Preconceito na contratação: os diferentes tipos e como combatê-lo

É provável que já tenha ouvido falar de preconceito e, mais especificamente no que diz respeito ao recrutamento, de preconceito inconsciente ou implícito.

Também é provável que saiba que os preconceitos podem ser prejudiciais, porque dificultam a nossa tomada de decisões e levam-nos a tomar decisões de contratação erradas tanto para a organização como para o candidato.

O preconceito assume muitas formas e, aviso de revelação, todos temos algum tipo de preconceito. Aqui, vou explicar-lhe os diferentes tipos de preconceito e como minimizar o preconceito no seu processo de contratação.

O que é exatamente o preconceito?

Preconceito significa ter crenças sobre um indivíduo ou grupo com base em noções preconcebidas (estereótipos). O preconceito inconsciente ocorre quando mantemos essas associações fora da nossa consciência e controlo. Talvez seja por isso que pensa gostar mais de um determinado candidato do que de outro, apesar de este não ter sequer de perto as qualificações adequadas.

Para efeitos deste artigo, vou abordar o preconceito inconsciente, também conhecido como preconceito implícito, pois gostaria de assumir que qualquer pessoa que esteja a ler isto já está a tentar atenuar os seus preconceitos conscientes (ou preconceitos explícitos) quando se trata de contratar e está a tentar ser imparcial.

Se não estiver, este artigo pode ajudá-lo a começar, mas há muito mais trabalho que precisa de fazer do que alguém que procura contrariar o seu subconsciente. Ser conscientemente preconceituoso significa que alguém discrimina intencionalmente e isso exige educação adicional, exposição a situações que desafiem os estereótipos e, mais importante ainda, vontade de mudar.

Concentrando-nos no preconceito inconsciente, que é provavelmente o mais comum dos dois, tenho más notícias. Não pode livrar-se do seu preconceito inconsciente! É algo com que todos nascemos — uma característica evolutiva que nos ajuda a sobreviver.

Por exemplo, uma investigação concluiu que bebés de 3 meses criados principalmente por mulheres têm uma forte preferência por mulheres em detrimento de homens. Mas, naturalmente, estes atalhos que criamos são apenas orientações, mudam à medida que envelhecemos e estão longe de estar sempre certos.

No entanto, nem tudo é mau! Ainda pode combater os seus preconceitos inconscientes e tentar reconhecer quando estão a influenciar as suas decisões. Ao fazer cumprir a conformidade com as políticas de contratação, as organizações podem reduzir o preconceito e criar um processo de contratação mais equitativo.

Já deu o primeiro passo ao reconhecer que o preconceito inconsciente existe e ao trazer essa questão para o primeiro plano da sua mente, demonstrando que pretende tomar medidas corretivas.

Tipos de preconceito inconsciente e a forma como se manifestam

Para combater os seus preconceitos, primeiro tem de aprender a reconhecer os diferentes tipos de preconceito e as razões prováveis pelas quais ocorrem.

Aqui, vou apresentar alguns dos preconceitos mais comuns no recrutamento e a forma como se manifestam numa situação concreta.

Preconceito de género

Este parece bastante simples: ter opiniões mais ou menos favoráveis sobre um indivíduo com base no seu género. Mas, dependendo da cultura, pode ser incrivelmente difícil erradicá-lo.

Mesmo que as pessoas digam conscientemente que querem aumentar a diversidade de género da sua equipa, podem continuar a manifestar preconceito de género durante um processo de entrevista. Isto pode afetar ambos os géneros, mas é mais comum observar-se como preconceito contra as mulheres.

Por exemplo, na Europa Ocidental e na América do Norte, existe um preconceito de género segundo o qual as mulheres não são boas a matemática. No Reino Unido, por exemplo, nas escolas exclusivamente para raparigas, costumava substituir-se a matemática e as ciências por economia doméstica.

Em 2022, uma membro (mulher) do governo teve a audácia de afirmar que “as raparigas não gostam de problemas difíceis de matemática”. Da mesma forma, uma investigação da Universidade de Nova Iorque concluiu que é mais provável que os homens sejam vistos como “brilhantes” em disciplinas como as ciências e a tecnologia.

