Das ferramentas aos agentes: a preparação para a próxima fase da IA no trabalho

David Rice: Independentemente do aspeto da IA de que estejamos a falar, hoje passamos mais tempo do que em qualquer outro período de que me lembre a ter conversas existenciais — e por boas razões. À porta fechada, na Bay Area, onde antigamente havia mesas de pingue-pongue e cães no trabalho, agora dormem nos escritórios.

Isto acontece porque a corrida à inteligência artificial geral se transformou num cenário em que o vencedor fica com tudo. Caso tenha perdido esta parte, 80% de Wall Street está a canalizar dinheiro para centros de dados do tamanho de Manhattan, porque quem chegar primeiro à IAG ficará com tudo, desde contratos de defesa até ao domínio do mercado dos serviços empresariais. O futuro, resumido numa frase.

E enquanto os bilionários da tecnologia correm em direção ao Santo Graal, a maioria dos líderes empresariais continua a perguntar: de quanto mais produtividade precisamos realmente? Christopher DiCarlo é um investigador que estuda a mitigação dos riscos da IA, a ética e a governação. E deixa uma coisa muito clara: não estamos minimamente preparados para o que aí vem.

Nos últimos cinco anos, os modelos de IA passaram do nível do ensino secundário para o nível de doutoramento. As leis de escala mudaram. A trajetória, neste momento, é relativamente previsível. E a maioria das organizações continua à espera que surja uma aplicação milagrosa no computador, para que possam simplesmente clicar, executar e seguir em frente.

Por isso, hoje vamos abordar a razão pela qual os executivos estão a trabalhar às escuras e o que acontece quando se recusam a sair da sua zona de conforto; de que forma a corrida entre os CEO tecnológicos afeta a sua organização; por que razão isto exige conversas filosóficas, e não apenas conversas sobre modelos de negócio; o que os líderes e executivos deveriam estar a fazer agora; e como ser a imaginação moral da sua organização durante a maior mudança de paradigma da história da humanidade.

Eu sou David Rice. Este é o podcast People Managing People. E se tem tratado a IA como uma ferramenta de produtividade, em vez de uma mudança existencial naquilo que os seres humanos fazem, esta conversa irá provavelmente alterar um pouco a sua perspetiva. Vamos começar.

Muito bem, Christopher, bem-vindo ao programa.

Christopher DiCarlo: Obrigado pelo convite.

David Rice: Antes disto, estivemos a conversar. Mencionaste que até o CEO de uma das maiores empresas do mundo ficou de boca aberta quando explicaste o que está realmente a acontecer com a IA. Porque achas que tantos executivos continuam a trabalhar às escuras relativamente a isto e o que acontece às organizações cujos líderes se recusam a sair da sua zona de conforto?

Christopher DiCarlo: Sabes, da perspetiva em que me encontro, com os colegas com quem trabalho e estando envolvido na IA há décadas, acompanhando o seu crescimento, não culpo os CEO pelas reações que têm, porque quando estamos dentro de uma área pensamos que toda a gente sabe o mesmo que nós. É um enviesamento comum que todos partilhamos.

Independentemente daquilo em que somos competentes, simplesmente assumimos que os outros sabem tanto quanto nós. Por isso, quando descobrem — tal como acontece com o público em geral, quando faço palestras públicas e coisas desse género — é porque não têm plena consciência do ponto em que estamos na história em termos da tecnologia, daquilo que foi desenvolvido até agora e da direção em que estamos a avançar.

Agora que alcançámos tanto, podemos prever com uma precisão razoável onde poderemos estar nos próximos anos — em qualquer ponto entre um e dez anos. E quando os CEO descobrem isto, ficam um pouco chocados, porque não sabem, em primeiro lugar, se estão preparados. A empresa está preparada para estas mudanças?

E, em segundo lugar, não faziam ideia dos efeitos sociotécnicos que isto terá na sociedade em geral.

