Porque é que os gestores intermédios têm dificuldades — e como prepará-los para o sucesso

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Chris Williams: Quando passa de colaborador individual a gestor, há uma grande mudança. Tem de se lembrar de que está a ajudar as pessoas a realizar o trabalho, e não a fazê-lo todo sozinho. As suas competências para executar o trabalho podem ser muito úteis para aconselhar e orientar as pessoas, ajudá-las a progredir, avaliar a qualidade do trabalho delas e tudo o que está relacionado.

Quando passa a ser o gestor dessa pessoa, não só está afastado dela um nível, como chega a um ponto em que já não pode dar aconselhamento, certo? Não pode passar por cima da pessoa que lhe reporta e dizer à pessoa que está dois níveis abaixo como deve fazer o trabalho ou avaliar a qualidade desse trabalho. Tem de trabalhar com a pessoa que trabalha consigo para avaliar a qualidade do trabalho dela.

Isso é muito frustrante para muitos gestores que sobem na hierarquia e, de repente, descobrem que todas as competências que têm, toda a sua experiência na área, deixam de ser tão valiosas como muitas das outras competências.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é Chris Williams. É consultor de liderança, criador de conteúdos e antigo vice-presidente de Recursos Humanos da Microsoft. Vamos falar sobre a transição para gestor de segunda linha, os desafios que a acompanham e como as organizações podem apoiá-los melhor.

Chris, bem-vindo!

Chris Williams: Olá, David. É bom ver-te.

David Rice: É bom ter-te de volta.

Já estás no negócio do coaching de liderança há algum tempo. Por isso, tenho curiosidade em saber que tipo de coach de liderança é o teu preferido. Hoje em dia, há mais variedades no LinkedIn do que sabores de gelado na Baskin-Robbins. Qual é o teu preferido?

Chris Williams: A minha avaliação fundamental de um coach de liderança é: já fez isto alguma vez? Um dos problemas que vejo é que as pessoas compram alguns livros na Barnes & Noble e decidem que querem ser coaches ou consultores de pessoas cujo trabalho nunca fizeram.

E muitas vezes vejo que isso leva as pessoas a liderar através de frases feitas e pequenas ideias rápidas, nenhuma das quais reflete a realidade. Nada disso reflete os problemas difíceis que enfrentamos quando tentamos, por exemplo, despedir pessoas. Se nunca teve de se sentar numa sala e despedir pessoas que são excelentes, que não fizeram nada de errado, mas que simplesmente foram a pessoa errada na lista, então não sabe realmente o que isso implica.

Já viveu verdadeiramente como líder? Já viveu verdadeiramente como gestor? Essa é uma das minhas primeiras perguntas. O meu maior problema com o LinkedIn é que não se pode atirar um gato morto sem acertar em alguém que se intitula coach de CEO. Toda a gente quer ser coach do CEO, certo? Como se esse fosse o trabalho mais difícil do mundo.

David Rice: Eu sei, não podia concordar mais. Estão por todo o lado e provavelmente recebo dez propostas de podcasts por dia de pessoas que querem vir conversar.

Estávamos a falar antes disto sobre a dificuldade de se tornar um gestor de segunda linha, ou seja, o gestor de gestores, e sobre como essa transição acontece.

Ora, o melhor de ser gestor de primeira linha é que, essencialmente, aconselha os colaboradores sobre algo em que tem competências e no qual já provou ser eficaz. Muitas vezes está numa boa posição para aconselhar, mas quando passa a ser gestor de segunda linha, essa transição é muito mais difícil porque não é propriamente intuitiva.

As aprendizagens que precisa de fazer não fazem exatamente parte do processo normal de integração de gestores na maioria dos casos. Por isso, tenho curiosidade: o que acha que as empresas precisam de mudar para ajudar estes profissionais a prosperar?

