Síndrome do Impostor: Como a Conquistar e Liderar com Coragem através dos seus Pontos Fortes

Leia a transcrição:

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Becca Banyard: Alguma vez duvida de si própria e questiona se merece estar numa posição de liderança? Talvez se pergunte se a pessoa que a contratou se enganou de alguma forma e se não é tão qualificada como essa pessoa pensava, fazendo com que toda a sua carreira pareça uma mentira.

A síndrome do impostor é uma experiência muito comum. De facto, os dados sugerem que a síndrome do impostor afeta um em cada três americanos. Então, como podemos ultrapassá-la, aceitar os nossos pontos fortes e liderar com confiança?

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar ambientes de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou a vossa anfitriã, Becca Banyard.

A minha convidada de hoje é Jen Hope, executive coach e coach de liderança. Vamos aprofundar o tema da síndrome do impostor: o que é, como ultrapassar a dúvida em relação a nós próprios e como utilizar dados para identificar os nossos pontos fortes e competências enquanto líderes. Fique connosco!

Bem-vinda ao programa, Jen. É ótimo tê-la connosco hoje. Vamos discutir um tema que muitas pessoas enfrentam quando passam a ocupar uma posição de gestão ou liderança, ou, na realidade, qualquer posição nova, e esse tema é a síndrome do impostor.

Mas, antes de começarmos, gostaria de saber um pouco mais sobre si e sobre o que faz.

Jen Hope: Sim. As pessoas contratam-me sobretudo em organizações em fase de arranque e organizações tecnológicas para entrar e trabalhar de forma intencional a liderança. A minha experiência profissional foi construída ao longo de 18 anos de marketing em empresas em fase de arranque de elevado crescimento, e vi pessoas como eu crescerem na liderança e enfrentarem tropeços e dificuldades ao longo do caminho.

E, tendo um coração voltado para o serviço e entusiasmo pelo setor tecnológico e pelas empresas em fase de arranque, criei uma prática. Faço isto há 10 anos e tenho a oportunidade de ajudar as pessoas a crescer, tal como vocês, e a criar melhores ambientes de trabalho.

Becca Banyard: Fantástico. Adoro isso. Comecemos pelo básico. O que é a síndrome do impostor e o que pensa que leva as pessoas a vivenciá-la?

Jen Hope: Sim, a síndrome do impostor resulta de um estudo de investigação dos anos 70, no qual recebeu esse nome. Também foi chamada fenómeno do impostor, o que considero interessante. É essencialmente uma síndrome que se refere à experiência interna de acreditar que não somos tão competentes como os outros pensam que somos, certo?

Ou seja, traduzindo para uma linguagem humana, é uma discrepância entre aquilo que é objetivamente exato sobre os nossos talentos e pontos fortes, a forma como se manifestam, e aquilo que os nossos sistemas internos nos dizem sobre o nosso grau de competência.

Becca Banyard: O que faz com que uma pessoa viva a síndrome do impostor?

Jen Hope: Tenho uma opinião um pouco controversa sobre isto: todos vivenciamos, não a síndrome do impostor, mas algo chamado dúvida em relação a nós próprios. E a dúvida em relação a nós próprios é, na sua forma mais simples, constituída por pensamentos que questionam as nossas capacidades quando estamos a fazer algo que o nosso cérebro regista como uma área na qual ainda não temos confiança.

Imagine que a área do seu cérebro responsável por construir confiança começa com a confiança, ou a convicção, de que pode dar o salto e, depois, com a realização de algo, concluindo-o com algum grau de competência. Em seguida, isso conduz-nos de volta à confiança, certo? E o nosso cérebro vai reunindo dados — sou um pouco obcecada por dados.

Assim, quando o nosso cérebro dispõe de dados que sugerem que somos competentes numa determinada área, podemos começar a sentir confiança nessa área. E a síndrome do impostor é um pouco o oposto, certo? É a sensação de que, mesmo quando estamos a alcançar resultados, ou mesmo quando conseguimos aquilo que pensávamos não ser capazes de fazer, não registamos isso nem o colocamos na base de dados sob a categoria correta de sucesso.