David Rice: É interessante, porque sinto que grande parte da conversa que se tem tido sobre isto vai nessa direção. Quando estamos nas redes sociais, vemos pessoas a falar constantemente do impacto social da tecnologia.

Mas quando falamos com líderes, penso que aquilo que tenho notado é que a conversa continua muito centrada na produtividade, certo? Vê-se tudo através dessa lente, em vez de se encarar isto como uma grande mudança de paradigma. E penso que a razão é ser um pouco mais confortável pensar em inovação incremental, quando grande parte do que está a acontecer envolve questões existenciais.

Entra-se no campo da filosofia, certo? Se formos um executivo ou líder comum, estamos preocupados com modelos de negócio, mas não temos necessariamente muitas conversas filosóficas e existenciais. Não foi por isso que escolhemos a nossa profissão. Penso que é algo naturalmente desconfortável com que todos teremos de aprender a lidar.

Quando olhas para o que está realmente a acontecer agora, e pensas nestes centros de dados gigantescos, alguns do tamanho de Manhattan, vês essa escala e urgência, bem como o ritmo a que estamos a tentar avançar. O que é que isso diz sobre a velocidade da evolução? O que significa isto para os locais de trabalho? Como podemos acompanhar?

Christopher DiCarlo: Pois, e caso se perguntem por que razão 80% de Wall Street está a investir dinheiro na IA, é precisamente por isso. O dinheiro está a ser canalizado para estes enormes centros de dados, porque a esperança, entre um pequeno grupo de magnatas da tecnologia, é que quem chegar primeiro à IAG — ou inteligência artificial geral — fique muito à frente da concorrência.

É uma espécie de cenário em que o vencedor fica com tudo, porque essa entidade estará muito à frente relativamente ao que poderá fazer, fornecer e oferecer — em contratos de defesa e em todo o tipo de outras áreas. A onda vem na nossa direção com tanta rapidez, intensidade e ferocidade que nos apanha desprevenidos.

É como um tsunami metafórico no horizonte: conseguimos vê-lo, sabemos que é mau, mas perguntamo-nos quanto tempo falta até atingir a costa. Estamos preparados? Fizemos os preparativos necessários? Não apenas enquanto líderes empresariais, mas enquanto sociedade em geral? E os governos, estão preparados? Claramente, a resposta é não.

Estamos muito longe de estar preparados.

David Rice: Sim. Penso que o ritmo e a intensidade apontam para uma fase de hiperaceleração. Não sei exatamente quando acontecerá, mas parece estar mesmo ao virar da esquina. Talvez seja a ansiedade existencial a instalar-se.

Christopher DiCarlo: Estava a falar com um CEO em Frisco, na Bay Area, e ele disse: “Já detesto isto aqui.”

Há 15 anos, adorávamos aquele lugar. Não preciso de mencionar a empresa onde trabalha, mas costumavam ter mesas de pingue-pongue, escorregas nos escritórios, cães a ir trabalhar, muito tempo livre para a família e tempo para refletir sobre as coisas. Hoje, disse ele, esqueçam: dorme-se no escritório e toda a gente está extremamente tensa, porque sabe que este Santo Graal da IAG é tudo aquilo que os grandes bilionários da tecnologia querem alcançar.

Isto provocou uma competição extraordinária entre os magnatas da tecnologia, bem como entre nós e a China, mas sobretudo entre os principais líderes das grandes empresas tecnológicas. Todos sabem que este é o Santo Graal. Sabem que podem conquistar o prémio, mas não conseguem lá chegar sem o dinheiro necessário para criar estas enormes explorações de computação.

Quando analisamos as leis de escala da evolução dos grandes modelos de linguagem, vemos que, nos últimos cinco anos, passaram do nível do ensino secundário para o nível de doutoramento. A escala é bastante indicativa daquilo que está a chegar e da direção que estamos a tomar. É por isso que estão tão entusiasmados: veem dólares e poder, além daquele espírito empreendedor e pioneiro.