Entretanto, em locais como o Irão, o Egito e na maioria dos países da Europa de Leste (especialmente nos antigos países socialistas), a diferença está longe de ser tão acentuada e, em alguns locais, verifica-se o inverso!

Isto demonstra que estas são crenças culturalmente enraizadas e que não é como se as mulheres fossem inerentemente piores a matemática e às ciências (a ironia é que as primeiras pessoas a trabalhar com computadores eram todas mulheres).

Preconceito relacionado com a aparência

Este preconceito baseia-se na aparência de alguém e, mais uma vez, pode afetar pessoas de todos os géneros e etnias.

Significa que a avaliação não se baseia nas competências profissionais, mas apenas na aparência, algo que é incrivelmente subjetivo.

É bastante sabido que, em determinadas marcas de alta-costura, é necessário ser atraente de forma “convencional” para conseguir ser contratado, independentemente da função.

Até usar o verniz de unhas errado numa entrevista (ou não usar nenhum) pode significar não conseguir o cargo, independentemente da sua experiência. Lembro-me de que, quando trabalhava na moda, uma das minhas colegas tinha de instruir os candidatos sobre coisas deste género.

É por isso que fico de pé atrás quando o responsável pela contratação faz afirmações como “esta pessoa será uma boa imagem para a nossa marca” ou “enquadra-se na nossa estética e na impressão que queremos transmitir”.

Estas são pistas nada subtis de que o seu preconceito está a revelar-se, sobretudo se tomarem uma decisão precipitada ou se estiverem a contratar alguém sem competências ou experiência discerníveis.

Discriminação etária

Isto é normalmente visto como a perceção de que os trabalhadores mais velhos não são tão capazes como os mais jovens, mas também já vi acontecer o contrário.

A idade não é um indicador de competência ou talento, o que significa que pode estar a perder uma pessoa jovem incrivelmente talentosa ou um trabalhador mais velho, experiente e competente, porque não está a prestar atenção às coisas certas — às suas competências e experiência.

Mais recentemente, vi isto disfarçado na resposta “não tenho a certeza de que seja suficientemente dinâmico para nós”.

É algo que se ouve frequentemente em empresas emergentes em fase inicial, onde a idade média tende a ser mais baixa e agora precisam de contratar os “adultos na sala”, com a experiência de já terem estado onde a empresa pretende chegar.

No entanto, muitas destas empresas também acreditam que o seu ambiente é o mais trabalhador e dinâmico de todos e que alguém talvez bastante mais velho não será adequado.

Isso é discriminação etária clássica, porque é provável que não existam provas concretas de que essa pessoa não trabalhará tanto como alguém que acabou de se licenciar — na verdade, pode fazer mais em menos tempo.

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Viés de atribuição

Isto significa a tendência para explicar o comportamento de uma pessoa com base no seu caráter, em vez de num fator circunstancial. O primeiro momento em que isto pode ocorrer é durante a análise de um CV, quando se pode fazer uma série de suposições apenas com uma rápida observação.

Também é extremamente comum nas entrevistas, em que cada pequeno tique ou falha pode ser interpretado como um erro da parte do candidato — especialmente na era das entrevistas por Zoom.

Por exemplo, se o candidato se atrasar 5 minutos, é provável que o responsável pela contratação presuma que simplesmente não é muito bom a gerir o tempo, independentemente da explicação.

Eu própria já passei por uma situação em que era essa candidata, e o motivo do meu atraso foi uma mulher ter desmaiado no autocarro e eu lhe ter prestado primeiros socorros.

Eu tinha planeado chegar 20 minutos antes da entrevista, mas, quando a ambulância chegou, estava 5 minutos atrasada.

Para um entrevistador que deixasse o seu viés de atribuição influenciar a opinião que tinha de mim, eu seria alguém simplesmente preguiçoso ou incapaz de gerir o seu tempo.

Para um entrevistador interessado, disposto a ultrapassar o seu preconceito perguntando-me o que tinha acontecido e conduzindo o resto da entrevista de boa-fé, ser-me-ia dada a oportunidade de explicar o sucedido (e, naturalmente, poderia ver que tenho formação em primeiros socorros, pois isso consta do meu CV).

Heurísticas afetivas

Este é um termo abrangente para todos os atalhos mentais que pode usar durante uma entrevista. Por exemplo, alguém com tatuagens visíveis não pode ser um bom diretor financeiro, mas pode ser um excelente designer porque “tem” de ser criativo.