Dizemos: «Ah, isso foi sorte.» Ou: «Mais cedo ou mais tarde vão descobrir-me. Não consigo fazer isto. Não o mereci. Não mereço os elogios.» É, novamente, essa discrepância entre aquilo que é objetivamente verdadeiro sobre as nossas conquistas e capacidades e o processo do nosso cérebro de continuar a duvidar ou a desvalorizar.

Becca Banyard: Portanto, para alguém que passa por isso, pode parecer ou manifestar-se como dúvida em relação a si próprio. Mas, para alguém que esteja a observar a sua equipa, como poderá isso parecer a alguém que olha de fora?

Jen Hope: O que podemos observar é que há algumas componentes. Muitas vezes, a investigação original centrava-se na ideia de mulheres com um elevado desempenho, certo?

Mais especificamente, mulheres brancas com um elevado desempenho. E penso que isso moldou a forma como olhamos para quem vive a síndrome do impostor, certo? Para começar, isto abrange todas as comunidades e todos os géneros. É realmente algo generalizado, certo? Existe dúvida em relação a nós próprios e síndrome do impostor, e a questão é: porquê?

Penso que, se analisarmos o contexto, devemos perguntar: qual é o contexto das pessoas que vivenciam a síndrome do impostor? Quem são as pessoas que passam por isso? E o que lhes estamos a ensinar sobre os seus sentimentos de não pertença?

E de quem é a responsabilidade pelo facto de estarem a passar por isso, certo? Se olharmos para comunidades sub-representadas e ouvirmos essas pessoas na nossa equipa ou organização dizerem que estão a vivenciar a síndrome do impostor, temos de perceber porquê. O que está a acontecer, certo? Temos falado da síndrome do impostor como uma responsabilidade individual que devemos ultrapassar, quase como uma prática de atenção plena, mas é uma questão de ambas as partes, certo?

Existe o acompanhamento da pessoa e existe o sistema. De que sistemas faz essa pessoa parte? Qual é a cultura da organização onde trabalha? E em que momento precisamos de parar, refletir e dizer que há algo a acontecer dentro desta organização ou desta equipa, sob a liderança desta pessoa, que está a criar um ambiente que leva as pessoas a levantar a mão e dizer: «É isto que estou a vivenciar e é assim que me sinto.»

É esta a falta de segurança que sinto, ou a sensação de não pertencer.

Becca Banyard: Uau, isso é muito interessante. Porque pensa que as mulheres ou os grupos sub-representados tendem a vivenciar a síndrome do impostor talvez mais do que algumas outras pessoas?

Jen Hope: Não sou, de forma alguma, a especialista neste tema.

Há pessoas que têm competências e conhecimentos muito mais adequados para falar sobre isto. Por isso, responderei de forma muito limitada. Temos uma história de descrever a liderança com base no que vimos em líderes homens brancos, certo? É a isso que chamamos, embora devesse ser um termo neutro, profissionalismo.

É a isso que chamamos liderança. Existe um enviesamento e precisamos de falar sobre ele dessa forma, certo? Quando pedimos às pessoas que sejam aquilo a que chamamos profissionais, ou aquilo a que chamamos líderes, estamos a pedir-lhes algo historicamente enviesado. Se olharmos, por exemplo, para as mulheres, temos atualmente dados que sugerem que as mulheres são mais eficazes, certo?

Temos dados que comprovam que a forma relacional como as mulheres lideram é um estilo mais eficaz, certo? Tradicionalmente, chamamos mulheres às pessoas que cumprem as normas de género associadas às mulheres. E, no entanto, quando falamos de liderança, estamos a falar de algo que ainda tem uma história de enviesamento e de ser um estilo de liderança de homens brancos.

Temos os líderes históricos que conhecemos, certo? Gates, Zuckerberg e Bezos, e é a isso que chamamos liderança, certo? Mesmo quando analisamos a investigação atual sobre liderança, descobrimos que os 10 livros mais importantes são, na prática, escritos por 10 homens brancos.

E isso continua a deixar-me perplexa. Obviamente, a investigação que quero fazer e a aprendizagem que quero continuar a desenvolver sobre este tema são muito mais abrangentes do que isso. Foi uma resposta longa.