Chris Williams: Tem razão. Penso que uma das questões fundamentais é que, quando as pessoas mudam de função, há uma grande transformação. Têm de se lembrar de que estão a ajudar as pessoas a fazer o trabalho, e não a fazê-lo todo sozinhas. Mas, como disse, as suas competências para executar o trabalho podem ser muito úteis para aconselhar, orientar, ajudar as pessoas a progredir e avaliar a qualidade do trabalho.

Quando passa a ser o gestor dessa pessoa, não só está afastado dela um nível, como chega ao ponto em que já não pode aconselhar. Não pode passar por cima da pessoa que lhe reporta e dizer à pessoa que está dois níveis abaixo como deve fazer o trabalho ou avaliar a qualidade dele. Tem de trabalhar com a pessoa que trabalha consigo para avaliar o trabalho dessa pessoa.

Isso é muito frustrante para muitos gestores que sobem na hierarquia e descobrem, de repente, que todas as competências que possuem — a sua experiência em programação, finanças ou seja qual for a área — já não são tão valiosas como outras competências, como conseguir que as pessoas trabalhem em conjunto.

Comunicar objetivos entre equipas, ser claro e conciso na comunicação: há todo um conjunto de competências que são mais importantes para um gestor de segunda linha do que eram para um gestor de primeira linha. Mas, para responder à sua pergunta, um dos problemas que vejo, e uma das razões pelas quais gosto de me concentrar neste grupo, é que as empresas não sabem como ajudar estas pessoas.

É relativamente fácil ensinar a alguém o nível básico da gestão. Existe muita literatura, muitos cursos e muita formação sobre como delegar melhor e fazer várias dessas coisas melhor. Mas as competências necessárias para ser bom gestor de segunda linha ou de níveis superiores são áreas sobre as quais não existe muita literatura nem muita experiência.

Por exemplo, as pessoas dos Recursos Humanos podem frequentemente ajudar, tal como a formação em liderança, porque também gerem pessoas e podem ajudá-lo a gerir pessoas. Mas gerir gestores é diferente: há menos pessoas com essa experiência e menos conhecimento disponível.

Penso que uma das coisas que as empresas deveriam estar realmente dispostas a fazer — e isto pode parecer interesseiro — é apoiar estes gestores de segunda linha e de níveis superiores com pessoas: coaches, consultores, conselheiros, ou quem quer que seja, disponibilizando recursos que lhes permitam fazer perguntas, receber feedback honesto e admitir que não sabem alguma coisa.

Um dos problemas que surgem à medida que se sobe numa organização é que é difícil encontrar mentores. Se for um gestor de segunda linha e disser ao seu vice-presidente: «Não sei como lidar com esta pessoa que trabalha comigo», isso faz com que pareça um idiota, certo? Faz com que pareça incapaz. Por isso, não quer ir ter com o chefe do seu chefe, mostrar-se vulnerável e parecer alguém que não consegue fazer as coisas.

Também não pode falar com os seus pares, porque muitas vezes estão em competição consigo. Não pode perguntar aos seus colaboradores o que pensam, porque eles são frequentemente o problema, certo? Por isso, ter alguém com quem falar e trabalhar — um coach, um consultor ou outra pessoa — é extremamente útil. Mais uma vez, isto parece publicidade ao meu próprio negócio, mas é algo que penso que as empresas podem e devem fazer mais.

David Rice: Sem dúvida. Como disseste, não há muitos livros escritos sobre este tipo de gestor.

Tenho curiosidade: ao trabalhar com estes grupos, o que descobriste que funciona? Que mensagem chega até eles e que tipo de formação consideras que tem mais impacto?

Chris Williams: Explorei todo o tipo de formas diferentes de ajudar estas pessoas. Pensei em criar cursos e escrever um livro. Fiz seminários e falei com grupos. O que descobri é que as situações com que estes gestores de segunda e terceira linha lidam tendem a ser muito táticas e dependentes do contexto.

Dependem profundamente do negócio, da forma como este funciona, das personalidades envolvidas e, muitas vezes, da tecnologia utilizada. É um problema muito específico. «Tenho este problema e não sei como lidar com ele. O que devo fazer?» Não há nenhum livro que resolva isso.