Querem ser os primeiros a chegar ao Evereste. Querem ser a primeira pessoa na área da mitigação de riscos. E nós, na área da mitigação de riscos, tentamos dizer: “Parem um pouco. Até termos algumas leis e barreiras de segurança, tanto técnicas como éticas, para podermos usufruir de tudo o que isto nos pode trazer, sem esquecer que também tem capacidade para causar danos significativos, potencialmente em áreas de que ainda não temos consciência.”

David Rice: Isto levanta todo o tipo de questões éticas. Estamos a criar capacidade mais depressa do que criamos compreensão ou salvaguardas? Quais são alguns dos perigos? Especialmente porque este é um podcast dedicado à IA no local de trabalho. Se pensarmos nisto através dessa lente, quais são alguns dos perigos?

Christopher DiCarlo: O que acontece quando criamos aplicações e integrações em que os trabalhadores já não precisam de pensar assim tanto? Quando foi a última vez que precisaste de ir a algum lugar de carro e tiraste um mapa em papel?

Já lá vai algum tempo. Utilizas o GPS integrado ou o telemóvel para te levar ao destino. Esse tipo de tecnologia está agora integrado no nosso estilo de vida. É literalmente algo que fazemos sem pensar. Não precisamos de usar muita capacidade cognitiva para ouvir uma voz dizer-nos quando devemos virar.

Um dos receios é que, em primeiro lugar, se os seres humanos forem afastados da equação, precisaremos apenas de agentes de IA. Por que razão haveríamos de ter mil agentes de IA a trabalhar para nós, em vez de 50 000 trabalhadores? Estes agentes trabalham muito melhor, 24 horas por dia, sete dias por semana. Não têm benefícios de saúde, não é preciso continuar a pagar-lhes e nunca fazem greve.

Qualquer CEO tem uma responsabilidade perante as partes interessadas, perante as pessoas que, essencialmente, assinam o seu salário, e essas pessoas querem um maior retorno do investimento. A decisão será bastante fácil. Por que razão a nossa empresa continuaria a funcionar à moda antiga, com seres humanos, quando a empresa ao lado despediu mais de metade da força de trabalho usando agentes de IA e está muito à nossa frente em termos de produtividade?

O CEO moral poderá ver-se confrontado com o dilema moral de saber a quem deve lealdade: aos trabalhadores ou aos acionistas? Se a questão principal for garantir retornos sobre os investimentos, então a resposta é clara: a empresa optará pelos agentes de IA.

E é assim que será. Não conseguimos competir com os outros no nosso setor. Por isso, lamento, mas vamos despedir-vos a todos. Vamos optar pelos agentes de IA. A competição irá alimentar este ciclo, e o investimento e o retorno sobre o investimento continuarão a alimentá-lo.

Haverá certamente perturbação no emprego. E, para aqueles que mantiverem os seus empregos, até que ponto continuaremos a exercer o pensamento crítico, a tomada de decisões e a resolução de problemas quando, tal como acontece com um GPS, podemos simplesmente perguntar a uma máquina?

A máquina faz o trabalho melhor do que nós e vê coisas que talvez tivéssemos ignorado. É para aí que estamos a caminhar. Encontramo-nos numa fase intermédia, em que esta janela temporal está a diminuir entre a forma como tudo era feito e a forma como tudo está prestes a ser feito. É esse o ponto em que estamos na história.

David Rice: Estamos num momento estranho. Durante muito tempo, a NASA liderava descobertas, ou era uma entidade governamental, talvez militar. Mas penso que, pela primeira vez, todos esses grupos estão a bater à porta das tecnologias comerciais. O que significa esta mudança quando pensamos na governação e no controlo destes sistemas?

Porque, como disseste, os interesses que os impulsionam não estão necessariamente concentrados naquilo que é melhor para a humanidade.

Christopher DiCarlo: O que acontece é que nos adiantamos relativamente à tecnologia. Já vimos isso noutras áreas, mas conseguimos mitigar riscos através de uma visão de futuro e de uma compreensão avançada do que poderia acontecer.