Becca Banyard: Não, foi ótimo. Queria voltar a algo que mencionou anteriormente sobre responsabilidade: existe uma responsabilidade individual de ultrapassar a síndrome do impostor, mas também existe uma responsabilidade empresarial de criar ambientes seguros.

Gostaria de aprofundar um pouco o tema da responsabilidade dos empregadores em ajudar os seus trabalhadores a lidar com a dúvida em relação a si próprios e com a síndrome do impostor, e algumas formas de o fazerem.

Jen Hope: Indicaria às pessoas um artigo da HBR publicado em 2021, escrito por duas mulheres que, penso eu, conheço — pelo menos uma delas era de Seattle — intitulado «Acabar com a síndrome do impostor no seu local de trabalho», de Ruchika Tulshyan e Jodi-Ann Burey.

Esperamos incluir aqui a ligação. É um bom ponto de partida. Sei que havia um livro delas previsto para 2022, ao qual ainda não tive acesso. Mas existem medidas que podemos tomar, certo? Há uma citação nesse artigo sobre aquilo que pensamos que devemos fazer nessa situação. Existe a responsabilidade de criar programas de desenvolvimento de talento e contratar coaches.

A citação de Kecia Thomas sugere: «É mais fácil criar um programa de desenvolvimento profissional, investir dinheiro em formação ou até pagar a um coach ou mentor para refletir sobre os valores, ideologias e práticas daí resultantes, e ignorar a grave sub-representação nas organizações que cria a síndrome do impostor como algo permanente.» Talvez seja isto que fazemos, sem realizarmos a verdadeira reflexão necessária.

Becca Banyard: Está bem. Uau. Como poderia ser essa reflexão necessária?

Jen Hope: Posso dizer-lhe o que tenho observado. Tenho visto pessoas a trazer especialistas, a trazer dados e a investir verdadeiramente a longo prazo, assumindo compromissos que cumprem de forma mensurável e que se concentram efetivamente no enviesamento e na compreensão da forma como este se manifesta nas nossas organizações.

E qual é a verdadeira experiência vivida pelas pessoas que se encontram nesse ambiente — e acreditar nelas. Quando alguém nos fala da sua experiência, a nossa responsabilidade é ouvir. Sei que isso não é o mais prático ou acionável.

Mas espero que seja. Espero que seja. Espero que ouvir seja uma das conclusões que retiramos desta conversa. E, mais uma vez, esta não é a minha área de especialização. É algo que observei em organizações que, na minha opinião, estão a assumir esse compromisso.

Tomar medidas — observei-as a fazê-lo.

Becca Banyard: Obrigada por partilhar isso. E, do ponto de vista individual, o que pode cada pessoa fazer, não só para ultrapassar a síndrome do impostor, mas talvez também para se proteger dela?

Jen Hope: Há muitas coisas. Um dos primeiros pontos por onde começo com as pessoas que chegam ao coaching é compreender o que queremos dizer quando falamos de síndrome do impostor.

E começamos por analisar o nosso próprio contexto. Ouvi recentemente uma excelente frase sobre a síndrome do impostor quando acabamos de iniciar uma função. Imagine que está numa nova função, a beber água de uma mangueira de incêndio, a tentar recuperar o atraso, a querer ter as respostas e a acrescentar imenso valor, certo?

Tudo isso faz sentido durante um determinado período. Podemos não querer — e sou sensível relativamente à utilização do termo síndrome do impostor — dizer que estamos a ter pensamentos de impostor, ou a vivenciar algo perfeitamente normal e saudável que se chama dúvida em relação a nós próprios. E isso é aceitável até certo ponto, certo?

Podemos esperar alguma dessa dúvida quando estamos numa nova função. Depois existe um momento — e há quem sugira que, ao fim de seis meses, se ainda estivermos a vivenciar a síndrome do impostor ou uma dúvida crónica em relação a nós próprios, talvez devamos analisar o nosso ambiente. O que nos está o ambiente a dizer sobre a razão pela qual estamos a ter essa experiência?