Não há nenhuma frase feita no LinkedIn que o ajude. O que precisa é de alguém que possa dizer: «Este é o meu problema. O que acha?» E depois explorar opções e encontrar ideias. É muito útil ter alguém que diga: «Já passei por isso. Já fiz isso. Tenho a camisola, certo?»

«Tenha cuidado, não diga isso, porque vai irritar muitas pessoas.» Descobri que o que funciona mesmo — e isso é muito frustrante para mim enquanto criador de conteúdos que quer chegar a muitas pessoas — é o trabalho individual. É no trabalho individual que tenho mais impacto, mais efeito e, francamente, é o que mais gosto de fazer, porque é onde vejo mais impacto, mudança e resultados.

David Rice: Mencionaste algo interessante. Estavas a falar de situações muito táticas e penso que há uma dificuldade em traduzir boas ideias táticas para a estratégia definida pela liderança, comunicando em ambas as direções. Isso pode ser um desafio.

Chris Williams: Penso que se chama gestão intermédia por muitas razões. Um dos problemas é que, enquanto tenta resolver o problema extremamente tático de um colaborador que não consegue concluir um projeto por causa de qualquer obstáculo, o chefe do seu chefe está a pressioná-lo: «Porque é que não conseguimos concluir este projeto estratégico, que é crucial para o futuro do negócio?»

É muito difícil. Tem de traduzir esse objetivo de alto nível nas partes que realmente precisam de ser executadas. Esse nível de tradução é muito complexo. E também não ajuda o facto de não poder ir ter com a pessoa da linha da frente e gritar-lhe o objetivo estratégico, porque isso não ajuda. Ela pensa: «Como é que devo motivar a nossa base de clientes para fazer isso?» Precisa de saber se deve executar o projeto de uma forma ou de outra.

Uma grande parte do trabalho da gestão intermédia consiste em traduzir requisitos — do vago para o específico — e decidir o que é ruído e o que não é, o que deve ou não deve transmitir aos colaboradores. Existe um enorme processo de filtragem que tem de dominar. Também tem de ser extremamente hábil na comunicação, transmitindo estas coisas de uma forma que as pessoas consigam compreender.

Subestima-se muito a dificuldade desse trabalho.

David Rice: Sim, também penso assim. Não recebe o devido respeito quando se ouve falar tanto em tornar as organizações mais horizontais ou eliminar os gestores intermédios. Isso não é totalmente justo, porque muitos deles não foram preparados para ter sucesso.

Chris Williams: Veja-se uma empresa como a Amazon, onde há algo como cinco pessoas a trabalhar por cada gestor intermédio, e que agora quer passar para dez. Isso significa que, em vez de receber 20% do tempo do meu gestor, recebo 10%. Torna tudo complicado muito cedo. Em muitos casos, é simplesmente cortar porque cortar dá uma sensação de progresso.

David Rice: Um dos grandes desafios de que ouvimos falar é a mudança na perceção que os gestores intermédios enfrentam. Quando se está no nível de gestor de primeira linha, temos os nossos subordinados diretos e a nossa experiência traduz-se naturalmente. É uma área limitada. Mas quando nos tornamos gestores de gestores, a perceção que todos os que estão abaixo de nós têm começa a mudar. Que conselhos daria para ajudar as pessoas a navegar essa mudança?

Chris Williams: Um dos problemas é que olham para si e perguntam-se: «O que é que esta pessoa faz o dia inteiro?»

Pode olhar para o seu chefe e perceber o que ele faz, mas perceber o que faz o chefe do seu chefe é muito difícil. Por isso, uma das coisas que aconselho os gestores seniores a fazer é criar ocasionalmente oportunidades para falar com organizações e grupos mais abrangentes.

Devem explicar alguns dos desafios estratégicos que o seu grupo, a sua organização ou a empresa enfrentam e falar das dificuldades que têm, enquanto gestores, para executar essas prioridades estratégicas. As pessoas conseguem compreender a dimensão geral: «A empresa pediu-nos para implementar isto, construir este produto ou fazer outra coisa.» Depois pode explicar que isso significa fazer isto, isto e isto; que uma equipa está a tratar desta parte e outra equipa daquela.

