisa que alguém pode fazer hoje para levar esta mentalidade de coaching para o local de trabalho? Quando alguém está a ouvir e pensa: “Continuo bloqueado. E agora?”

Lisa Martin: Estou a tentar pensar numa ação simples, para além da curiosidade e da empatia. Penso que seria acreditar em si próprio e acreditar que as pessoas com quem trabalha têm as suas próprias respostas.

Voltando ao princípio básico da filosofia do coaching: a resposta está dentro do indivíduo. Precisamos de apoiar a descoberta dessas respostas através de algumas das metodologias de que falámos.

Entre numa situação quotidiana de trabalho, ou na sua vida, sabendo que a resposta está dentro da outra pessoa. Faça o seu melhor para a apoiar na autodescoberta e ajudá-la a desenterrar essas respostas.

Tim Reitsma: Na minha opinião, é uma forma poderosa de terminar esta conversa. Muitas vezes, as respostas estão dentro de nós. Por vezes precisamos de um pequeno incentivo ou de alguma influência.

Entremos nos nossos locais de trabalho com essa mentalidade: alguém vai fazer-me uma pergunta hoje. Em vez de dar simplesmente uma resposta, vamos afastar as distrações e fazer algumas perguntas. Não é preciso adiar. Não é necessariamente necessário obter uma certificação para ser coach ou começar a fazer coaching.

Lisa Martin: Não, de todo. Isto está aberto e disponível para todos. Como disse, se todos fizermos isso, veremos um local de trabalho diferente e um mundo diferente. É isso que me motiva e, ao ouvir e falar consigo, também o motiva a si.

Tim Reitsma: Absolutamente.

Lisa, foi um prazer conhecê-la um pouco melhor e passar algum tempo consigo hoje. Para quem está a ouvir e quer saber mais sobre The Coach-Like Leader e a mentalidade de coach, como pode contactá-la? Qual é a melhor forma de a encontrar?

Lisa Martin: Obrigada por perguntar. A melhor forma de nos encontrar é em coachlikeleader.com. Temos um excelente blogue e muitos recursos disponíveis. De facto, sobre as perguntas poderosas de que falámos, há uma publicação no blogue sobre esse tema e uma excelente folha de consulta que pode descarregar, com muitos exemplos de perguntas poderosas.

E pode seguir-me no LinkedIn. Estou bastante presente por lá, gosto de falar com as pessoas e também pode enviar-me uma mensagem privada.

Tim Reitsma: Perfeito. Vamos certamente incluir essas ligações nas notas do programa. Lisa, obrigado novamente por participar e por ter esta conversa tão impactante connosco.

Para quem está a ouvir, espero realmente que leve isto consigo e comece a pensar em perguntas poderosas, na forma como se apresenta enquanto escuta e nos resultados que estão dentro das pessoas.

Se gosta deste programa, do que ouviu ou tem comentários, envie-me um e-mail para Tim@peoplemanagingpeople.com ou encontre-me no LinkedIn.

Se gostou do que ouviu, faça gosto e subscreva o programa.

Obrigado novamente, Lisa, por participar.

Lisa Martin: O prazer foi meu. Foi muito agradável conversar consigo.