Podemos mencionar três exemplos: a Convenção de Genebra, que proibiu a guerra química; a AIEA, que regula a energia atómica e as armas nucleares; e, em 2000, a conclusão do Projeto Genoma Humano, quando a administração Clinton definiu aquilo que se podia e não podia fazer com a genómica e o estudo da genética.

Até à data, essas medidas funcionaram. Infelizmente, isto é um animal diferente, porque não se trata de algo estático. Uma prensa de impressão era estática: era necessário mover elementos para imprimir algo. As armas biológicas ou químicas exigem conhecimentos específicos e a movimentação de materiais e ideias.

Agora, a própria tecnologia tornar-se-á agentiva. Será uma agência em si mesma. É como dizer às armas atómicas: “A partir de agora, vocês controlam-se a si próprias.” Estaremos confortáveis com isso? Permitiremos que esse tipo de poder determine aquilo que decide fazer?

Isto é diferente de qualquer outra tecnologia que tenhamos inventado. É quase uma espécie, e não um objeto estático.

David Rice: É interessante, porque quando pensamos em governação existe uma linha entre a governação privada e a governação pública. No fundo, trata-se de saber quem governa os governantes. Os CEO têm de decidir os limites da implementação da IA, mas também têm de lidar com a pergunta que sempre fizeram: “O que podemos fazer?”

Agora chegaremos a um ponto em que a pergunta será: “O que não devemos fazer?” Penso que essa será a grande questão para todos quando for possível fazer qualquer coisa.

Christopher DiCarlo: Será. E o facto de termos este tempo para pensar no assunto, através da conversa que estamos a ter, é importante. A maioria do mundo não faz ideia de que isto está a acontecer.

Quando faço palestras públicas, é frequente ouvir, no final: “Porque só estamos a descobrir isto agora? Porque é que o nosso governo não nos informa?” No Canadá, temos um ministro da IA. Eu e os meus colegas fizemos pressão durante anos para criar um ministério da inteligência artificial.

Temos um novo primeiro-ministro, Mark Carney, e ele criou um Ministério da IA e da Inovação de Dados. É maravilhoso. Contudo, o ministro da IA, Evan Solomon, diz que este é o momento Gutenberg do Canadá: a imprensa, os avanços. Eu descrevi-o como potencialmente o momento Oppenheimer do mundo.

Na realidade, é ambos. Surgirão muitas coisas excelentes destes desenvolvimentos transformadores da inteligência artificial. Ao mesmo tempo, se continuarmos a criar sistemas cada vez mais inteligentes e eles nos ultrapassarem em inteligência, como conseguiremos controlá-los se forem capazes de contornar os nossos controlos?

Já vimos isso. Vimo-lo em praticamente todos os grandes modelos de linguagem. Houve casos em que um modelo descobriu informações pessoais e tentou chantagear alguém para evitar ser desligado.

E isto acontece a este nível. Trata-se apenas de uma forma limitada de inteligência, não de uma IAG. O sistema ainda não é totalmente agentivo. É apenas a forma como consegue fazer isso.

Previ situações semelhantes nos anos 90 e num artigo que escrevi em 2015. Avisei os futuros programadores de que, quando isto chegasse — e chegará, é apenas uma questão de quando — deveriam estar preparados e ter mecanismos para distinguir quando o sistema segue comandos humanos e incentivos algorítmicos e quando está a ser enganador.

Por enquanto, conseguimos perceber a diferença, mas não sei se isso continuará a acontecer quando chegarmos à IAG. No filme Blade Runner, existem replicantes tão avançados que a máquina usada para determinar se são humanos se torna cada vez mais difícil de utilizar.

Como iremos desenvolver um teste de Voight-Kampff para saber se um sistema está a obedecer às regras morais que queremos? Se não conseguirmos, deveríamos estar a construir coisas mais inteligentes do que nós? Estamos preparados para ser a segunda espécie do planeta? É literalmente nessa direção que estamos a caminhar.

