Key Takeaways
Exigências dos executivos: Os executivos de IA estão sobrecarregados de trabalho, o que reduz a sua disponibilidade para compromissos adicionais.
Mudança no recrutamento: As abordagens tradicionais de contratação falham, uma vez que os executivos dão prioridade aos compromissos existentes em detrimento de novas oportunidades.
Evolução das funções: As empresas estão a adaptar-se através da criação de funções fracionadas e adaptáveis, para utilizarem melhor o talento em IA.
Jeff Christian, CEO da Christian & Timbers, fez um pedido simples a Sam Altman no mês passado: integrar um conselho de administração. Altman recusou. A razão, tal como Christian a relatou no LinkedIn, foi direta: detesta fazer parte de conselhos de administração.
O que parece uma particularidade pessoal é, na realidade, um sinal de algo mais abrangente. Em todo o setor da IA, os executivos mais valiosos não estão a recusar oportunidades por lhes faltar ambição ou interesse. Ficaram sem tempo.
A velocidade do desenvolvimento da IA comprimiu os prazos de formas que fazem a tecnologia tradicional parecer vagarosa. As empresas que teriam passado cinco anos a desenvolver um produto estão a lançá-lo em cinco meses. As mudanças estratégicas que antes demoravam trimestres acontecem agora em semanas. As reuniões de conselho que outrora definiam a direção anual correm agora para acompanhar o que aconteceu no último ciclo de desenvolvimento.
A pressão está a refletir-se na forma como as pessoas trabalham. Investigadores e executivos de laboratórios de IA, incluindo a Anthropic, a OpenAI, a Meta e a Google, estão regularmente a trabalhar entre 80 e 100 horas por semana, segundo uma investigação do Wall Street Journal publicada em outubro passado.
Muitos descreveram a situação como um trabalho em condições semelhantes às de uma guerra, impulsionado pela sensação partilhada de que a janela para moldar o rumo da IA é estreita e está a fechar-se rapidamente. Algumas startups passaram explicitamente para horários de seis dias por semana. Outras são levadas a fazê-lo pela pressão competitiva e pelo ritmo das descobertas.
Os executivos que antes conseguiam conciliar confortavelmente uma função a tempo inteiro com lugares em conselhos de administração e trabalho de consultoria estão agora a ter dificuldades em acompanhar o ritmo da sua função principal.
O exemplo de Altman é elucidativo precisamente porque não é alguém que se esperaria ver a proteger o seu calendário. Quando alguém nesse nível dá a entender que detesta reuniões de conselho, não está a queixar-se. Está a tomar uma decisão de afetação de recursos, e as contas não favorecem o conselho.
Aquilo que o recrutamento ainda não acompanhou
O recrutamento tradicional de executivos partia do princípio de que a atenção era um recurso abundante. O desafio consistia em encontrar as competências certas ou a adequação à cultura e, depois, construir uma proposta suficientemente apelativa. Esse modelo já não funciona.
Os executivos que pretende não estão a comparar a sua proposta com outras oportunidades. Estão a compará-la com aquilo que já estão a fazer e a avaliar se a sua função justifica a carga adicional.
Quanto mais bem-sucedido for um executivo de IA, menos disponível estará para qualquer coisa nova. Aceitar um lugar no seu conselho de administração ou uma função de consultoria significa dizer não a algo que poderá ser mais importante. Cada hora tornou-se uma decisão deliberada, e o nível de exigência para justificar essa hora aumentou acentuadamente.
A retenção cria um problema paralelo. Depois de convencer alguém a integrar a empresa, mantê-lo empenhado sem o levar ao esgotamento torna-se o desafio central. Os líderes capazes de operar à velocidade da IA são também os que têm maior probabilidade de chegar ao limite se a empresa não gerir ativamente a sua carga de trabalho.
O que tem de mudar na conceção das funções
As empresas que estão a fazer progressos nesta área deixaram de tentar encaixar os executivos de IA em estruturas tradicionais.
As funções fracionadas permitem que um líder seja responsável por uma área específica sem assumir todo o peso operacional de um cargo na direção executiva. Um CTO fracionado poderá liderar a estratégia técnica e as principais decisões de arquitetura sem gerir o dia a dia da engenharia. As empresas obtêm pensamento estratégico de alto nível. O executivo mantém capacidade suficiente para tudo o resto que exige a sua atenção.
As funções adaptativas substituem descrições de funções rígidas por um conjunto essencial de responsabilidades estratégicas e uma camada variável que se ajusta à disponibilidade do executivo.
Quando existe disponibilidade, aprofundam o seu envolvimento. Quando estão sobrecarregados, concentram-se apenas nas decisões de maior impacto. Isto exige uma gestão mais ativa por parte da empresa, mas é mais honesto relativamente à forma como estes líderes realmente trabalham.
Algumas empresas ligadas à IA avançaram para modelos formais de funções duplas, nos quais um executivo divide o seu tempo entre uma função operacional e uma função de consultoria, com limites claros definidos desde o início.
Isto reconhece que os melhores profissionais de IA querem manter-se próximos da vanguarda em vários contextos e que tentar forçá-los a seguir uma única via muitas vezes significa perdê-los por completo.
Nenhuma destas soluções é isenta de dificuldades. Cada uma exige que a empresa aceite menos tempo do executivo do que aquele que uma função tradicional proporcionaria. A contrapartida é ter acesso a alguém que, provavelmente, não conseguiria contratar de outra forma.
As ferramentas e táticas criadas para recrutar liderança sénior há uma década foram concebidas para uma limitação diferente. Na IA atual, o recurso mais escasso não é a experiência. São as horas.