Penso, portanto, que o primeiro ponto é compreender o nosso próprio contexto como uma responsabilidade, certo? É possível que isto não seja um problema nosso. Pode ser um impacto do ambiente. Começo por aí e, depois, enquanto pessoa, penso novamente como profissional de marketing e obcecada por dados: o que sugerem os dados, certo?

Trabalho muitas vezes com ferramentas baseadas em investigação que nos dão informações e dados sobre os pontos fortes de uma pessoa, as suas verdadeiras competências e as suas competências criativas de liderança. Depois podemos recorrer aos dados e explorá-los. Utilizo uma ferramenta muito boa que fornece muitos dados qualitativos e quantitativos sobre a eficácia da nossa liderança e que diz: «É isto que os dados sugerem.»

Se estiver sentada diante de alguém que, apesar de todas as informações subjetivas que sugerem que está a ter um bom desempenho, a ser bem-sucedido na carreira e a cumprir os objetivos, continua num estado de dúvida, podemos recorrer novamente — espero — a mais dados que essa pessoa possa integrar na sua base de dados e que digam: «Estes são os meus sucessos.»

«Estes são os meus pontos fortes. Estas são as áreas identificadas através de uma avaliação de 360 graus. Estas são as pessoas à minha volta a dizer, muitas vezes de forma esmagadora, quão competente sou.»

Becca Banyard: Uau, parece uma ferramenta incrível. Fico sempre impressionada com o mundo em que vivemos, com a forma como podemos recolher dados e com os diferentes tipos de dados que podemos reunir.

Que ferramenta está a utilizar?

Jen Hope: Chama-se The Leadership Circle Profile. É a avaliação de 360 graus deles. Baseia-se em alguns dos dados mais recentes que temos sobre liderança. Considero-a uma ferramenta que faz, quase literalmente, acender as luzes no desenvolvimento de uma pessoa.

Antes, era como se tivéssemos uma lanterna e tropeçássemos em áreas onde conseguíamos identificar pequenos fragmentos dos nossos pontos fortes, compreender aquilo em que somos bons e guardar isso de forma confiante. Esta ferramenta parece acender todas as luzes.

É quase como dizer: «Ali está.» E passamos a ter a noção de que existem 18 competências, 8 competências criativas de liderança, e de que estas são as minhas classificações quantitativas, apresentadas diante de mim com base numa base de dados de 200 000 líderes de todo o mundo. É este o meu grau de eficácia, certo? O significado disso e a forma como pode alterar a confiança fundamentada de uma pessoa são extraordinários. Transformador, na realidade.

Becca Banyard: Tem histórias de pessoas que tenha visto utilizar esta ferramenta e sair do outro lado mais confiantes?

Jen Hope: Sem dúvida. Trabalhei com uma cliente que trabalhava para aquilo a que eu chamaria um líder bastante difícil. Mas penso também que, devido à sua própria experiência, chegou à função com alguma dúvida.

Talvez síndrome do impostor. Sou novamente sensível à utilização desse termo, mas havia definitivamente dúvida e algumas perguntas. Essa pessoa liderava muitas vezes a partir de uma posição bastante defensiva. Podia ser bastante distante, muito crítica de si própria e tinha muitos diálogos internos sobre as suas próprias competências.

Tinha a sensação de que talvez fosse talentosa, mas não possuía as informações necessárias, não tinha algo concreto diante de si. Recebia elogios e avaliações positivas das pessoas internamente, mas vivenciava diariamente, penso eu, uma experiência de dúvida.

Ao utilizar esta ferramenta, uma das frases dessa pessoa sobre o processo foi: «Sempre tive a sensação de que as pessoas valorizavam o meu trabalho, mas passei a tê-lo diante de mim, preto no branco. Tinha números que sugeriam que as pessoas me viam de determinada forma e podia voltar atrás e dizer: estas são as áreas específicas.»

«Sou colaborativa. Sou visionária. Sou uma líder altruísta. Sinto-me confortável a correr riscos. Promovo o espírito de equipa. Penso de forma sistémica. E não sou apenas eu a pensar isto: eis os dados que sugerem que as 15 pessoas que trabalham mais de perto comigo também pensam o mesmo.»

Isso alterou verdadeiramente as coisas para essa pessoa e também lhe deu algo em que trabalhar, porque as pessoas tinham notado que, por vezes, trabalhava à distância, certo?