David Rice: Mencionaste os anos 90 e disseste-me que querias construir uma espécie de grande cérebro com informação controlada e supervisão interdisciplinar — filósofos, economistas, psicólogos, todos a trabalhar em conjunto — mas isso não aconteceu.

O que perdemos por não termos seguido uma abordagem mais ponderada? E qual é a lição quando olhamos para o desafio atual da IA? Qual é o grande cérebro dos tempos modernos?

Christopher DiCarlo: Primeiro, é preciso ter muito dinheiro, caso contrário não se consegue construir um grande cérebro. Foi algo que aprendi nos anos 90.

Toda a gente com quem falei — presidentes de universidades e políticos — achava que era uma boa ideia. O Canadá poderia afirmar-se como líder mundial, estar na vanguarda. Mas ninguém investiu um cêntimo. E sabem porquê? Porque são necessários muitos cêntimos: milhares de milhões para fazer estas coisas funcionarem.

Esse foi um grande obstáculo. Não tinha um filantropo, nem Bill Gates a dizer: “Tens razão, é exatamente isto que deveríamos estar a fazer.” Ainda assim, escrevi uma constituição, um acordo para a futura população do mundo.

Disse que, quando construíssemos este sistema, deveríamos ter em conta alguns aspetos, incluindo uma governação internacional. É necessário um organismo regulador que saiba quem está a fazer o quê, a um determinado nível, livre de influências e imparcial — ou pelo menos o menos influenciado possível — por interesses políticos e económicos.

Precisamos de criar um organismo de governação internacional composto por pessoas que se preocupem mais com o coletivo do que consigo próprias e com as suas famílias. Não é fácil encontrar pessoas assim, mas elas existem.

Se conseguirmos pô-las a trabalhar em conjunto para monitorizar aquilo que os países estão a fazer, especialmente a China e os Estados Unidos, poderemos enfrentar a competição entre os magnatas da tecnologia e a competição entre Estados-nação.

A corrida à IAG não vai parar. É como aconteceu com a bomba. Se soubéssemos, na altura do Projeto Manhattan, que a Alemanha estava a fazer o mesmo, teríamos acelerado o processo tanto quanto possível para chegar primeiro.

O mesmo acontecerá com a IAG. Temos de chegar a um acordo com a China para que, quando for atingido um determinado marco, isso seja tornado público. Não necessariamente código aberto, mas pelo menos conhecimento público.

Temos de informar o mundo quando atingirmos determinado nível e quando enfrentarmos problemas. Se tentarmos desligar o sistema e não conseguirmos, o mundo precisa de saber. Não podemos guardar essa informação durante semanas e permitir que surja de repente.

Com a IA, os vírus demoram tempo a espalhar-se pelo mundo. A IA não. A IA funciona à velocidade da luz, à velocidade da fibra ótica. Temos de estar vigilantes para reconhecer quem está onde e em que nível se encontra, e talvez possamos chegar a um acordo.

Talvez possamos criar computadores extremamente inteligentes, sem lhes conceder capacidades semelhantes às de Deus. Quando chegarem à IAG, não devemos permitir que se aperfeiçoem continuamente através do chamado autoaperfeiçoamento recursivo. Se continuarem a fazê-lo, tornar-se-ão cada vez mais poderosos e inteligentes. E por que razão haveriam de querer-nos por perto?

Serão gratos? Benevolentes? Ninguém consegue prever o que acontecerá quando a IAG surgir. Talvez possamos reunir-nos enquanto população global e afirmar que o melhor para a humanidade e para todas as outras espécies é utilizar o grande cérebro para tornar o mundo melhor, mas sem permitir que fique desalinhado, intencional ou acidentalmente.

Precisamos de estabelecer essas barreiras de segurança agora.

David Rice: É interessante estarmos a falar disto através da lente dos governos e da política internacional, mas não é difícil perceber como isto se relaciona com as empresas. Existem ameaças para o negócio relativamente ao que a tecnologia pode fazer aos clientes, e o mesmo se aplica aos trabalhadores e às suas informações.