Quando apresenta tudo dessa forma, as pessoas passam a respeitar o seu trabalho: «Agora percebo que está a gerir todo este projeto. Não entendia o que essa parte envolvia.» É uma oportunidade para ser mais aberto e honesto sobre o que acontece. Mas é fundamental que também seja realmente vulnerável nessas sessões.

«Isto é difícil», ou «Estou a sofrer muita pressão do CEO para fazer isto, embora saiba que é muito difícil.» Deve ser aberto e honesto, porque a maioria das pessoas é inteligente. Percebem quando está a inventar coisas. Tem de dizer a verdade: «Sei que isto é difícil e talvez seja um objetivo impossível, mas vamos fazer o nosso melhor para tentar alcançá-lo.»

Seja aberto, honesto e vulnerável com as pessoas, porque, se não for, elas vão perceber. Vão notar.

David Rice: Sim. Fala-se muito nos círculos de gestão e, naturalmente, nos meios de comunicação social, sobre gerações. Atualmente, há pessoas a gerir até cinco gerações no local de trabalho, o que traz desafios óbvios.

Tenho curiosidade, porque vi que publicaste algo sobre isso recentemente: como ajudamos os gestores e, na realidade, toda a força de trabalho a ultrapassar os lugares-comuns e estereótipos geracionais? Como podemos ajudar as pessoas a olhar para estes desafios de uma forma diferente?

Chris Williams: Uma das coisas em que trabalho com todas as pessoas é tratá-las como indivíduos, incluindo as pessoas que trabalham para elas e as pessoas para quem trabalham.

Cada pessoa é um indivíduo, com uma história de vida, experiências e antecedentes completamente diferentes. Explico isto através de situações que veem no trabalho. Algumas pessoas gostam de receber emails, outras preferem chamadas telefónicas e outras mensagens de texto.

Algumas preferem o Slack. Algumas gostam que o feedback seja muito cuidadoso, ponderado e suave, e precisam de algum incentivo antes de receberem feedback negativo. Outras, se receberem esse tipo de feedback, não vão ouvi-lo e quase temos de lhes dizer diretamente: «Pare de fazer isso.» Mas, se fizer isso com outras pessoas, elas vão chorar.

Por isso, não pode dar a todos exatamente o mesmo tipo de feedback. Não pode presumir que algumas pessoas escrevem bem ou que aprendem através de vídeos. Cada pessoa, independentemente da idade ou da geração, é diferente. Conheço pessoas de 25 anos que têm muita dificuldade em adotar novas tecnologias e conheço pessoas como eu, a aproximarem-se dos 70, que adotam constantemente novas tecnologias.

Não pode criar estereótipos geracionais. Tem de olhar para a pessoa e perceber: «Vejo que é alguém que gosta de feedback direto. Não me ouve a menos que fale consigo de forma muito clara. Nunca abre o meu email; só presta atenção quando lhe envio uma mensagem.» Se tratar cada colaborador de acordo com o mundo em que vive, percebe de repente que os estereótipos geracionais não significam nada.

O mesmo se aplica ao trabalho a partir de casa. Há pessoas que adorariam trabalhar a partir de casa. Para outras, o escritório é um refúgio e a casa é um pesadelo. Querem ir para o escritório porque é mais silencioso e conseguem concentrar-se, enquanto em casa têm crianças a correr por todo o lado.

Para outras pessoas, o escritório é um lugar assustador a 45 minutos de distância e a deslocação deixa-as exaustas. Essas pessoas podem ter 25 ou 65 anos, quem sabe? Tem de tratar todos como indivíduos. E o melhor é que, quanto mais cedo começar a fazê-lo, mais eficaz será a sua relação com essas pessoas.