Tinham notado que, em momentos de stress, podia ser difícil e crítica consigo própria, como se fosse a sua própria crítica interna. E isso deu-nos um caminho para dizer: «Uau. Se quiser melhorar ainda mais a partir daqui, já estou, digamos, no percentil 85 a 90 dos líderes mundiais.»

«Mas, se quiser ir mais longe, posso ser mais autêntica, apresentar-me à mesa, ocupar o meu lugar e assumir o valor que estou a trazer para essa conversa.» Isso foi realmente transformador para ela. E agiu em conformidade. Foi muito bonito ver isso acontecer.

Becca Banyard: Adoro isso. Adoro ouvir histórias de sucesso de pessoas que ultrapassam estas dificuldades.

Gostaria de saber se existem hábitos que as pessoas possam implementar na sua vida para se protegerem da dúvida em relação a si próprias e também ajudarem a fortalecer a sua saúde mental. Penso que a síndrome do impostor e a dúvida podem afetar bastante a nossa saúde mental. Há algo que recomende que as pessoas integrem na sua vida diária ou na sua rotina semanal?

Jen Hope: Esta é uma daquelas áreas em que, tal como acontece com tantos aspetos da nossa vida, podemos integrar a atenção plena no dia a dia. Podemos começar com aquele pensamento que sugere: «Olá, de alguma forma o meu cérebro está desligado daquilo que é factual», certo? Ou podemos ter aquilo a que, no mundo da terapia cognitivo-comportamental, chamaríamos um pensamento impulsionado pela emoção.

Não sou terapeuta nem psicóloga, mas, no mundo da terapia cognitivo-comportamental, existe o pensamento intenso, certo? Um pensamento alimentado pela emoção. Conseguirmos separar-nos dele e dizer: «É um pensamento. Não tenho de embarcar nesse comboio e segui-lo até à cidade do “sou péssima”, certo?»

Temos uma opção se praticarmos a atenção plena. Se abrandarmos e encontrarmos o espaço entre «este é o pensamento» e «agora vou reagir-lhe e juntar-me a todos os dados que tenho, muito vagamente sugeridos, de que sou realmente péssima».

E se parássemos para dizer: «Uau, isso é um pensamento. É um pensamento ansioso, negativo ou simplesmente um hábito, certo? É um hábito de pensamento.» Não quero dizer com isto — e quero ser muito cuidadosa — que estou a falar de depressão clínica. Não estou a falar de ansiedade generalizada.

Estou a falar dos pensamentos que, por vezes, podem acompanhar a nossa carreira. Há situações em que precisamos de um terapeuta ou de medicação. Penso que existe um momento para todas essas coisas e levanto a mão porque estou comprometida com elas, certo? Existe um momento para isso.

Estou a falar daqueles pensamentos que podem surgir, e penso que aparecem ao longo de determinados períodos. Não estou a falar dos aspetos por resolver com os quais talvez precisemos de passar tempo junto de alguém muito mais qualificado do que eu. Quero dizê-lo também, porque talvez o hábito de que precisamos seja a terapia.

Talvez o hábito de que precisamos seja a medicação. E penso que o lado perigoso da síndrome do impostor é podermos pesquisá-la na internet e dizer: «É isso que eu tenho», sem obter a ajuda de que realmente precisamos. Esta é uma das razões pelas quais não falo muitas vezes deste tema em podcasts, porque, tal como tantas outras coisas, pode ser mal interpretado.

É como ler um livro que diz que vai resolver a nossa depressão. Eu digo simplesmente que isso é absurdo, certo? É uma forma muito perigosa de abordar a questão. Então, existe um hábito? Há hábitos que todos podemos praticar para criar mais atenção plena nas nossas vidas e que começam por ser algo que se transforma numa cascata, certo?

Se eu investir aqui, se dormir o que realmente preciso, começar o dia com 240 mililitros de água ou fizer a cama de manhã, tudo isso pode ser o hábito que conduz à nossa cascata. E podemos continuar a precisar do apoio da terapia e da medicação necessária para nos colocar numa linha de base que nos permita fazer o que é preciso numa carreira.

