As empresas estão sempre à procura de pessoas talentosas. Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais experientes de RH para lhes pedir ideias e conhecimentos sobre como encontrar o talento certo para as nossas organizações.
Sarah é Vice-Presidente de Pessoas na Airbase. Juntou-se à Airbase em 2021, trazendo consigo uma vasta experiência em empresas de rápido crescimento, incluindo a Box e a Plenty, onde foi Vice-Presidente de Pessoas. É licenciada pela UC Berkeley.
Olá, Sarah! Muito obrigada por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de a conhecer um pouco melhor. Pode contar-nos a história de fundo sobre o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Trabalhei em recursos humanos e em funções relacionadas com pessoas durante mais de uma década antes de me juntar à Airbase. Antes da Airbase, ajudei a conceber as práticas e filosofias da função de Pessoas na Plenty, uma empresa de agricultura vertical em espaços interiores sediada em São Francisco, onde fui nomeada Vice-Presidente de Pessoas.
Na Plenty, era responsável pela gestão de todas as práticas relacionadas com pessoas na empresa. A função incluía recrutamento, operações de pessoas, parceiros de pessoas, recompensas totais, aprendizagem e desenvolvimento, e diversidade e inclusão.
A Plenty estava a crescer rapidamente quando comecei como sexta funcionária, e supervisionei o processo de contratação de 600 pessoas durante os meus três anos e meio na empresa. Grande parte deste trabalho consistia em manter a calma perante o caos das empresas tecnológicas em fase de arranque!
Também passei seis anos e meio na Box, uma empresa de gestão de conteúdos na nuvem, onde fui responsável por desenvolver a função técnica da equipa, abrir e gerir a Box Austin e definir a orientação estratégica geral da função de recrutamento, ao mesmo tempo que geria a equipa interinamente antes de ir para a Plenty.
Antes da minha carreira profissional, fui duas vezes campeã mundial de twirling de bastão e acredito que as minhas experiências no desporto desempenharam um papel vital no meu percurso profissional enquanto líder empresarial. Antes do meu primeiro cargo na Box, não tinha experiência profissional. Passava todo o meu tempo a aperfeiçoar as minhas capacidades e a treinar para me tornar na melhor praticante de twirling de bastão que conseguia. Fiz isto durante e até depois da universidade.
Quando fiz 25 anos, o meu currículo estava praticamente vazio. Até então, o meu historial profissional tinha sido simplesmente a minha carreira desportiva. Tive de trabalhar arduamente para conseguir entrar no mercado de trabalho e aceitei um cargo de nível inicial na Box. A minha carreira profissional está agora intrinsecamente ligada ao período em que fui campeã mundial de twirling de bastão — a paixão, o desejo, o empenho e a disciplina.
As competências que desenvolvi na gestão de pessoas — resiliência, determinação, estrutura de equipa e a forma de criar uma mentalidade próspera e vencedora — resultaram do tempo que passei no desporto que mais significava para mim.
Ainda hoje, mantenho sempre o meu bastão na secretária — ajuda-me a pensar!
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos maiores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando começou? Depois, pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Quando entrei pela primeira vez no mundo empresarial, tinha uma perceção distorcida do que deveria ser um gestor. Na minha mente, os gestores deveriam ter todas as respostas e dizer-me exatamente como construir a minha carreira.
Mas, depois de uma conversa com a minha primeira gestora, que é agora uma grande amiga, percebi que uma gestora é simplesmente uma pessoa. A responsabilidade de construir a minha própria carreira e encontrar as respostas cabe-me a mim.
É importante tomar a iniciativa e falar com os gestores sobre os nossos objetivos de desenvolvimento profissional, procurando os seus conselhos e feedback. Ao refletir agora sobre esta conclusão, foi mais um momento de revelação do que um momento engraçado.
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Pode partilhar connosco a sua citação favorita sobre uma "Lição de Vida" e explicar de que forma foi relevante na sua vida?
Uma das lições mais valiosas que aprendi na minha carreira veio da minha experiência no atletismo — o fracasso é uma constante e a capacidade de perseverar perante ele é crucial.
Para superar o fracasso, é essencial ter a mentalidade certa. Ao tentar adquirir uma nova competência, por exemplo, em vez de ficarmos assoberbados, dividir a tarefa em partes geríveis e concentrarmo-nos no progresso, por mais pequeno que seja, desenvolve a resiliência interior. Esta determinação e resiliência são vitais para o sucesso em qualquer área.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante na sua empresa? De que forma está isso a ajudar as pessoas?