Dar-lhe-ão mais respeito, as conversas serão mais abertas e honestas e a sua relação como gestor e líder será melhor. Os estereótipos geracionais irritam-me profundamente, em parte por ser uma pessoa mais velha e ser estereotipado como alguém que não compreende as novas tecnologias.

Estou a trabalhar neste momento com uma startup de inteligência artificial. Um amigo meu e eu criámos uma startup de IA para liderança bastante interessante, sobre a qual poderemos falar noutra ocasião. Estamos a utilizar agentes de IA de formas que as pessoas ainda não viram. Mas sou um baby boomer, e os baby boomers nem sequer conseguem abrir o telemóvel.

Sim, consigo abrir o meu telemóvel bastante bem. Perguntem à minha mulher.

David Rice: Ou ao TikTok.

Chris Williams: Exatamente.

David Rice: É interessante. Penso que uma grande parte da razão pela qual faço esta pergunta é que muitos gestores intermédios e gestores de segunda linha devem aumentar a sua influência. Quanto mais tempo passam na função, mais a influência contribui para o sucesso, em parte porque os ajuda a trabalhar transversalmente.

Este é um tema de que falamos constantemente, mas quando se trabalha numa cultura que não apoia verdadeiramente o trabalho transversal — embora muitas empresas gostem de falar sobre isso —, a logística real de o apoiar e de evitar silos é mais complicada do que simplesmente dizer: «Vamos trabalhar transversalmente.»

Não acontece naturalmente, mas espera-se que continue a aumentar a sua influência junto de outros departamentos. Que conselhos daria a um gestor intermédio que precisa de criar influência e credibilidade?

Chris Williams: É uma das coisas mais interessantes que descobri. Se recuasse e analisasse os últimos 25 clientes que tive nos últimos anos, apostaria que a capacidade de trabalhar transversalmente é o maior ativo que adquiriram com o meu incentivo.

A razão é que nunca imaginará a profundidade e o valor de ter ligações em toda a organização. Isso é eficaz em muitos níveis. Escrevi recentemente um artigo para a Business Insider sobre o assunto: muitas pessoas classificadas como com desempenho insuficiente tinham como maior problema o facto de não serem conhecidas na organização.

Quando a reunião começava e tentavam decidir quem seria dispensado, as primeiras pessoas excluídas eram as que tinham causado problemas evidentes ou tinham um desempenho terrível. Mas as seguintes eram as pessoas cujo nome era mencionado e os outros perguntavam: «Quem?»

Por isso, precisa de criar ligações em toda a organização. Digo sempre às pessoas que, queira ou não a organização que trabalhe transversalmente, nada o impede de criar relações transversais.

Se trabalha no desenvolvimento de produtos, nada o impede de almoçar com alguém dos Recursos Humanos, das finanças, do marketing ou de outra área. Gosto de explicar que deve sentar-se com essa pessoa e dizer ao profissional de finanças: «Nem sequer compreendo como fazem o vosso trabalho. Como elaboram estes relatórios complexos? Como funciona? Quando é suposto fazê-los? Como reage a gestão de topo? Não sofrem resistência quando tentam pressionar as pessoas com estas questões?»

Faça-lhes muitas perguntas sobre o trabalho. Nunca conheci alguém que, quando lhe fazem perguntas boas e genuínas sobre aquilo que faz para viver, não fique entusiasmado e queira explicar. Acaba por criar uma relação com alguém das finanças, depois com alguém do marketing e das vendas, e essas pessoas apresentam-no a outras.

Assim, quando surgir uma situação difícil e for necessário cortar 10% da organização, terá alguém das finanças a quem perguntar: «Espera, como funciona realmente? Como é que isto se traduz? Como faço isto funcionar?» Ou, quando estiver a decorrer uma discussão sobre despedir pessoas com baixo desempenho, todos poderão dizer: «Não, não o Chris. Eu conheço-o. É uma boa pessoa.»

O facto de a organização não querer que as pessoas trabalhem em conjunto não significa que não possa ter uma relação com elas ou saber quem são. Além disso, é muito difícil odiar alguém individualmente.