Parece ridículo, mas pode acontecer e já vi acontecer! Alguém não gosta de uma pessoa com um determinado nome porque o seu ex-parceiro tinha esse nome, ou porque essa pessoa disse algo que, de acordo com um artigo do BuzzFeed, os sociopatas dizem.

Estes saltos mentais eram úteis quando sobrevivíamos como seres humanos primitivos, mas a tarefa de contratar e empregar alguém é mais complexa e, por isso, exige mais do que simplesmente deixar entrar em ação o instinto de sobrevivência.

Viés de confirmação

É provavelmente o viés mais comum num contexto de contratação. Ocorre quando toma uma decisão precipitada (pode estar em causa um dos outros preconceitos) e passa o resto do processo de contratação a tentar confirmar que esse preconceito é verdadeiro.

Se tomarmos a discriminação etária como exemplo, uma vez vi um responsável pela contratação presumir que um candidato um pouco mais velho não era “suficientemente dinâmico” e, por isso, passou a entrevista a falar sobre como o ambiente era “intenso” e “acelerado” e sobre tudo o que o cargo exigiria da pessoa.

Isso foi enfatizado de tal forma que o candidato acabou por interromper e perguntar: “Então não haverá apoio nenhum?”. Como nota lateral, nenhuma destas ênfases esteve presente com os outros candidatos, que eram visivelmente mais jovens.

Acabámos por contratar o candidato mais experiente, mas a contratação não resultou porque o preconceito continuou a influenciar a relação mesmo depois da contratação. No fim, a pessoa foi dispensada porque “nunca acabou por ser suficientemente dinâmica”, apesar de o seu desempenho no papel ser excelente!

Efeito de halo/Efeito de corno

É quando se concentra excessivamente nos aspetos positivos (no caso do efeito de halo) ou negativos (no caso do efeito de corno) de um candidato — ou, pelo menos, naquilo que perceciona como qualidades positivas ou negativas.

Isto pode fazer com que não investiguemos totalmente o percurso do candidato, ignoremos sinais de alerta/vejamos tudo como um sinal de alerta ou rejeitemos liminarmente um candidato.

Não consigo dizer-vos quantas vezes ouvi: “Oh, o candidato vem da Google, da Microsoft ou da Apple; deve ser bom”. Será mesmo?

Por exemplo, quando estava na Twitch, procurávamos profissionais de vendas publicitárias. Todos os candidatos que se candidataram vindos da Google para funções de colaborador individual foram reprovados porque não faziam ideia de como vender.

A Google não precisa de vender anúncios — toda a gente tenta disputar cada dólar gasto em publicidade na Google —, por isso não desenvolve as competências de venda consultiva exigidas pela função.

É por isso que se entrevista e investiga, porque, por outro lado, também pode surgir aquele profissional de vendas extraordinário que, por acaso, está na Google; por isso, não se deve partir de pressupostos em nenhum dos sentidos!

Âncora das expectativas

Este é um tipo de preconceito muito peculiar, porque muitas vezes se baseia em algo que não existe.

O exemplo clássico ocorre quando um responsável pelo recrutamento tem uma imagem muito clara de quem deve ocupar a função e ninguém que não corresponda a essa imagem serve (parece a alguns dos vossos amigos quando andam à procura de parceiro, não é?).

Pode haver centenas de outros candidatos que correspondem ao perfil e conseguem desempenhar a função de forma excelente, mas o responsável pelo recrutamento fixa-se em algumas qualidades superficiais.

Por exemplo, quando um responsável pelo recrutamento me apresentou uma descrição de funções com 15 pontos na secção dos requisitos, era altura de investigar.

Quando comecei a fazer perguntas, tornou-se evidente que tinha expectativas não só relativamente às competências do candidato, mas também ao seu percurso, experiência e atitude (francamente, fico surpreendido por, a esta altura, não especificarem também a cor dos olhos).

Por exemplo, porque haveria de ser importante que um candidato sénior com 15 anos de experiência tivesse estudado em Oxford ou Cambridge? Nesta fase da carreira, isso é altamente irrelevante, mas essa era a âncora das expectativas que orientava o responsável pelo recrutamento.