Uma das nossas principais áreas de foco durante o último ano foi estabelecer uma base sólida para a nossa organização. Isto incluiu a implementação de um sistema HRIS, como o Bamboo, de um sistema ATS, como o Greenhouse, de uma plataforma de análise e a criação de políticas básicas pela primeira vez.
Este ano, planeamos desenvolver estas bases e adaptar-nos à atual situação económica global. Uma das iniciativas que nos entusiasma particularmente consiste em encontrar formas de promover a comunicação e a colaboração entre gestores em toda a empresa.
Excelente. Agora vamos abordar o principal foco da nossa série. O recrutamento pode consumir muito tempo e ser desafiante. Pode partilhar com os nossos leitores um pouco da sua experiência na identificação e contratação de talento? Qual foi, até agora, a sua iniciativa de recrutamento mais bem-sucedida?
Quando se trata de encontrar e contratar os melhores talentos, não existem fórmulas secretas nem atalhos. Os princípios fundamentais do processo de recrutamento são semelhantes em todas as empresas. A chave para o sucesso não está no processo em si, mas na forma como é executado.
Quando enfrentamos desafios ou temos dificuldade em alcançar os resultados pretendidos, é essencial rever e avaliar o processo para garantir que as coisas estão a ser feitas corretamente e que os candidatos qualificados estão a ser identificados.
À semelhança de um ciclo de vendas, isto significa ter clareza sobre o que procuramos — e não procuramos — num candidato, bem como dispor de um processo de entrevista estruturado.
Depois de estabelecer o contacto com o talento, que conselhos daria para criar uma excelente experiência para os candidatos e garantir que as pessoas certas passam pelo processo?
Quando se trata da experiência dos candidatos, é importante que esta seja o mais humana e personalizada possível. As entrevistas podem ser motivo de ansiedade para os candidatos, por isso é essencial disponibilizar um ponto de contacto que os possa orientar ao longo do processo e garantir que sabem o que esperar, como se preparar e com quem irão reunir.
Esforçamo-nos por fazer tudo o que está ao nosso alcance para preparar os candidatos para o sucesso e tornar a experiência tão confortável quanto possível.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e cultura trabalhar com a organização em sentido mais amplo para identificar as necessidades de talento?
Acredito que alcançar um equilíbrio entre dados qualitativos e quantitativos é crucial quando se trata da gestão de talento. Este ano, estamos a fazer algo novo, mas eficaz: realizar uma avaliação de talento.
Este processo envolve reunir equipas maiores e avaliar o desempenho do último ano, as decisões de contratação, as tendências do mercado e as áreas a melhorar. Analisaremos métricas como a rotatividade e o desempenho, tendo também em consideração uma análise qualitativa.
Ao abordar a gestão de talento através de uma combinação de dados e análise, podemos tomar decisões fundamentadas e comunicá-las eficazmente à organização em sentido mais amplo.
É importante ter em mente que existem muitas formas de medir e quantificar os aspetos relacionados com as pessoas, por isso é importante pensar de forma criativa e holística.
Há alguma coisa que veja os recrutadores, internos ou externos, fazerem regularmente que o leve a pensar: «Não, parem de fazer isso!»?
Quando se trata de recrutamento, é importante encontrar recrutadores que estejam focados em encontrar a pessoa certa para ocupar uma vaga, em vez de simplesmente preencher uma vaga só por preencher. Isto nem sempre é um reflexo do próprio recrutador, mas antes da forma como a organização encara o seu papel e mede o seu sucesso.
Além disso, existe frequentemente uma quantidade significativa de mensagens não solicitadas no mercado, em que os recrutadores contactam candidatos sem terem analisado o seu percurso. Isto pode ser frustrante, pois demonstra falta de atenção ao detalhe e um foco num jogo de números, em vez de candidatos de qualidade. Pode ser frustrante quando o nome de um candidato está mal escrito, apesar de constar do seu endereço de e-mail, o que demonstra falta de atenção ao detalhe.
Com tanto ruído e concorrência, quais são as suas três principais formas de atrair e envolver os melhores talentos de um setor quando estes ainda não o contactaram?
Quando se trata de recrutamento e contratação, investimos muito esforço em tornar as nossas iniciativas de contacto intencionais e direcionadas. Isto inclui identificar os candidatos certos a contactar e explicar claramente os motivos do nosso contacto.