As pessoas das finanças dizem muitas vezes: «Nunca se pode confiar no pessoal de produto.» Mas, se tiver uma relação com alguém dessa área, essa pessoa dirá: «Não, espera. Conheço algumas dessas pessoas e elas não fazem isso.»

É muito difícil manter uma relação negativa quando existe uma ligação individual.

David Rice: Sim, sem dúvida. Muitas vezes, quando fazem estas perguntas, começam a compreender melhor o que estamos a fazer e, quando a conversa acontece, dizem: «Eu sei no que o Chris tem trabalhado», e têm uma longa lista de coisas.

Passamos a ter mais defensores do nosso lado. Nunca é mau.

Chris Williams: Nunca é mau.

David Rice: Quero terminar falando de uma das coisas mais difíceis para os gestores nos últimos anos, que também gerou muita discussão: as ordens de regresso ao escritório. Existe uma mudança para novos modelos de trabalho, híbridos ou remotos, algo que muitas pessoas dos Recursos Humanos têm gerido, mas agora há pressão para trazer as pessoas de volta.

Como estás a aconselhar os clientes a adaptarem-se ao novo ambiente de trabalho? Muitas pessoas parecem ter dificuldades. Não sei se as ordens de regresso ao escritório estão realmente a ajudar.

Chris Williams: É interessante. Recentemente, ouvi muito barulho à volta de Jamie Dimon, depois de este ter feito um discurso inflamado numa sessão com colaboradores, dizendo que não conseguia contactar as pessoas por telefone e que as reuniões eram demasiado longas. De alguma forma, parece pensar que regressar ao escritório vai resolver esses problemas.

Mas esses não eram problemas de regresso ao escritório. Eram problemas que também aconteciam no escritório e remotamente. Penso que uma das dificuldades é que o negócio é exigente e as coisas são difíceis de fazer.

Se o negócio estiver a passar por dificuldades, regressa rapidamente às coisas que sempre fez. E uma das coisas que as pessoas sempre fizeram foi estar juntas num escritório. Por isso, parece ser a solução.

Também penso que é importante notar que a empresa de Jamie Dimon, a JP Morgan, é um dos maiores investidores em centros urbanos, edifícios de escritórios, centros comerciais e outras propriedades. Jamie tem um interesse próprio em garantir que os centros urbanos e os complexos de escritórios prosperem.

Há uma razão para Jamie não estar apenas a falar de cultura de escritório: está a falar da necessidade de sustentar o mercado imobiliário dos escritórios. Mas, de qualquer forma, o problema fundamental é que, se for um gestor que se concentra na forma como o trabalho é feito e não no trabalho que está a ser feito, está a concentrar-se na coisa errada.

Não interessa onde a pessoa faz o trabalho, se o faz nua ou de cabeça para baixo. Nada disso importa. O que importa é que o trabalho seja feito e qual seja a qualidade desse trabalho.

Isto já era importante antes da COVID e continua a ser igualmente importante: se era um gestor que não se concentrava nos resultados, que monitorizava as teclas premidas pelas pessoas ou se demoravam demasiado tempo numa pausa para fumar, não estava realmente a gerir os resultados do negócio. Estava a gerir os sintomas dos resultados do negócio.

Se alguém trabalha remotamente, deve conseguir perceber se essa pessoa está a concluir o trabalho. Se não consegue, o problema é seu. Enquanto gestor, precisa de perceber quais são os requisitos do trabalho, o que tem de ser feito e qual é o prazo adequado.

Se a pessoa não cumpre esses requisitos, essa é a conversa que deve ter. Não deve falar sobre o local onde trabalha, mas sobre o facto de o trabalho não estar a ser concluído.

Penso que o regresso ao escritório se tornou um bode expiatório fácil para justificar uma má gestão. Enfim, misturei tantas metáforas quanto consegui, mas é fácil dizer: «Já sei o que vai resolver isto. Vamos todos voltar ao escritório.» E depois todos ficam novamente infelizes e o desempenho continua sem melhorar. O que fará então? Culpará outra coisa. «Já sei: vou despedir todos os gestores intermédios. Isso resolverá tudo.»