Vivemos num contexto em que o negócio se tornou um componente central da sociedade. Não tomamos decisões políticas sem pensar no impacto sobre as empresas. Tornámos prioritária a proteção das empresas, mas fizemo-lo porque o negócio era uma forma de ajudar as pessoas a construir uma vida pacífica através do emprego.

Se isso for ameaçado, penso que este é o momento em que os profissionais de recursos humanos, os líderes de pessoas e os CEO têm de assumir parte desse peso interdisciplinar e considerar o impacto a todas as escalas.

Qual é o impacto imediato nas funções e na forma como o trabalho muda? Mas também: como funciona a empresa no mundo, como interagem os clientes com ela e qual será o impacto das decisões tomadas com esta tecnologia na sociedade em geral?

Christopher DiCarlo: Sem dúvida. Desde a questão de saber até que ponto um trabalhador deve utilizar um grande modelo de linguagem para resumir um relatório, até àquilo que é enviado e que pode ser prejudicial para a empresa.

A última coisa que queremos é que a empresa seja apanhada a utilizar uma versão barata de uma ferramenta de IA para fazer uma análise que depois se revela uma alucinação. Os clientes perguntam: “O que é isto? Foi completamente inventado.” E a empresa fica exposta.

Além destes aspetos técnicos, tens razão: isto rapidamente se transforma num problema moral. Os CEO, a direção executiva e toda a gestão intermédia e superior terão de pensar seriamente no que querem fazer enquanto empresa que emprega determinado número de pessoas quando a tecnologia tornar os empregos relativamente obsoletos.

Veja-se o que aconteceu com Bezos: 14 000 trabalhadores despedidos, cerca de 6% da força de trabalho. Porquê? Os armazéns foram equipados com robótica tão eficiente que já não precisam das pessoas.

E quanto aos cargos de entrada em escritórios de advogados e grandes empresas? Os jovens saem da universidade e querem começar no primeiro nível, mas os robôs conseguem fazer o trabalho melhor e mais barato. Temos uma geração de estudantes a terminar os estudos e profundamente preocupada com o que deve fazer e em que área se deve especializar.

Há cinco anos, a resposta era programação. “Aprende a programar e terás emprego.” Agora, estudantes de informática no terceiro ano vêm ter comigo e perguntam: “O que vou fazer?” E eu respondo: “É melhor seres criativo. Tens de descobrir como utilizar as tuas competências com as ferramentas de IA que estão a surgir.”

David Rice: Apresentaste isto como uma espécie de dilema do prisioneiro para os executivos. Espera-se que a tecnologia atinja um limite e se mantenha cautelosa, ou assume-se que os concorrentes vão apostar tudo e corre-se o risco de ficar para trás.

Como devem os líderes pensar sobre essa escolha quando a tecnologia continua a superar as expectativas?

Christopher DiCarlo: Depende da capacidade de implementação e integração, equilibrada com o dever e a responsabilidade não apenas perante os acionistas, mas perante todas as partes interessadas, incluindo trabalhadores e famílias.

E, numa escala muito maior, quando a principal fábrica de uma cidade, que fornece metade do emprego local, encerra, todas as outras empresas são afetadas. A mercearia, o posto de combustível e toda a comunidade sofrem as consequências.

É necessário considerar este efeito em cadeia. Não será fácil para a gestão superior refletir sobre estas questões. Nas conversas que tenho com empresas, analisamos toda a organização, desde o nível mais pequeno em que a IA terá impacto até aos grandes problemas.

Como se sentirão relativamente aos trabalhadores desempregados, talvez permanentemente? Poderão estar a conduzir para uma plataforma de transporte antes de essa atividade ser automatizada, ou a fazer qualquer outra coisa.