Também investimos tempo na elaboração de descrições de funções claras e apelativas, bem como em destacar os aspetos únicos da nossa empresa através da nossa proposta de valor para o empregador e de outros materiais.
Procuramos transmitir uma ideia clara de como é trabalhar na nossa empresa e dar aos candidatos a oportunidade de se autoexcluírem, reconhecendo que podemos não ser a escolha certa para todos.
Quais são as três estratégias mais eficazes que utiliza para reter os colaboradores?
1. Não tente ser tudo para todos. Um dos principais fatores que me atraiu na Airbase foi a compreensão, por parte da empresa, de que não cabe à equipa de Recursos Humanos fazer toda a gente feliz. Tentar fazê-lo é uma tarefa inútil, e muitas empresas acreditam erradamente que, se alguém sai, isso é um problema que a equipa de Recursos Humanos deveria ter evitado.
2. Comunicação. Na Airbase, conseguimos manter uma rotatividade inferior à média do setor sendo claros sobre quem somos e quem não somos. Isto significa que nem todos têm de concordar com tudo, mas fazemos um excelente trabalho a explicar o processo de pensamento e a fundamentação por detrás das nossas decisões e tratamos os nossos colaboradores como adultos, permitindo-lhes tomar as suas próprias decisões.
3. Remuneração. Além disso, implementámos processos sólidos de revisão da remuneração e fomos transparentes relativamente às alterações que fizemos e às razões que as motivaram. Em resumo, a chave do nosso sucesso é sermos claros sobre quem somos e tratarmos os nossos colaboradores com respeito e gentileza.
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Esta é a principal questão da nossa entrevista. Pode partilhar cinco técnicas que utiliza para identificar o talento mais adequado para a função que pretende preencher?
1. Reuniões de análise aprofundada com os responsáveis pelo recrutamento, para compreender verdadeiramente de que forma a contratação irá influenciar o sucesso global da empresa e da equipa.
Exemplos de perguntas para a análise:
- Quais são as qualificações indispensáveis e de que forma ajudarão esta pessoa a ser bem-sucedida?
- Que competências estão atualmente em falta na equipa e que podemos trazer para a mesma?
- Com quem irá colaborar mais internamente e que tipo de contacto terá com clientes, se aplicável?
- Como é o nosso profissional de alto desempenho no papel?
2. Reuniões de arranque obrigatórias com todo o painel de entrevistas, para alinhar e calibrar as necessidades do processo de recrutamento antes de realizar as entrevistas formais:
Exemplos de critérios a alinhar:
- Definir o que significa ser "bom" ou "proficiente" em XYZ.
- Definir o que representa a experiência de nível "sénior" ou "júnior" em XYZ
3. Avaliar os candidatos quanto ao alinhamento global com a empresa:
- Que experiências, personalidades, competências e antecedentes trazem consigo que nos ajudarão a inovar na forma como tomamos decisões e/ou pensamos?
- O candidato tem experiência no setor/domínio ou já construiu algo de raiz?
- Limitar a avaliação não técnica a perguntas de seleção baseadas em comportamentos, para avaliar o contributo para a cultura.
4. Reuniões de avaliação obrigatórias para analisar separadamente o feedback de cada candidato que tenha concluído uma ronda completa de entrevistas, de modo a evitar o enviesamento de contraste.
- Exemplo: Falar sobre dois candidatos em conjunto, numa única reunião, pode causar enviesamento inconsciente, porque um teve um desempenho melhor do que o outro (quando, na realidade, nenhum dos dois era adequado. Daí a importância de determinar previamente o seu profissional de alto desempenho).
5. Olhar para trás: reservamos tempo para refletir sobre os esforços de recrutamento anteriores e aplicamos esses ensinamentos em futuras iniciativas de recrutamento, para ajudar a orientar a procura do talento certo.
Alguns exemplos de métricas que ajudam a orientar a nossa estratégia daqui para a frente:
- Taxas de progressão/conversão de candidatos
- Qualidade da fonte
- Taxa de aceitação de ofertas
- Tempo necessário para preencher a vaga
- Informação de mercado.
Obrigado, Sarah! Há aí informações muito interessantes! Como podem os nossos leitores acompanhar o seu trabalho?
Ora essa! Pode acompanhar-me no LinkedIn.
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