Como regra geral, procure reduzir os requisitos a cerca de 5, para que as pessoas saibam o que realmente procuram e valorizam num candidato.

Preconceito de afinidade (preconceito de semelhança)

Baseia-se em algo que tem em comum com um candidato — talvez tenham estudado na mesma escola ou ambos gostem de um determinado tipo de música.

Isto pode criar uma base de familiaridade com o candidato, o que pode ser positivo, mas não deve ser o único elemento a influenciar a sua decisão.

Muitas vezes, vi isto acontecer com responsáveis pelo recrutamento que contratam uma versão mais jovem de si próprios, por exemplo, alguém com um percurso profissional semelhante ou que trabalhou numa empresa onde eles próprios trabalharam (pelo que observei pessoalmente, isto é especialmente comum entre consultores de gestão — um pequeno preconceito meu!).

Na prática, isto resulta em entrevistas praticamente sem avaliação de competências e dedicadas apenas a recordar experiências em comum. Lembre-se de que não está a contratar um amigo, por isso avalie devidamente a pessoa.

Preconceito de conformidade / preconceito de autoridade

É quando pode sentir-se pressionado a alinhar as suas opiniões com aquilo que o grupo ou uma pessoa numa posição de autoridade pensa.

Faço questão de chamar a atenção para isto tanto das pessoas que vão entrevistar num painel como dos próprios responsáveis pelo recrutamento, para que não tentem influenciar as opiniões de ninguém.

Mais abaixo, explicarei como minimizar a conformidade na prática, mas alertar as pessoas para o pensamento de grupo é frequentemente muito eficaz.

O facto de o responsável pelo recrutamento favorecer alguém não significa que essa pessoa esteja livre de sinais de alerta ou seja o melhor candidato. O responsável pelo recrutamento pode estar a sucumbir ele próprio a um tipo de preconceito e, ao seguir a sua autoridade, também está a contribuir para esse preconceito.

Um exemplo muito elucidativo disto ocorreu quando insisti para que um determinado painel de entrevistas incluísse uma mulher (faço sempre isso, mas, neste caso, chamem-lhe intuição).

E eis que um candidato que recebeu quatro avaliações de “recomendação forte” dos homens do painel recebeu um “não” da entrevistadora.

Acontece que o candidato foi muito condescendente e paternalista com ela durante a entrevista, apesar de ela vir a ser sua colega.

Fui o moderador da discussão do painel após a entrevista e percebi que ela estava um pouco abalada por ser o único voto “não”, mas incentivei-a a manter-se firme e a dizer qual tinha sido realmente a sua experiência.

Acontece que tínhamos razão em ouvi-la, porque, quando falei com o candidato, ele também foi incrivelmente paternalista comigo!

Intuição

Muitas vezes, pode sentir-se inclinado a confiar no seu instinto ao tomar decisões. O recrutamento não deve ser uma dessas situações. Pode ser algo a que preste atenção e que procure investigar numa entrevista, colocando perguntas mais aprofundadas, mas nunca deve ser o fator decisivo.

O que deve suscitar atenção é quando alguém diz “Não sei, simplesmente não achei que este candidato fosse a pessoa certa” sem conseguir fundamentar o motivo. Isto significa frequentemente que essa pessoa tem apenas uma intuição e não procurou as provas para a confirmar ou refutar, deixando que essa vaga sensação conduza toda a sua decisão.

Vejo isto muitas vezes em líderes que pensam ter muita experiência (misturando aqui o viés de confiança), pelo que nunca seguem um processo estruturado.

Ao contrário do que se pensa, os responsáveis pelo recrutamento mais perspicazes com quem trabalhei realizam entrevistas incrivelmente disciplinadas e estruturadas, pelo que a experiência não os torna mais informais.

Uma frase que ouvi contra isto foi: “Um processo estruturado impede-me de perceber como me sinto em relação ao candidato”. Explicarei abaixo, na secção sobre o motivo pelo qual os métodos estruturados são excelentes para reduzir o viés, por que razão isso é preocupante.

Em resposta a essa afirmação, a minha própria intuição dizia-me que essa pessoa se baseava apenas na intuição — e certifiquei-me de investigar e fazer mais perguntas, tentando perceber a fundo por que razão se sentia assim.