Esse é um pouco o meu discurso sobre o tema: existem certamente hábitos, mas isso não elimina, de forma alguma, a ação que também poderá ser necessária.

Becca Banyard: Sim, fantástico. Quero voltar a algo que mencionou e que me fez lembrar uma questão: o sentimento de pertença. Falou sobre as mulheres e outros grupos sub-representados na liderança tenderem a sofrer de, ou a vivenciar, a síndrome do impostor mais do que os outros.

Gostaria de saber o que pensa que as empresas, ou talvez a sociedade, em termos de normas sociais, podem fazer para promover um maior sentimento de pertença e uma maior aceitação de líderes que têm um aspeto diferente daquele que a liderança tradicional teve historicamente.

Jen Hope: Analisar os nossos próprios enviesamentos. Penso que é uma resposta demasiado simplificada, mas, a nível individual, é isso que fazemos. E, mesmo a nível organizacional, analisamos os nossos próprios enviesamentos e perguntamos: «Porque é que estas pessoas se sentem assim?»

«O que estamos a fazer? De que forma somos responsáveis por isso?» Penso que é aí que começa, embora seja uma resposta muito curta e simplificada.

Becca Banyard: Não, é uma boa resposta.

Jen Hope: O que pensa, Becca? Gostaria de saber o que acha dessa resposta.

Becca Banyard: De analisar os enviesamentos?

Jen Hope: Sim, de olharmos para nós próprios.

Becca Banyard: Penso que a autoconsciência é muito importante. Concordo completamente consigo. Quando olhamos para dentro, conseguimos identificar coisas que talvez não tivéssemos percebido que existiam. E, por vezes, as pessoas não gostam de olhar para si próprias porque é desconfortável. Quando percebem que existe algo, confrontam-se com a responsabilidade de decidir o que fazer com isso.

Podem continuar como estão e viver com isso, ou são obrigadas a mudar. E todas as pessoas têm escolha. Penso que nem sempre gostamos de olhar para dentro, mas, quanto mais o fizermos, mais conseguiremos aceitar os outros e ter empatia por eles. Podemos ter curiosidade sobre as experiências das outras pessoas e sobre a forma como o mundo se apresenta a cada uma delas.

Por isso, penso que a autorreflexão, a autoconsciência e agir em função disso são muito importantes. Quando sabemos o que existe, temos de fazer alguma coisa. A ação é o passo seguinte, e penso que isso é muito importante.

Jen Hope: Enquanto falava, senti uma dor no coração, porque penso que consigo intelectualizar demasiado a autoconsciência, uma vez que faz parte do trabalho que faço.

Falo sobre autoconsciência todos os dias. Está literalmente integrada em todas as partes do meu dia, até a nível pessoal. É uma parte importante daquilo que faço. Mas, quando pensamos nos momentos em que crescemos — e tive um recentemente —, percebemos como pode ser difícil. Foi literalmente esta semana, por isso ainda consigo sentir a dificuldade.

Uma excelente terapeuta falou-me uma vez sobre os primeiros tempos do desenvolvimento pessoal. Ela chama à nossa jornada, nos seus primeiros tempos, a limpeza de uma ferida. E há algo particularmente parecido com uma abrasão causada pelo asfalto, certo?

Quando limpamos essa ferida, dói. As nossas caras estão quase a chorar agora, porque é assim tão doloroso. Quando limpamos a ferida e fazemos essa reflexão inicial, percebemos que faço este tipo de trabalho há 20 anos. Faço o meu próprio trabalho terapêutico há mais de 20 anos e faço este trabalho profissionalmente há uma década.

Mesmo quando começou a falar de como era doloroso, senti-o diretamente no coração: aquela ferida dói imenso. E, no entanto, é fundamental para tornar o mundo melhor. Sei que é uma afirmação muito ambiciosa, mas, para mudarmos a nossa sociedade, isso é essencial.

E sim, é incrivelmente doloroso.

Becca Banyard: É muito doloroso, mas vale muito a pena e é muito importante.

Jen Hope: Sim. É muito corajoso. É preciso muita coragem. E, enquanto coach, é uma honra acompanhar essa coragem. Emociona-me regularmente ver isso, porque é realmente bonito.