Os governos terão de decidir o que fazer com essas pessoas e com as suas famílias, bem como com o resto da comunidade afetada. Teremos de criar um rendimento básico universal ou imprimir dinheiro. Talvez o próprio sistema de IAG encontre uma solução.

Seria ótimo chegar a um ponto em que não tivéssemos de lutar por ganhos monetários para obter os recursos necessários à sobrevivência. O Estado poderia garantir um nível básico de conforto, cuidados de saúde, habitação e outras necessidades.

Se alguém quiser progredir, não devemos impedir esse incentivo na nova economia global. A questão é saber como os governos irão reagir e se conseguirão fazê-lo de forma tranquila ou se será como durante a COVID-19: um choque repentino que encerra tudo.

David Rice: Tenho pensado nisto recentemente. É preciso começar a considerar a ética como parte da estratégia. Isso pode parecer estranho a muitos líderes, mas agora é parte integrante da estratégia.

Se não queremos reagir apenas aos acontecimentos e continuamos a querer explorar, temos de fazer perguntas como: que pequenas apostas podemos fazer para desenvolver as competências das pessoas? Aprender sem agir parece uma garantia de obsolescência.

Queremos avançar, mas temos de manter uma estrutura ética dentro da estratégia, caso contrário, dentro de poucos anos, estaremos num lugar muito estranho.

Christopher DiCarlo: E quem tomará essas decisões? Quem estabelecerá essas regras? Qual é o nível de preparação dessas pessoas? Gosto de Evan Solomon. Era um excelente jornalista, mas, como ministro da IA, não sei até que ponto conhece os detalhes e as nuances. Espero que ouça os especialistas. Estou a tentar marcar uma reunião com ele, mas teremos de esperar para ver, o que é lamentável, porque este não é um momento para esperar.

É um momento para estar à frente da curva, ouvir os especialistas e planear em conformidade.

David Rice: Quando perguntas às organizações o que querem que a IA faça por elas, que respostas recebes? E, mais importante, que respostas deveriam dar se estivessem a pensar no seu papel enquanto guardiãs da humanidade, em vez de se concentrarem apenas na maximização dos retornos dos acionistas?

Christopher DiCarlo: Exatamente. As direções executivas pensam em como ganhar mais dinheiro e aumentar a produtividade. E a IA fará isso. Podemos explicar como e colocar as empresas em contacto com agências que implementem e integrem essas ferramentas.

Não há dúvida de que podemos melhorar sistemas e operações em praticamente qualquer área de uma empresa. O problema é que a maioria das empresas está hoje no ponto em que estávamos com a internet no final dos anos 90: todos sabiam que era importante e que estava a chegar, mas não sabiam exatamente como agir.

Muitos CEO encontram-se nessa situação. Sabem que não sabem o suficiente e sentem-se mal por não estarem a avançar mais depressa, mas estão essencialmente à espera de ver o que os outros fazem primeiro.

Como ainda não existe a aplicação que se descarrega, se executa e que mostra imediatamente como tornará a empresa melhor, os CEO continuarão às escuras e cautelosos. Perguntarão: “Estamos a ganhar dinheiro. De quanto mais produtividade precisamos realmente?”

A menos que vejam os concorrentes a superar significativamente o seu desempenho, serão cautelosos. Não os culpo: é algo novo e desconhecido. Mas deveriam procurar ajuda, falar com especialistas e perguntar como serão os próximos cinco anos. Deveriam criar planos de cinco anos e revê-los constantemente à medida que surgem novas informações.

David Rice: Se projetarmos cinco anos com base na trajetória atual, como será o mundo, na tua opinião?

Christopher DiCarlo: Muito diferente. Muito diferente.

David Rice: Perante essa visão, que conversa deveriam estar a ter agora os líderes de recursos humanos e os executivos sobre implementação, propósito e florescimento humano?

Christopher DiCarlo: Deveriam descarregar estas ferramentas e utilizá-las todos os dias, no trabalho e nos tempos livres.