David Rice: É engraçado mencionares gerir os sintomas, ou a aparência de que o trabalho está a ser feito. Sempre que fazemos isso, o que acontece? As pessoas encontram uma forma de manipular o sistema.

Chris Williams: Os pequenos dispositivos que mexem o rato.

David Rice: Exatamente. As pessoas fingem que estão a escrever e não fazem realmente grande coisa.

Chris Williams: Há muito tempo, reinventei o sistema de compensação de toda a Microsoft.

Alterámos a compensação de todas as pessoas; na altura, eram cerca de 33 000 colaboradores. Durante a análise e reformulação da compensação, falámos com alguns dos maiores especialistas mundiais e eles repetiam que a parte mais difícil de um sistema de compensação é garantir que se monitoriza o resultado que realmente se quer, e não o resultado que se pensa querer.

Por exemplo, é muito comum nas vendas pagar uma comissão baseada na venda. As pessoas venderão produtos que os clientes não querem apenas para concretizar a venda, mesmo que a devolução aconteça mais tarde. Depois é preciso dizer: «Espera, temos de descontar a devolução.»

Ou surgem comportamentos absurdos, como apressar encomendas no final do trimestre e ficar sem encomendas no início do trimestre seguinte. Os sistemas de compensação são exatamente um modelo disso. No momento em que define um objetivo, as pessoas encontrarão uma forma de o manipular.

Tem de garantir que os objetivos são claros e estão relacionados com o negócio. Como disse, as pessoas usam dispositivos para mexer o rato e pressionam teclas para parecer que estão ocupadas.

David Rice: Desde que as pessoas são pagas para trabalhar, encontram formas de parecer ocupadas.

Chris Williams: Mas a questão é que, se as pessoas estão a fingir que trabalham, isso deve ser visível no trabalho delas.

David Rice: Na produtividade.

Chris Williams: Não estão a concluir as tarefas. E há outra questão: digo isto e alguém pergunta: «E a pessoa que faz todo o trabalho em 30 horas?»

Eu respondo: «Dê-lhe um aumento. Peça-lhe que ensine os outros a fazer o trabalho em 30 horas.» Não deve ficar zangado com essa pessoa por conseguir fazer o trabalho em 30 horas.

David Rice: Deve recompensá-la.

Chris Williams: Exatamente. Peça-lhe que utilize as outras dez horas da semana para ensinar os outros a fazer o trabalho em 30 horas em vez de 40.

David Rice: E depois pode criar coisas novas.

Chris Williams: A última coisa que deve fazer é ficar zangado com alguém por concluir o trabalho mais cedo do que esperava. Vamos lá.

David Rice: E pode encontrar novas tarefas para essas dez horas, que talvez gerem receita e melhorem o negócio.

Chris Williams: Exatamente. Meu Deus. Há pessoas neste mundo que encontram uma forma de se queixar de tudo.

David Rice: Como sempre, foi um prazer conversar contigo. Antes de terminarmos, há duas coisas que gosto de fazer. Primeiro, quero dar-te a oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactar-te e saber mais sobre o que estás a fazer.

Chris Williams: Como disseste anteriormente, crio muitos conteúdos. Tenho um quarto de milhão de seguidores no TikTok, algo que continua a surpreender-me. Também estou no YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads e em todo o lado. Se pesquisarem por CLWill, vão encontrar-me. O meu site é clwill.com e sou CLWill em todas essas plataformas.

Se procurarem por CLWill, encontrar-me-ão. E gostava de falar convosco, especialmente se tiverem gestores intermédios com dificuldades. Visitem o meu site, clwill.com, e vamos conversar.

David Rice: A última coisa que fazemos sempre antes de terminar o podcast é uma pequena tradição. Passo-te a palavra e podes fazer-me uma pergunta. O que quiseres. Não tem de ser sobre o tema, mas pode ser.