Acontece que não conseguiu explicar de outra forma que não fosse: “Bem, eu simplesmente sei”. Se isso não é intuição clássica, não sei o que será.

Como seria previsível, esse responsável pelo recrutamento tinha resultados muito irregulares nas suas contratações: por vezes tinha sorte, mas noutras falhava completamente na escolha das pessoas que contratava.

Viés do risco zero

Este é um viés menos abordado no recrutamento, mas que já vi acontecer tantas vezes que me surpreende não o ter visto entre os principais vieses abordados na formação sobre vieses.

O viés do risco zero é a tendência para corrigir excessivamente o risco de qualquer contratação, tentando reduzir a zero o risco de contratar a pessoa errada.

Na prática, isto manifesta-se através de um processo de entrevistas interminável, da incapacidade de tomar uma decisão e de avaliações adicionais que são acrescentadas no último momento.

Isto pode ser um sinal de um responsável pelo recrutamento inexperiente, mas também, e de forma igualmente provável, de alguém com tanto receio de tomar uma decisão que prefere obter uma decisão por comité.

Se vir uma empresa com algumas centenas de pessoas ou mais cujo diretor-geral se orgulha de conhecer todas as pessoas, independentemente do seu nível hierárquico, isto pode ser um indicador de que o diretor-geral tem a decisão final sobre o recrutamento.

Os responsáveis pelo recrutamento abaixo dele não conseguem tomar uma decisão e procuram reduzir a zero todos os riscos de contratação, basicamente passando a responsabilidade para outra pessoa.

Para não mencionar que, muitas vezes, existe pressão de tempo para contratar, pelo que combinar isso com o objetivo de reduzir o risco a zero pode também dar origem a atalhos mentais e a outros tipos de vieses!

A realidade é que nenhuma contratação é isenta de riscos. Pode tentar reduzir o risco entrevistando e avaliando de forma adequada à função; o resto terá de ser deixado a aspetos como uma boa liderança e a gestão do desempenho.

Viés de adequação à cultura

Algo que poderá surpreendê-lo considerar um viés, porque é frequentemente visto como uma parte fundamental do processo de recrutamento, é ter uma definição muito restrita de adequação à cultura.

Fico sempre desconfiado quando um responsável pelo recrutamento me diz que um candidato qualificado não se adequará à cultura, mas, quando lhe peço mais detalhes, não consegue fundamentar o motivo.

A forma como ensino as pessoas é focarem-se na adequação comportamental, isto é, na forma como alguém desempenha as suas funções e na sua atitude em relação ao trabalho.

Por exemplo, o facto de alguém ser introvertido ou extrovertido pode fazer parte de uma avaliação de adequação à cultura, mas tanto os introvertidos como os extrovertidos podem ser excelentes membros de uma equipa — e é aí que o seu foco deve estar. Essa é a adequação comportamental.

Muitas vezes, a cultura da empresa pode resumir-se a “todos têm de participar no evento da empresa”, mesmo que isso seja desconfortável para algumas pessoas.

Certa vez, um líder muito sénior disse-me que a sua estratégia para contratar alguém consistia em perceber se conseguia imaginar-se “no bar” com esse candidato. Respondi-lhe: “Consegue imaginar-se a realizar um projeto exigente com essa pessoa? É nisso que se deve concentrar.”

Mais informações

Como poderá ter notado em alguns dos exemplos acima, os vieses não são independentes uns dos outros. Os vieses podem alimentar-se e interagir entre si em múltiplas combinações.

Pode acontecer que, devido a algum viés da beleza que manifeste, também exiba um viés de halo e não faça as perguntas que normalmente faria a qualquer outra pessoa para determinar as competências e capacidades.

Existem muitos outros exemplos de vieses inconscientes que podem surgir (poderá querer pesquisar vieses cognitivos ou inconscientes); os exemplos acima são apenas alguns dos mais comuns no contexto do recrutamento.

Recomendo vivamente que pesquise um pouco mais e leia mais sobre os vieses, especialmente no contexto de diferentes culturas, se pretende expandir o seu recrutamento a nível global. Os livros que posso recomendar são:

Estratégias para reduzir o enviesamento

Agora que começámos a identificar como o enviesamento pode surgir aqui e ali, vamos falar sobre estratégias para reduzir o efeito que os seus enviesamentos têm nas suas decisões de contratação e na experiência dos candidatos durante o processo de recrutamento.