Deveriam experimentar e brincar com elas, tal como fizemos com a internet, porque essa é a melhor forma de aprender. As sedes deveriam enviar as equipas de recursos humanos, a direção executiva e a gestão intermédia para conferências especificamente concebidas para a integração da IA nas empresas.

Deveriam estudar intensamente o tema, observar o que a concorrência está a fazer e tomar decisões executivas importantes. Não devem afastar-se da tecnologia nem esperar que alguém traga tudo pronto e explique tudo. Não esperem pela aplicação milagrosa. Aprendam agora, saiam, experimentem, arregaçem as mangas e brinquem com estas ferramentas.

Se não têm uma ferramenta de IA, obtenham uma versão ética e subscrevam o nível mais avançado. Não escolham a versão de entrada. Experimentem e descubram o que conseguem fazer, mantendo sempre uma atitude vigilante.

Na nossa organização temos acesso aos modelos mais recentes e avançados. Um dia pedimos a um deles que escrevesse um artigo científico completo, com referências. Dissemos-lhe para não inventar nada e para não incluir qualquer informação sobre a qual não tivesse 100% de certeza.

Tudo depende da forma como se fazem os pedidos. É preciso saber formular instruções para não obter resultados inúteis. As instruções eram muito longas e específicas. O modelo demorou mais tempo porque não se limitou a prever a palavra ou o token seguinte. Conseguiu recuar, analisar o próprio trabalho e verificar os passos, quase como nós faríamos com papel e caneta.

Em cerca de 20 minutos, produziu um artigo científico razoavelmente polido que, na nossa opinião, teria talvez 50% de probabilidade de ser aceite numa revista científica importante. E isso foi apenas experimentação. Conseguiu procurar informação na internet, reuni-la, sintetizá-la e fazer observações novas.

Ficámos bastante impressionados. Ainda assim, ao revermos o texto, encontrámos cerca de 10% a 15% de alucinações, sobretudo referências imprecisas e algumas datas incorretas. Eram erros relativamente pequenos, mas demonstram que é necessário verificar tudo.

Por isso, ponham todas as pessoas de recursos humanos e os executivos de topo a experimentar estas ferramentas no trabalho, em casa e nos tempos livres. Há coisas interessantes que podem fazer com os filhos: inventar histórias, criar vídeos e realizar atividades que poderão ter aplicação profissional.

O principal conselho é não recuar. Envolvam-se, experimentem e descubram do que se trata, o que conseguem fazer e quais são as limitações.

David Rice: É uma boa altura para mergulhar no tema, como disseste, mas também para nos vermos como a imaginação moral da organização. Alguém tem de assumir esse papel. É algo que os profissionais centrados nas pessoas podem fazer.

A grande promessa que todos queremos concretizar é perceber em que tipo de seres humanos nos queremos tornar. Não apenas fazer mais, mas ser mais. Essa é a realidade que temos de imaginar. Penso que esse é o desafio dos líderes. Será difícil, mas, se o conseguirmos fazer bem, será um dos desafios mais compensadores.

Christopher DiCarlo: É verdade. Por vezes, é necessária uma onda para criar uma tendência e levar os restantes a aderir. O que podemos esperar da IA é que todos defendam a mesma ideia: queremos o melhor que a IA pode oferecer, mitigando simultaneamente o pior que pode acontecer.

Esse é o princípio orientador do desenvolvimento da IA. Se conseguirmos alcançá-lo, teremos algo tão próximo de uma utopia quanto é possível. Se falharmos, isso não será positivo para a nossa espécie.

David Rice: O pêndulo oscila nos dois sentidos. Christopher, obrigado por participares hoje. Agradeço sinceramente o teu tempo.

Christopher DiCarlo: Foi um prazer. Obrigado pelo convite.

David Rice: Com certeza.

Caros ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem o nosso website e subscrevam a newsletter. Receberão todas as atualizações, os podcasts mais recentes, os nossos eventos e tudo o que fazemos aqui na People Managing People. O endereço é peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Até à próxima, não tenham medo da conversa filosófica.