Chris Williams: Falas com muitas pessoas dos Recursos Humanos. Diz-me: quão preocupadas estão as pessoas de RH com a IA, especialmente a comunidade de generalistas de RH? Parece-me que a IA será uma verdadeira oportunidade para responder a muitas das perguntas que os generalistas de RH passam os dias a responder.

É algo que preocupa as pessoas?

David Rice: Um pouco, sim. Há uma sensação crescente nesse grupo de que está na altura de se especializarem em alguma coisa. Escolher uma direção: vou trabalhar em recrutamento e ser gestor de aquisição de talento? Vou dedicar-me à conformidade? À folha salarial? Vou concentrar-me numa área específica?

Outras pessoas veem isto como uma ferramenta, não como algo que substitua completamente a necessidade de intervenção humana. Além disso, alguém terá de supervisioná-la. Penso que existe uma mistura de opiniões. Algumas pessoas estão um pouco nervosas.

Querem descobrir qual poderá ser o próximo caminho, nem que seja para abrir outra porta e ver o que existe do outro lado. E muitas destas pessoas estão atualmente sobrecarregadas. As pessoas fazem muitas perguntas e têm muitas pessoas à sua volta a fazer as mesmas perguntas sobre IA, sem saberem como responder.

É um momento interessante, porque penso que muita gente está a pensar: «Tenho de perceber qual é o próximo passo.» Mas também existe a sensação de que ainda não chegámos lá. Ainda temos tempo. Vai demorar algum tempo até que esta tecnologia substitua completamente o trabalho humano.

Na semana passada, num podcast, falei de um estudo do MIT. Um especialista em gestão dizia que não existe atualmente nenhum trabalho significativo realizado por seres humanos que a IA esteja pronta para substituir, provavelmente durante os próximos um ou dois anos.

Para os generalistas, é importante ter isso em mente. Continuarão a ter de gerir e supervisionar a ferramenta. O que está ela a dizer? Os resultados são realmente bons? Ainda têm algum tempo, mas este tema está na mente de todos.

Chris Williams: Uma das coisas que me tranquiliza é que, quando analisamos os resultados destas ferramentas — seja texto produzido pelo ChatGPT, código ou respostas a perguntas —, os resultados são medianos. São aceitáveis, servem para o efeito.

Penso que isso coloca pressão sobre as pessoas que também são medianas, aquelas cujo trabalho é apenas suficiente. Vão sentir essa pressão. Por isso, precisam de elevar o seu nível, ser melhores, mais inteligentes, melhores comunicadores e melhores naquilo que fazem, para se diferenciarem do trabalho mediano que está a ser automatizado.

David Rice: Sem dúvida. Se é um generalista e lhe fazem estas perguntas, pense nos passos seguintes. Sim, a ferramenta consegue responder a isto, mas há outra camada de valor que pode acrescentar à pessoa.

Enquanto criador de conteúdos, provavelmente já a utilizaste para escrever um guião ou algo semelhante. Mas o que acontece? Embora esteja cada vez mais sofisticada e escreva bastante bem, não é uma contadora de histórias particularmente talentosa e não consegue acrescentar valor humano. É aí que pode prosperar.

Chris Williams: Tende a ser prolixa e também tende a manter-se no meio. Uma das coisas que pode fazer enquanto indivíduo é destacar os cantos, as margens e os extremos de uma forma ou de outra. Ficar no meio é interessante, mas não é isso que proporciona valor humano.

David Rice: E também não é isso que as pessoas consomem. As pessoas não se lembram do meio-termo. Quando temos um ponto de vista ou uma posição, as pessoas lembram-se.

Chris Williams: Exatamente.

David Rice: Chris, como sempre, foi um prazer falar contigo.

Chris Williams: Adorei. Muito obrigado. Também foi um prazer falar contigo.

David Rice: Muito bem, ouvintes. Até à próxima. Se ainda não o fizeram, visitem o site e subscrevam a newsletter da People Managing People, peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Até lá, deem cor aos cantos. Evitem o meio. Deixem o ChatGPT tratar do meio.