Como mencionado acima, é altamente improvável que consiga eliminar completamente os seus enviesamentos, mas pode tentar excluir a sua influência do processo de tomada de decisões. Começarei por soluções mais operacionais e avançarei para outras mais abrangentes.

Reveja as suas descrições de funções

Embora gostássemos de incentivar toda a gente a candidatar-se a qualquer emprego, independentemente da linguagem utilizada, os estudos revelam repetidamente que as candidatas têm menos probabilidades de se candidatarem a funções que contenham palavras codificadas como “masculinas”—especialmente palavras que descrevam um ambiente altamente competitivo.

Conheço demasiadas histórias de mulheres que ignoraram o lema “Trabalhamos muito e divertimo-nos ainda mais” à porta de uma empresa e acabaram num evento da empresa num clube de striptease.

Existem ferramentas como o Descodificador de Género e o Textio que podem ajudá-lo a começar por compreender de que forma as suas próprias descrições de funções são tendenciosas.

Análise cega de CV

Isto é algo que a maioria dos modernos sistemas de acompanhamento de candidaturas pode disponibilizar em diferentes graus de “cegueira”.

O que quero dizer é ocultar os nomes e gerar um número ou algum tipo de carácter (alguns geram um adjetivo e um animal, por exemplo, Panda Curioso, o que é bastante engraçado).

Outros vão mais longe, analisando o CV, extraindo apenas a experiência e ocultando elementos como o histórico profissional e a formação académica.

Pode aplicar isto apenas aos responsáveis pela contratação ou também aos recrutadores. Muitos estudos foram notícia por revelarem que os “nomes associados a determinadas etnias” recebiam mais rejeições do que os nomes com sonoridade “branca” .

Isto tem a vantagem de levar as pessoas a concentrarem-se exclusivamente na experiência e provavelmente aumentará a diversidade do conjunto de candidatos que chega à fase das entrevistas.

No entanto, é uma solução bastante superficial e, honestamente, não é a minha preferida, porque é uma solução temporária e não elimina qualquer potencial enviesamento que possa surgir mais tarde durante o processo de entrevista.

Entrevistas gravadas

Esta é uma solução se fizer muitas entrevistas por vídeo, mas não é para todos. Pode utilizar a ferramenta de gravação do Zoom ou uma plataforma de entrevistas por vídeo separada, como a Screenloop, que grava e transcreve uma entrevista e a integra no seu ATS.

É claro que isto representará uma despesa adicional e deve ter em conta que deve informar o candidato de que está a ser gravado e que estas gravações devem ser acessíveis apenas às partes relevantes para a contratação, além de serem fáceis de localizar e eliminar (especialmente se estiver na UE, devido às leis do RGPD).

Esta pode ser uma boa opção para organizações que procuram promover a transparência e para aquelas que estão a passar por uma rápida expansão e gostariam de acompanhar a experiência dos candidatos proporcionada pelos entrevistadores mais recentes na empresa.

Também é, na minha opinião, uma solução provisória e talvez uma forma algo agressiva de impor conformidade, do tipo “O Big Brother está a observar-te”. Talvez seja apenas a minha opinião, mas prefiro aprofundar a questão dos preconceitos através de formação e processos, em vez de monitorizar.

Pode não ter os recursos e a experiência necessários para proporcionar isso, pelo que a monitorização poderá ser uma boa solução provisória.

Entrevistas estruturadas

É nesta área que se tem concentrado grande parte do meu trabalho ao longo da carreira, uma vez que sou bastante exigente com os entrevistadores com quem trabalhei e questiono-os minuciosamente sobre as perguntas que fazem aos candidatos e sobre o motivo de fazerem cada pergunta, quer sejam o único entrevistador, quer façam parte de uma equipa de contratação colaborativa.

O meu conselho é sempre ser afável, mas não pessoal. O que é que isso significa? Significa que, se não for relevante para o trabalho, não deve perguntar.

Pode continuar a ser educado e ter alguma conversa informal sem necessariamente se intrometer ou tornar-se demasiado próximo. Terá muito tempo para conhecer as pessoas se e quando forem contratadas, mas, por enquanto, concentre os seus preciosos momentos de entrevista no assunto em questão, fazendo perguntas altamente relevantes e úteis.