É mesmo. É corajoso e profundamente significativo.

Becca Banyard: E penso que também exige humildade. É preciso estar disposto a admitir que se está errado ou que existem áreas em que podemos crescer. Nem toda a gente tem capacidade para o fazer — ou talvez toda a gente tenha essa capacidade, mas nem sempre tem a humildade ou a vontade necessárias.

Jen Hope: Acrescento sempre a palavra «ainda». «Ainda não encontraram a humildade para o fazer.» É útil.

Becca Banyard: Adoro isso.

Jen Hope: Só porque ainda não o fizeram, não sabemos. Não sabemos. Gosto de manter esse espaço aberto e dizer: «Não sabemos, mas podemos manter a esperança de que aconteça.»

Becca Banyard: É tão bom. Estamos quase a chegar ao fim do programa de hoje. Tenho apenas mais algumas perguntas.

Para terminarmos o tema da síndrome do impostor, tem algum último conselho que possa deixar aos ouvintes que estejam a lidar com a síndrome do impostor, ou que estejam a liderar uma equipa cujos membros possam estar a passar por isso?

Jen Hope: Recebi um excelente conselho que partilho com muito gosto e no qual penso regularmente. Isto aconteceu há mais de 15 anos. Quando estava a assumir uma função de liderança e vivia alguma dúvida em relação a mim própria, perguntei a alguém: «O que pensa? Sou a pessoa certa para fazer isto?»

Essa pessoa respondeu: «Esta organização pensa claramente que é a pessoa certa para fazer isto. Talvez pudesse contratar alguém que o fizesse de forma diferente, mas contrataram-na por causa da forma como o vai fazer. Não podiam trazer outra Jen para esta situação. Podiam trazer outra profissional de marketing ou outra líder, mas trouxeram a Jen.» Isso mudou verdadeiramente a minha perspetiva.

Haverá sempre outras pessoas capazes de fazer aquilo que fazemos, mas não o farão da mesma forma que nós. É muito importante lembrarmo-nos de que o nosso contexto, a nossa experiência e a experiência global de quem somos fazem de nós pessoas singularmente qualificadas para uma função. Levamos tudo isso para uma organização.

Esse é o meu conselho.

Becca Banyard: É muito bom. Adoro essa mudança de perspetiva.

Tenho duas perguntas que não lhe tinha partilhado, por isso sinta-se à vontade para dizer «passo» ou para pensar um pouco. São perguntas que faço a todos os meus convidados. A primeira é: qual pensa ser a principal coisa que mantém os trabalhadores felizes no local de trabalho?

Jen Hope: Sabemos que as pessoas valorizam as pessoas, certo? As pessoas com quem trabalham, certo? Sermos uma pessoa dentro de uma organização. Diria também que depende da preferência individual, mas é importante cuidar dessa pessoa e desafiá-la de uma forma que funcione para o seu estilo.

Penso que ser cuidado e ser desafiado de forma única até conseguir ver o valor que traz para a organização é essencialmente isso, espero.

Becca Banyard: Muito bom. E a última: qual é a única coisa de que precisa pessoalmente para ser uma líder bem-sucedida?

Jen Hope: Movimento. Tenho de me mexer todos os dias. Tenho de me mexer, sair, caminhar e pensar. Preciso desse tempo ao ar livre. Não abro mão disso. Se não me mexer, não faço as coisas. E, certamente, não as faço bem.

Becca Banyard: Jen, muito obrigada por se juntar a mim hoje. Foi uma conversa excelente. Gostei muito de passar estes últimos 30 minutos consigo. Para os ouvintes que queiram entrar em contacto consigo ou acompanhar o seu trabalho, como podem fazê-lo?

Jen Hope: Podem encontrar-me no meu sítio Web HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Excelente. Muito bem, pessoal, muito obrigada por nos terem acompanhado. Se gostaram deste episódio, deixem-nos uma avaliação e subscrevam o podcast para receberem uma notificação sempre que lançarmos um novo episódio. E, se quiserem manter-se a par de tudo o que diz respeito a RH e liderança, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe para se juntarem à nossa comunidade da newsletter.

Até à próxima. Adeus, por agora.