Um exemplo do tipo de formação que costumava ministrar é dar às pessoas um conjunto de perguntas e iniciar uma discussão sobre quais são adequadas para fazer.

Algumas eram bastante óbvias, como “Está a planear ter filhos em breve?”—espero que tenha percebido corretamente que a resposta é não, não é apropriado fazer uma pergunta deste tipo. Nunca. Não importa se é algo “normal” no local onde se encontra; deve procurar melhorar as coisas.

Numa sessão de formação, alguém disse que, para essa pessoa, é uma coisa muito simpática quando alguém pergunta “Onde cresceu?”.

Isto dá início a uma conversa em que diz que é de Espanha e que, normalmente, é uma excelente forma de quebrar o gelo. Foi interessante observar isso, porque as minhas próprias experiências com essa pergunta nunca foram agradáveis.

Para contextualizar, sou da Bulgária e vivo no Reino Unido, onde circulavam vários sentimentos negativos em relação às pessoas da Europa de Leste.

No meu caso, a resposta sobre a minha origem era sempre seguida de um “Ah…” em vários tons, desde compaixão até uma hostilidade evidente. Embora tenha ficado satisfeito por as experiências dessa pessoa terem sido positivas, o mesmo não acontece com todos. É por isso que é melhor evitar a pergunta.

Lista de verificação para entrevistas estruturadas:

A pergunta é relevante para o conjunto de competências de que necessitamos?
Faz, aproximadamente, as mesmas perguntas a todas as pessoas?
Procura obter informação suficientemente aprofundada dos candidatos para abranger verdadeiramente os conhecimentos especializados?

Isto não significa que não possa variar de todo a entrevista com cada candidato, mas tente não deixar que aspetos irrelevantes desviem a sua entrevista, para que os candidatos possam ser comparados diretamente entre si.

Para saber mais, leia o meu artigo sobre a chave para entrevistas focadas e envolventes e começará a identificar um padrão que explica por que motivo estruturo a minha formação sobre entrevistas da forma que faço.

Comentários estruturados

Esta é uma ligeira extensão das entrevistas estruturadas, mas garantir que os comentários do entrevistador estão bem estruturados e fundamentados tem sido a minha maior arma para detetar potenciais preconceitos.

Sempre que alguém toma uma decisão precipitada ou toma uma decisão com base numa “intuição”, sem conseguir explicá-la, é altura de aprofundar a questão.

Por vezes, isto acontece porque não encontraram as palavras certas ou não tinham a certeza de conseguir registar o que aconteceu, mas, na maioria das vezes, tratava-se de algum tipo de preconceito. Estas são conversas desconfortáveis, mas necessárias.

Os preconceitos vivem sobretudo onde são tomadas decisões precipitadas, pelo que é vital fazer com que a pessoa abrande o seu raciocínio e tente justificar “O candidato disse X, eu ouvi Y”—porquê? Ou, ainda mais comum, “O candidato não disse aquilo que eu queria ouvir”—porque é que não lhe perguntou?

Num esforço para reduzir qualquer potencial preconceito de conformidade, aconselho sempre as pessoas a não partilharem os seus comentários com outras até os terem submetido no sistema e tomado uma decisão. Isto aplica-se especialmente a gestores seniores ou gestores de contratação.

Um bom ATS pode tornar isto muito simples, criando funções que podem ver todos os comentários e outras que apenas podem ver os seus próprios comentários.

Educação

Parece bastante simples, mas o primeiro passo é a sua própria vontade de se educar e de reconhecer os tipos de preconceitos que estão constantemente presentes na sua mente.

Procure compreender de onde podem vir, como se manifestam no mundo e também qual é o impacto nas outras partes e na sua empresa.

É um facto amplamente aceite que os preconceitos não controlados no recrutamento conduzem a uma força de trabalho menos diversificada. Esta diversidade pode dizer respeito à etnia, ao contexto socioeconómico, à forma de pensar, às experiências de vida, etc.

Isto cria inevitavelmente um ponto cego para a sua empresa, que apenas se agrava à medida que a empresa cresce, podendo até arruinar o impulso que alcançou.

Existem muitas empresas que fornecem formação sobre preconceitos para toda a organização. Não consigo dizer-lhe quantas vezes vi a imagem da ilusão de ótica com padrão axadrezado, mas o simples facto de já a ter visto muitas vezes não diminui o facto de ser algo novo para, pelo menos, uma pessoa do grupo de formação em que estou.

imagem de uma ilusão de ótica — *Fonte: Wikipedia*

Acredite ou não, A e B têm exatamente o mesmo tom de cinzento. O primeiro passo para a educação é questionar as suas próprias convicções, mesmo quando se trata de algo que vê com os seus próprios olhos.

Fora da formação oficial, costumo aproveitar o tempo para partilhar alguns apontamentos durante outras interações, de modo a reforçar a mensagem e a habituar as pessoas a analisar os seus próprios comportamentos.

Eis algumas ideias sobre onde pode incluir alguns pontos de aprendizagem:

Durante a integração—este é um momento importante para incluir algumas informações sobre a sua política geral de diversidade e inclusão e sobre a forma como ajuda as suas equipas a combater os preconceitos em geral.
Durante a formação para entrevistas—inclua sempre pelo menos alguns pontos especificamente sobre preconceitos, mas, de um modo geral, a formação sobre como realizar uma entrevista bem estruturada é, por si só, uma forma de reduzir os preconceitos, ao reforçar o foco exclusivo nas competências e na experiência.
Acompanhamento regular do feedback das entrevistas—peço sempre que o feedback das entrevistas seja inserido integralmente no ATS e acompanho o feedback recebido. Se não for detalhado ou consistir apenas numa palavra, por exemplo, “Não”, verifico imediatamente o motivo.
Durante as sessões de feedback das entrevistas—se tiver sessões em que várias pessoas que entrevistaram o mesmo candidato discutem o feedback, certifique-se de que o moderador esclarece sempre por que motivo cada pessoa chegou à respetiva conclusão.
Durante as sessões de grupos de trabalho/recursos para colaboradores—certifico-me de que, se a empresa com que trabalho tiver grupos deste tipo (por exemplo, grupo de mulheres, LGBTQ+, etc.), realizo pelo menos uma sessão por ano em que o tema seja o recrutamento, os preconceitos vividos pelas pessoas, etc., para que aliados e outras pessoas possam ouvir esses relatos. Naturalmente, envolva primeiro esses grupos para perceber se é algo com que se sentem confortáveis—não cabe a todos os grupos minoritários educar os outros sobre os preconceitos.

Combater os seus preconceitos inconscientes

Por que precisa de combater os seus preconceitos inconscientes? Talvez tenha lido tudo isto e esteja a pensar “Estou satisfeito com a forma como recruto.”

A empresa está a correr bem e a minha equipa é agradavelmente homogénea, tomamos decisões muito rapidamente e não existem conflitos.

A isso responderia: “A sua equipa preocupa-me. Se ninguém teve nada a dizer ou questionou o caminho a seguir, ou todas as suas novas contratações são como você e ninguém sabe onde podem surgir problemas, ou você é um tirano e ninguém quer falar.”

Vou dar talvez um dos exemplos mais famosos de como uma empresa que está a correr bem pode, ainda assim, falhar por não ter diversidade suficiente na sua equipa—este é menos grave do que outros.

Quando lançou a sua aplicação pela primeira vez, o YouTube descobriu que 5-10% dos seus vídeos estavam invertidos. Não faziam ideia do motivo. Por fim, perceberam que as pessoas canhotas seguram os telemóveis horizontalmente no eixo oposto. (Estudo de caso completo aqui).

Não estou a defender quotas de recrutamento diversificado para pessoas canhotas, mas isto ilustra como as suas experiências de vida influenciam aquilo que cria. Se procura exemplos mais graves, veja como a IA continua a ter dificuldade em reconhecer com precisão os rostos de pessoas negras.

Em última análise, minimizar os seus próprios preconceitos fará de si um colega, gestor e líder de recrutamento melhor. Ajudará a criar um ambiente mais dinâmico, onde diferentes vozes possam fazer-se ouvir, e criará um produto ou serviço aplicável a uma parcela maior do mundo.

Algumas leituras adicionais para o ajudar no seu processo de recrutamento.

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